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第一章：薪酬管理总论21、报酬含义22、报酬的分类23、薪酬（Compensation）含义34、总薪酬的构成 ：可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。 35、Salary和Wage的区别36、影响基本薪酬变动的因素37、薪酬管理三大目标：公平性、有效性、合法性38、薪酬管理系统与模型（米尔科维奇、纽曼）（P12）49、薪酬管理要达到的四方面要求（P15）4第二章：战略性薪酬管理41、开发总体薪酬战略四个步骤（P31）4第三章：内部一致性界定41、内部一致性：42、薪酬结构43、内部薪酬结构界定：P5244、标准：内容与价值45、基于工作的薪酬结构56、基于人的薪酬结构57、影响内部薪酬结构的因素58、外部因素59、组织因素5第四章：职位分析61、职位分析62、职位分析术语（职位族、职位、工作任务）6第五章：职位评价61、职位评价62、职位评价方法的优点与缺点63、计点法的三个基本特征74、报酬要素7第六章：基于人的结构71、基于技能的结构72、技能薪资体系的优点和缺点（刘昕P147）73、技能分析：是一种识别和收集完成某个组织的工作所需的技能信息的系统过程8第七章：竞争性的界定81、外部竞争性8薪酬水平8薪酬形式82、控制成本公式83、竞争性薪酬政策的选择（优势与劣势）84、薪酬组合政策的备选方案95、馅饼的缺陷96、仪表盘: 以竞争者*为基线的总体薪酬组合分类对比107、同一结构内部薪酬的组合变化10第八章：设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构101、薪酬调查102、薪酬调查的目的103、市场线104、内部结构与外部市场工资率相结合115工资宽带化：是指将较多的工资等级重新划分为为数不多的几个工资宽带，每个宽带都有相当大的工资幅度。116、工资幅度与工资宽带的比较117、薪资结构的发展趋势 （可参考刘昕P270273）128、如何对工资调查数据作分析（详细可见ppt第八章P6181）13第十章：绩效工资计划131、绩效加薪132、收益分享公式：斯坎伦计划 、拉克计划 、生产率改进分享计划13三种收益分享公式13斯坎伦计划13拉克计划 (考计算题，例子：P270)14斯坎伦/拉克计划的实施14斯坎伦/拉克计划的异同143、群体激励计划：优点与缺点（可参照P274图表理解）14第十二章：福利的决定过程151、员工福利：是总体薪酬组合的一部分。除了向员工的工作时间支付工资外，雇主还以承担全部或部分费用的方式向员工提供各种福利待遇，如人寿保险、养老金、工伤赔偿以及休假等。152、为什么员工福利不断增加(5点)153、弹性福利计划的优缺点（P319）15第十八章：管理：让薪酬真正发挥作用151、员工流失效应152、相对工资率计算方式(P478)163、集权化与分权化164、全公司性原则的灵活性(P487)165、流程再造和外包16第一章：薪酬管理总论1、报酬含义：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。2、报酬的分类：3、薪酬（Compensation）含义：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。4、总薪酬的构成 ：可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。 5、Salary和Wage的区别 Salary，Exempts（美国公平劳工法）、管理或技术人员，年薪或月薪，加班无加班工资 Wage，Nonexempt（不免税）、蓝领工人，按小时或周计薪，加班有加班工资 6、影响基本薪酬变动的因素1、总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度；2、其他雇主支付给同类劳动者基本薪酬的变化；3、员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。4、企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度绩效加薪：最重要的一种基本薪酬增长方式 7、薪酬管理三大目标：公平性、有效性、合法性公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同位置上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。有效性，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。8、薪酬管理系统与模型（米尔科维奇、纽曼）（P12）9、薪酬管理要达到的四方面要求（P15）1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2、薪酬的内部公平性或者内部一致性；3、绩效报酬的公平性； 4、薪酬管理过程的公平性 第二章：战略性薪酬管理1、开发总体薪酬战略四个步骤（P31）评价薪酬的含义 （对下列因素的薪酬管理含义进行评价，是构建薪酬战略必不可少的环节）动态竞争理解经营领域，理解组织所在行业及组织如何规划在行业内的竞争，相应调整薪酬战略。