ERP沙盘模拟营销与策划中心工作总结.doc

营销与策划中心工作总结一、决策与运营情况1、市场开拓与ISO认证总的来说，本公司主要在前三年致力于市场开拓和ISO认证工作，相对及时地开辟市场、取得ISO认证。但由于公司前几年的经营状况不容乐观，在市场开拓方面持保守态度；加之资金链紧张，最终没有完成向国际市场的进军。具体开拓情况如下：年份区域市场国内市场亚洲市场国际市场第1年第2年第3年结果完成完成完成未完成年份ISO9000ISO14000第1年第2年第3年结果完成完成从以上两表可以看出，区域、国内、亚洲市场以及ISO9K、ISO14K的开拓和认证均在前几年内进行，且中间没有停滞，以最快的速度完成了任务。这为企业在相关市场内投放广告、领取订单提供了有力保障。而国际市场在开拓1年后停滞，直到结束也没有继续进行，这一方面反映了最初定位的模糊，另一方面限制了企业扩展经营。2、产品研发不同于市场开拓和ISO认证的顺利，本公司的产品研发过程相对坎坷，有些产品开发中途出现停滞。产品开发的不及时曾两次导致我公司的市场地位下降，这也是前期没有做好长远决策与规划的结果。公司产品研发过程如下：年份P2P3P4第1年第2年第3年第4年第5年注：产品研发每季度进行一次，共需5季完成，每个“”代表按规定数额投入1次。从上表可以看出，公司在前两年内完成了P2、P3产品的开发，而P4产品从第2年开始研发，中间停滞两年，在第5年最终完成。需要说明的是，上表无法体现研发投入的具体季度，事实上P3产品并不是在第二年年初就完成的。因此，P3、P4两项产品的研发都存在滞后，使公司在抢占市场份额时陷入被动。这一问题在后文还会详细分析。3、广告投放广告投放是营销任务的重中之重，广告投放量的多少一方面关系着公司的订单选择权以及市场占有率大小，另一方面决定着公司的费用成本。成功的广告投放体现在较高的投入产出比，实践证明单方面追求市场地位的广告投放方式是不可取的。本公司的广告投放情况见下表：从上表可以看出，本公司的广告投放缺乏长远、稳定的策略，导致广告投放的资金时多时少，投放效果良莠不齐。具体决策过程如下：第一年： 初次投放广告时既没有以往经验作为参照，对产品的总销售额也没有概念，只能在现有的共34M现金中凭感觉投放广告。经过大家商议，决定投放约一半的现金作为P1的广告。最终在4，7，26，17，38，28中排名第四，拿到金额为16的订单。第二年：在第二年的新年度规划会议上，公司高管经过商议一致决定争夺区域市场的市场老大。由于第一年将长期贷款借到了最高限额，公司的现金相对充裕。此次广告投放采用了盲目冒进的策略，在没有充分考虑单额和游戏容量的情况下投入了多达65M现金。这一举措确实使我公司抢到了区域市场的老大地位，但代价是沉重而深远的。但结合其他公司的广告投放情况（16，32，48，65，5，6）来看，本公司的投放金额明显过高。作为一项费用支出，这给公司的将来造成难以缓解的财务负担。第三年：经过上一年的坎坷运营，我们已经意识到广告投放过多将会造成诸多问题，又因为年初投放广告时现金紧缺，加之作为区域市场的市场老大可以获得相对较高的产出投入比，因此本年的广告合计仅为4，为所有公司中最少的。另外由于生产线建造不及时，生产力制约下无法拿到P4的更多订单，导致本年在区域市场的单额总计45M，惜败于E公司的46M，丢失了市场老大地位。这更加证明了武断采用大额投放的方式夺得的市场老大地位如果没有生产力的保障将很难维持，也再次体现出第二年决策的失误。第四年：在上三年的运营中，我们逐渐发现单凭感觉和印象进行广告投放决策是非常不理智的，且广告投放数额的不稳定会导致经营状况的不稳定。从本年开始，公司决定采用稳健的策略，较为保守地投放广告，避免更大的失误。本年的广告投放总额为11M，区域市场没有投放；在本地和国内都仅为第五名选单。