技能、能力薪酬体系.ppt

管理学院 王乐杰,1,第四章 技能、能力薪酬体系,管理学院 王乐杰,2,技能薪酬体系,技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度、广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,管理学院 王乐杰,3,技能薪酬的实施条件,从工作性质上看，技能薪酬体系适用于需要多种技能的职位 深度技能 广度技能 垂直技能,管理学院 王乐杰,4,技能薪酬体系能否得到应用还取决于管理层的认识。 企业中采用的任何制度最终都取决于管理层。,技能薪酬的实施条件（续）,管理学院 王乐杰,5,技能薪酬体系的设计流程,建立技能薪酬体系设计小组 进行工作分析 评价工作任务 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证,管理学院 王乐杰,6,1、建立设计小组,要成立两个层次的小组 指导委员会来自公司高层，把握全局 设计小组来自各相关部门，从事具体设 计工作。 设计小组的成员工有广泛的代表性。,管理学院 王乐杰,7,2、进行工作分析,技能薪酬的支付对象是组织需要的技能 不做详细的工作分析，就不能区分所需的技能，难以划分技能等级。,管理学院 王乐杰,8,3、评价工作任务,对各项工作任务的难度和重要性进行评价。 需要制定相应的尺度,管理学院 王乐杰,9,4、技能等级的确定与定价,技能等级模块：员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。 将经过评价的工作任务分入不同的模块中。 按照一定的标准确定各模块的相对价值。,管理学院 王乐杰,10,5、技能的分析、培训与认证,技能分析：确定每个模块中的员工处于什么技能水平上。 培训：通过技能分析可以确定培训需要和培训方法。认证与再认证：确保员工达到并保持已有的水平。,管理学院 王乐杰,11,技能薪酬体系的优缺点,优点 激励员工不断开发新知识和技能，提高员工执行任务的灵活性和多功能性。 有助于高水平员工更全面地理解组织。 有利于专业人才安心本职工作。 组织在员工配置方面有更大的灵活性。 有利于形成高度参与型管理风格。,管理学院 王乐杰,12,缺点： 企业要往培训及工作重组方面进行投资，可能出现短期内薪酬上涨的状况。 如果不能把投资转化为实际生产力，企业将得不偿失。 比职位薪酬体系管理更复杂。,技能薪酬体系的优缺点,管理学院 王乐杰,13,能力薪酬体系,能力是指一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特征的总称。在组合得当且环境适合的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作及整个组织的绩效有一种预测作用。 能力是能预测人们在工作或生活中是否能取得高绩效或成功的要素的集合。,管理学院 王乐杰,14,能力的冰山模型,知识,技能,自我意识,性格,动机,水面,管理学院 王乐杰,15,界定组织所需要的能力,并不是所有能力都是组织所需要的 斯内尔的核心能力界定模型 核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为客房带来特别的、与众不同的利益。 核心能力的判断标准： 有价值 很独特 可扩展 能学习,管理学院 王乐杰,16,斯内尔认为，核心能力可分为知识、流程、关系、技术四类。,知识 微生物 免疫诊断 抗体,流程 研发 生物提纯 DNA杂交,关系 美国军队 世卫组织 销售网络 雇员,技术 免疫鉴定 快速诊断 基于DNA,管理学院 王乐杰,17,衡量能力,通常有两种思路来衡量员工能力 将组织所需的每项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件都设置技能等级和与之相对应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量员工能力。 将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格要求来衡量员工的能力。,管理学院 王乐杰,18,管理学院 王乐杰,19,将能力与薪酬结合,直接挂钩：员工的基本薪酬由能力决定。 间接挂钩：基本薪酬由员工所在的职位和员工能力共同决定。其中能力职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置。,管理学院 王乐杰,20,A1,A2,A3,3,1,2,4,管理学院 王乐杰,21,能力薪酬体系产生的背景,市场竞争方式的变化。 知识经济时代的竞争是人才的竞争。要成为一流的企业，就要一流的员工队伍。 组织结构的变化 跨部门、跨职能团队出现、组织结构扁平化使员工不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他们需要的是较大的自主权和工作弹性。 管理理念的变化 将能力与薪酬挂钩，是引导员工学习，进而企业提升自身核心竞争力的重要方法。,管理学院 王乐杰,22,能力薪酬的优缺点,优点：