文化/价值观薪酬体系能够折射组织的形象和地位社会和政治环境员工需求员工之间的差异，提供更多的选择（弹性福利计划）工会偏好其他人力资源体系是配角还是变革的催化剂绘制薪酬战略图（P36 微软公司与SAS公司薪酬战略图比较）薪酬模型要素：薪酬目标重要程度（即薪酬在整体人力资源战略中作用）；内部一致性；外部竞争性；对员工贡献的认可 ；薪酬管理实施战略设计薪酬体系来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术 （薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。如职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系）重新评估随外部环境变化重新调试；随组织战略变化重新调试 （第二章ppt18-21帮助理解）第三章：内部一致性界定1、内部一致性：通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬2、薪酬结构：是指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。主要通过薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述。3、内部薪酬结构界定：P52（1）职位等级（level）的数量；（2）不同等级之间的工资级差（differentials）；（3）用于确定这些等级和极差的“标准或基础”。4、标准：内容与价值（内容和价值是最普遍的决定内部薪酬结构的基础）内容：指完成一项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需要的知识等）。价值：指工作的重要性：对组织目标的相对贡献使用价值：反映了员工从事某种工作所生产的产品或服务的价值。交换价值：是雇佣双方针对某种工作所达成的任何一种水平的工资5、基于工作的薪酬结构（job-based structure）以工作内容任务、行为和责任作为建立的基础。6、基于人的薪酬结构（person-based structure）将焦点转向了员工：员工所具备的、不管是否在其特定的工作中使用的技能（skills）、知识（knowledge）或能力（competency）。7、影响内部薪酬结构的因素（备注：不清楚这些因素之间如何联系，故在讨论这些因素时，也将介绍各种相关理论）8、外部因素p 经济压力 斯密：市场力量决定薪酬结构；第一位将交换价值和使用价值应用于人力资源管理；工业革命的技术创新增加了劳动力的使用价值但没有相应提高其交换价值。 马克思：雇主榨取了使用价值和交换价值之间的差额带来的剩余价值，工人应该推翻资本主义制度并夺回自己的使用价值。 边际生产率理论：雇主付给员工与其生产率相当价值的薪酬。p 政府的政策、法律与规章（最低工资立法） 同工同酬与最低工资立法等，可能会造成更扁平、更紧缩的工资结构。p 外部利益相关者 工会、股东、政治团体等利益相关者。p 文化与习俗 文化：处理人们共享信息的心理编码。 柏拉图：如果一个社会最富有者的报酬是最低收入者的四倍，社会最昌盛。 亚里士多德：报酬差距最大限度是5倍。 14世纪的瘟疫导致的劳动力短缺使得工资上升。 日本的年功工资制源于传统文化，因为维持代价高昂，现在也在变化。将年龄大的员工调入低报酬的的经营单位，并强化绩效和弱化资历。 9、组织因素p 组织战略 薪酬战略与组织战略的关系是处于变化之中，而不是一成不变的。p 组织的人力资本 人力资本是影响内部薪酬结构的一个主要因素。（技能和经验为组织增加的价值越大，其所要求的工资就越高） p 组织的工作设计 生产产品和服务的技术（technology）会影响组织的设计（organizational design）、要完成的工作（work）以及完成工作所需的技能（知识）（skill/knowledge）。 组织设计深刻影响着组织的结构和薪酬结构：外包导致组织结构的扁平化，少了很多层级，薪酬结构发生了相应的变化，并且在组织中工作的人也不一定是组织的人，保安、清洁工人甚至软件工程师、会计等都不是组织的成员。p 整体的人力资源政策 组织的其他人力资源政策（human resource policy）也会影响内部薪酬结构。例：较多的层级导致较多的晋升，“职业成长”的感觉。p 内部劳动力市场：内部因素与外部因素的结合 内部劳动力市场（internal labor markets）是把组织因素与外部因素统一起来的一系列原则和程序，用于（1）确定单个组织内部不同工作的薪酬；（2）在不同的工作之间配置员工。（外部因素是初级职位薪酬的主要影响因素，非初级职位的薪酬差异主要是组织内部因素的反映） p 员工的认可程度：一个关键因素 公平性的重要来源：程序公平（procedural justice），即决定薪酬结构的程序是公平的；分配公平（distributive justice），指程序的结果薪酬结构本身是公平的。 