幸运的是，由于当年只有我公司和F公司开辟了亚洲市场，我公司仅用3M的现金夺得了亚洲市场的老大地位。这体现出了市场开发及时的重大效果，肯定了我们在市场开拓方面决策的正确性。但遗憾的是我们在之后并没有借鉴这次成功的经验加紧开拓国际市场，因此限制了发展潜力。第五年：当年继续采用保守策略，受到年初现金不足的影响，共投放11M广告到本地、国内、亚洲市场。在本地、国内市场已然只排名第五选单，在亚洲市场借助老大的地位得以优先选单。但遗憾的是，由于公司的P4产品研发不及时，此时还没有完成，因此无法接受P4产品订单，造成在亚洲市场上的销售额仅为88M，被F公司以100M超越，再次丢失市场老大地位。第六年：前五年的经验教训终于汇集成相对完善的策略，前几年的经营实践中我们发现多拿订单扩大生产是扭亏为盈的唯一途径，这也决定了广告投放的重要作用。本年共投放32M广告，结合了各个市场各产品的数量与价格分布，以亚洲市场为重点，其他三个市场也有投放。因为此时P4产品已经开发完毕，不存在产品种类上的缺陷，凭借亚洲市场上的第二轮选单重新获得了市场老大地位。以上极为本公司各年的广告投放情况，其中的重要操作将在下文中展开分析。二、营销决策对比分析1、广告投放双向对比（1）纵向对比分析本公司逐年的广告投放及相应产出情况，可以清晰的看出初期的盲目和逐渐成熟。总体来说这是一个从激进到保守再到理智积极的状态。首先，由销售额决定的下年市场排名见下表：年份本地区域国内亚洲第1年4第2年41第3年625第4年551第5年552第6年5241由上表可见，公司先后取得了三次市场老大地位，但前两次都在下一年中丢失。究其原因，两次都是因为产品供应不及，无法选择大额订单造成的。第2年得到市场老大的原因是超高广告投入，第3年丢失是因为P3供应不充足；第4年得到亚洲市场实属幸运，当时仅有两个公司开辟了亚洲市场，第5年的丢失是因为P4产品未完成研发，无法拿到订单。由此可见，历史总是惊人的相似，两次市场地位的丢失如出一辙。若是我们在第一次失误后及时反思，也许可以避免第二次悲剧的上演。所幸第6年时广告投放相对理智，重新取得了市场老大地位。公司的市场占有前景还是比较乐观的。其次，公司历年的广告产出比如下：年份第1年第2年第3年第4年第5年第6年广告产出比0.940.7714.504.829.646.63从以上图表可以看出，本公司前两年的广告产出比极低，处于严重收不抵支阶段；第3年、第5年得益于市场老大地位，获得较高的广告产出比。另外，公司在后面的三年广告产出比趋于稳定，这也体现出广告投放日渐理智，定位日益清晰。从以上两项分析可以看出，我公司在最初的两年内采用的广告投放策略及其稚嫩，以致于造成了难以弥补的错误。之后的两年受到前两年的影响一下子由激进转为保守，没有抓住最佳时机尽量多地获取订单，在平稳经营的同时没有实现突破。最后两年逐渐找到状态，在充分分析的基础上进行广告投放，配合着不断扩大的生产力争取更多订单，使公司一步步实现扭亏为盈。虽然我们的“觉悟”较晚，但从时间线的延续上来看，公司的前景相当乐观。（2）横向对比与其他五个公司的对比更加可以体现出本公司经营的优缺点。本部分依然从市场地位和广告产出比两部分展开对比讨论。首先，历年市场老大分布情况如下：123456本地EAAAAA区域DEEAA国内FFFF亚洲DFD从上表可以得出三条结论：第一，只要策略得当，市场老大的地位是可以保住的。纵观整个经营流程，A公司在取得了本地和区域市场的老大地位之后都未曾丢失，连续多年维持良好势头；F公司在国内市场上也一直保持市场老大地位。实践证明，产品研发和生产力是保障市场地位的重要因素，这两个公司在这方面都有很好的表现。第二，偶然获得的市场地位如果没有实力保障，极易丧失。我D公司和E公司都曾两次被抢夺市场老大地位，成因如出一辙，都是由于某项产品存在研发或生产的短板。