薪酬结构公平性的保证： （1）薪酬程序被一致地应用于所有员工； （2）员工参与了薪酬制定过程； （3）薪酬程序中包括申诉程序； （4）所使用的数据是准确的。p 薪酬结构变化 内部及外部因素的变化薪酬结构的扭曲“变化凝固变化”的动态过程 例：美国机场安检员的薪酬变化。“9.11”前：5.50美元/小时；“9.11”后初级职位的起薪20美元/小时，外加美国联邦政府员工的福利。第四章：职位分析1、职位分析：是收集用以识别工作的相似性与差异性的信息的系统过程2、职位分析术语（职位族、职位、工作任务）职位族（job family）：由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族，例如行政管理类、教学类、职位（position/job）：某个员工所承担的任务的组合，构成了该员工全部的工作内容。例如，客户服务代表工作任务（task）：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动，例如接电话、教师授课第五章：职位评价1、职位评价:指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的2、职位评价方法的优点与缺点书本P106优点缺点排序法快速、简单、容易解释随着职位的增加而变得烦琐；比较基础不明显归类法在一个体系中可以将内容广泛的工作组合起来职位说明可能会留下过多的认为操作空间计点法报酬要素是比较的基础；报酬要素指明什么是有价值的可能会陷入各种繁文缛节并拘泥于各种规制ppt第3章 职位薪酬体系与职位评价 27、30、53：非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。优点缺点排序法1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）归类法1、简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。2、当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。3、可以将各种职位容纳到一个系统之下。1、在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。2、职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。3、可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。4、对职位要求的说明可能会比较复杂。5、对组织变革的反应不太敏感。计点法1、提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；2、避免主观评价，科学、精确、合理；3、根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。1、计算过程复杂，难于掌握；2、报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；3、不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性3、计点法的三个基本特征 报酬要素 对要素等级的量化测量 反映各个要素相对重要程度的权重4、报酬要素：指那些受组织重视的工作特征，它们有助于组织执行经营战略和实现经营目标第六章：基于人的结构1、基于技能的结构 将员工的薪酬与其所获得的与工作有关的技能、能力及知识的深度和广度相关联。以技能为基础的结构根据员工获得的所有可证明的技能来支付其薪酬，而不管他们所从事的工作是要求所有这些技能，还是只要求具备其中部分特定技能。薪酬与从事工作的人紧密关联。相比而言，基于职位的计划根据员工被分配的工作来决定其薪酬，而不管他们具备什么样的技能。 与其相反，基于职位的薪酬计划中员工所获得的薪酬与他们的职位有关，而与其所具有的技能无关。 2、技能薪资体系的优点和缺点（刘昕P147）优点5个： 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，鼓励不断获取新知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。（对医疗保健机构专业特别适用） 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（技能越多弹性资源扮演多种角色，且全方位理解整个工作流程更好服务客户与组织） 在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（灵活顶岗） 有助于高度参与型管理风格的形成（薪资与员工对组织的价值相联系，员工关注点是个人以及团队技能的提高）缺点3个： 企业薪酬成本可能出现超额成长（企业需要在培训既工作重组方面进行投资，员工生产率的提高不能抵消额外增加的劳动力成本） 可能提高员工的平均薪酬水平 技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。（如果企业不能通过管理把这种人力资本投资转化为实际生产力，就无法获得必要的利润） 技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂。（耗费大量时间对每一位员工在技能的不同层级上取得的进步加以评估和记录；制定技能等级评价标准；评定过程可能的争议）3、技能分析：是一种识别和收集完成某个组织的工作所需的技能信息的系统过程第七章：竞争性的界定1、外部竞争性 指组织之间的薪酬关系与竞争对手相对应的薪酬。 薪酬水平：是指某雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为： （基本工资+奖金+福利+股票价值）/员工的数量。 薪酬形式：是指构成总体薪酬的各种报酬或薪酬组合。备注：薪酬水平和薪酬组合关注的两个目标：控制劳动力成本 ；吸引和留住员工 2、控制成本公式3、竞争性薪酬政策的选择（优势与劣势）政策优点缺点跟进（匹配）型避免将雇主置于产品定价的劣势无法为雇主赢得劳动力市场上的竞争优势领先型1、使雇主吸引和留住员工的能力最大化2、将员工对工资的不满降至最低限度3、降低员工的流失率和矿工率1、强迫雇主为避免出现内部不一致性和员工抱怨，为在职员工增加工资2、隐藏工作的某些负面特征（任务缺乏挑战性或同事不合）滞后型1、提高员工忠诚度并强化团队的战斗力，从而提高生产率2、在薪酬水平上滞后，在工作的其他回报上领先（热门任务、杰出同事）1、影响公司吸引潜在员工的能力2、需要辅之以未来更高回报的承诺3、未被满足的期望可能会产生负面效果弹性关注工作的总体回报（除了财务回报），并重视赋予员工对这些回报的选择权雇主/共享的选择在薪酬组合中提供员工的可选择项目向员工提供过多不同类型的薪酬选择将会导致困惑、错误和不满4、薪酬组合政策的备选方案5、馅饼的缺陷 6、仪表盘: 以竞争者*为基线的总体薪酬组合分类对比 仪表盘改变了关注的焦点，从对单个公司内部各种薪酬形式的相对重要性的强调（饼图），转变为对每种薪酬形式自身与市场状况（许多公司）的比较 关注焦点不同，二者都承认薪酬组合的重要性7、同一结构内部薪酬的组合变化 请记住：处于内部职位结构不同层级的员工所获得薪酬组合是不同的 虽然在各个组织之间这些比例不尽相同，但更加强调组织中较高层级职位的绩效（通过奖金激励和股票）是一种通行的做法。即组织中较高层级的职位影响组织绩效的机会先对更多第八章：设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构1、薪酬调查 是一种收集其他雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程2、薪酬调查的目的：P189p 根据竞争对手薪酬水平变化调整自身的薪酬水平；p 相对于竞争对手所支付的薪酬形式调整自身薪酬组合；p 建立薪酬结构或为其定价；p 分析与薪酬相关的问题；p 评价产品（服务）的市场竞争对手的劳动力成本。3、市场线：把在横轴上（内部结构）某个公司的基准职位与在纵轴上竞争对手（市场调查）所支付的市场工资率连接起来。它总结了市场上竞争对手所支付的现行工资率的分布状况。4、内部结构与外部市场工资率相结合可参考分析：Q为何要设计薪酬等级与薪酬幅度？ 工资等级和工资幅度提供了处理外部市场压力和组织差异的灵活性： 申请工作的员工个体之间的资质（技能、能力和经验）差异； 生产率差异或这些不同资质的价值差异 竞争对手使用的薪酬形式的组合差异Q工资幅度为薪酬经理提供了如下机会： 运用工资认可个体的绩效差异； 满足员工的期望即使从事相同的工作，长期之内也将会获得加薪； 鼓励员工留在组织中。5工资宽带化：是指将较多的工资等级重新划分为为数不多的几个工资宽带，每个宽带都有相当大的工资幅度。6、工资幅度与工资宽带的比较7、薪资结构的发展趋势 （可参考刘昕P270273）宽带型薪资结构的特征及作用 支持扁平型组织结构（打破严格等级制，有利于企业保持组织结构灵活性及迎接外部竞争） 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（传统薪资增长取决对于本人在企业地位的变化而不是能力提高；宽带型薪资结构为员工提供的升级机会少，但更有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪资等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面） 有利于职位轮换（员工角度：传统薪资结构中，职位变动必然导致员工薪资的变动。故从上一级职位向下调动员工时遇到障碍；同时，企业对员工在同一职位级别的调动也会导致员工不乐意接受，因调换职位不带来薪资水平的上涨，可是会导致工作难度的增加企业角度：减少了过去因为员工职位的微细变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪资结构调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等） 能密切配合劳动力市场上的供求变化（宽带型薪资结构中，薪资水平是以市场薪资调查的数据以及企业的薪资定位为基础确定的，因此薪资水平的定期审查与调整使企业把握其在市场上的竞争力；能够配合劳动力供需变化，有效控制成本） 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变（传统薪资结构的官僚性质导致薪资决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪资级别，其他职能部门以及业务部门经理参与薪资决策的机会是非常少的；而在宽带型薪资结构设计情况中，即使在同一薪资宽带中，由于薪资区间的最高值和最低值之间的变动比率至少为100%，部门经理对下属的薪资定位拥有更多的权力和责任，有助于管理人员充分利用薪资这一杠杆引导员工实现企业目标） 有利于推动良好的工作绩效（通过使薪资与员工能力和绩效表现结合灵活激励员工；鼓励员工进行跨职能流动，有助于企业迎接外部市场环境挑战及强化创新；传递个人绩效文化及团队绩效文化，弱化内部晋升竞争）传统薪资结构与宽带型薪资结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多地参与薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工工作表现的关系松散紧密薪资等级多少级差小大薪资变动范围窄宽8、如何对工资调查数据作分析（详细可见ppt第八章P6181） 分析调查数据 综合职位评价与市场调查数据 调整数据以反映组织的薪酬政策第十章：绩效工资计划1、绩效加薪：将基本工资的增加额（绩效加薪额）与对员工的主观绩效评价的等级相联系评价：绩效薪酬是一种权利观念转变的信号。薪酬必须随着按某种标准衡量的个人、团队或组织的绩效变动而变动，即将员工的绩效与预定的标准相比较来确定激励薪酬的额度。2、收益分享公式：斯坎伦计划 、拉克计划 、生产率改进分享计划 三种收益分享公式 分子或输入因子总是某种劳动力成本变量，通常用美元或实际工作时间表示 分母是对输出因子的度量，通常表示为净销售额或增加的价值 每种计划都根据比率的现值和比率在某个约定年份的基础值的差来确定员工的激励报酬 相对于基础值而言，比率的现值越大，激励报酬就越高 这三种最基本的收益分享计划的差异主要在于他们是关注成本节约（等式的分子）还是注重对收入的度量（等式的分母）斯坎伦计划n 设计用来在不降低企业正常运营活动水平的情况下降低劳动成本 n 激励报酬是劳动力成本与产品销售价值(SVOP)之比的函数。n SVOP 包括销售收入和库存商品价值的机制拉克计划 (考计算题，例子：P270) 其计算的比率表示的是薪酬总额中每一美元生产的产品价值。斯坎伦/拉克计划的实施 有两大要素对于斯坎伦计划和拉克计划的成功实施来说至关重要： 生产率标准 （对基年数据的有效度量，选择一个既非“繁荣”又非“萧条”的年份作为基年；工人和管理层接受这种激励奖金的计算方法） 有效工人委员会的发展（即是生产率委员会或奖金委员会，这些委员会的基本功能是评价员工和管理层关于提高生产率和削减成本的建议）斯坎伦/拉克计划的异同 n 拉克计划将激励与各种各样的成本结余相关联，而斯坎伦计划仅仅关注劳动力的成本结余； n 这一更大的灵活性可能有助于解释为什么拉克计划与个体激励计划具有更好的兼容性。 3、群体激励计划：优点与缺点（可参照P274图表理解）第十二章：福利的决定过程1、员工福利：是总体薪酬组合的一部分。除了向员工的工作时间支付工资外，雇主还以承担全部或部分费用的方式向员工提供各种福利待遇，如人寿保险、养老金、工伤赔偿以及休假等。2、为什么员工福利不断增加(5点)p 工资与物价管制(由于政府对工资增长规模的严格控制，工会和雇主寻找新的和经过改进的福利来满足员工的需求)o 工会 （法律赋予工会相当大的力量，允许工会就员工福利问题与雇主进行集体谈判；二战后工人对福利的要求进一步增加）o 雇主推动 （现存的许多福利都是有雇主最先发起，这一主动措施大部分源于对员工满意度和生产率的关注）o 福利的成本效应 （大多数员工福利都是可以避免支付个人所得税的；员工能够以比自己单独行动更低的成本获取许多基于团体的福利）o 政府推动 （政府规定员工的法定福利；其他形式的员工福利受到法律的影响和各种条款的制约）3、弹性福利计划的优缺点（P319）参考备注： 逆向选择问题：如果员工每年都有选择福利方案的权利的话，那么，他们常常会根据自己最容易出问题的那些方面来选择最有利于自己的福利组合 非歧视规定估计是指不得优惠高薪职员，以实现员工普惠制类似意思（/1300564.shtml）第十八章：管理：让薪酬真正发挥作用1、 员工流失效应 员工流失效应（turnover effect）有时被称为“搅拌”或“滑动”，它承认这样一种事实，即当员工，离开公司（解雇、辞职或退休）时，他们通常被工资较低的新员工取代。 员工流失效应可以通过如下方式计算：年度员工流失率乘以计划平均工资增长率。例如：假定每年劳动力成本为1000 000美元的组织，它的员工流失率为15%，并且计划平均工资增长率为6%。解答：员工流失效应为：0.15*0.06=0.9%，或9000美元（0.009*1000 000美元） 因此为应对6%的工资增长，并不需要增加60 000美元的预算（0.06*1000 000美元），只需要51 000美元即可。员工流失效应也将降低与