这说明，市场老大的地位只能保证下一年获得较大的投入产出比，但是应该居安思危，在广告投入上多下功夫，防止地位被抢走。第三，本轮游戏中市场开拓普遍不充分。由上表可见，6个公司中无一开发国际市场，造成整体市场规模没有达到最大。单就我公司而言，由于受到前期经营的打击，在中期泯灭了开拓最大国际市场的野心，因此失去了一个出奇制胜的良好机遇。从总体上讲，国际市场未开拓的局面也造成最后一年前四个市场的竞争极其激烈，使许多公司依然存在产能过剩、订单不足的问题。这也反映出了各公司在开拓市场方面目光不长远。其次，可以从累积市场占有率图中分析各公司的市场份额情况：从上图可以看出，经过6年的运营，有些公司已经有了明确的主营市场。A公司在本地、区域的市场占有率明显较大；F公司在国内市场占有了半壁江山；我D公司也在亚洲市场内具有显著优势。此外，本地、区域、国内市场的竞争都及其激烈，亚洲市场竞争相对轻松。从这一项上来看，我公司的优势比较明显，发展前景看好。美中不足是尚未开发国际市场。最后看一下各公司每年的广告产出比：从上图可以看出，E公司的广告产出比始终维持较高的水平；A公司的产出比有逐年增加的态势；F公司后三年的投入产出比非常高。与之相比，我公司在第二年的广告产出比很低，之后各年忽高忽低，体现出了明显的脆弱性。这也反映出了我们广告投放决策的随意性。但相比较来说，我公司比B、C公司具有更加可观的广告产出比前景。2、决策成败分析基于以上经营事实，现对营销中心的所有决策和操作中的成功、失败之处分别总结并分析原因，总结经验教训。总结营销决策和操作的成功之处如下：操作成果经验率先开拓了亚洲市场只与2-3个公司参与亚洲市场的竞争，两次获得市场老大，具有最大占有率。具有前瞻性，先人一步开辟市场；避开竞争最激烈的市场，做到“人无我有”。及时调整广告投放数额第3、4年平稳过渡，第5、6年逐渐扭转被动趋势，走入良性循环。在一次决策失误的情况下不可气馁，应分析原因，迅速调整策略，避免更大的损失，同时寻找机遇。第6年广告投放科学在区域和亚洲市场都拿到了不少订单，重新获得了后者的市场老大地位。投放广告时要首先自我定位，明确主要的争夺市场和产品分别是什么，有重点地投放广告和选择订单。与成功的经验相比，本公司在经营中积累的失败教训更多一些：操作后果教训没有开发国际市场一经犹豫，在经营弱势的情况下无法通过市场的开拓争取更多优势，丧失了在最后创造更好业绩的机会。不能怀有从众心理，因为其他公司未开发而放弃开拓；要有长远目光，看到较长时间内的局势和未来的利润增长点。P4产品开发不及时产品种类的缺失造成市场占有的困难，销售额受到限制，甚至因此丢失了市场老大的地位。要有长远眼光，迅速完成所有产品的研发。想要占有任何一个市场，必须确保能产出市场上的任何产品。第2年广告投放过多导致财务危机，严重资不抵债；长期依靠借高利贷存活；当年生产建设现金不足，下年广告投放现金不足；打击决策层信心，释放消极信号。此举造成的亏损4年时间才得以弥补，这是六年内最严重的错误，没有之一。要领会游戏规则，防止费用投入虚大，超出游戏能够容纳的数量级规模；要有科学规划，分析投入产出。不可凭感觉单方面考虑投入情况；合理规划现金用度，在初期注重生产线的建设和投资，控制费用规模。3，4年过于消极保守投放广告不足导致订单数额不足，导致产能过剩，勉强维持生产却无法获得可观的利润。要有适应性与调节力，不可受过去的错误影响，因噎废食。应该按照生产能力决定广告投放和选单。在经营过程中，我们不断发现和总结经验教训，并尽快运用到之后的决策中，发展形势向好。虽然大的错误导致我们6年来的经营非常压抑，但相信在其中得到的教训可以更好地指导我们将来的行为。三、收获与感悟经过以上总结过程，我又一次清晰地回忆了六年来的整个经营过程，感慨颇多。坦白来说，我们的公司在6个小组中算是经营最压抑的小组，直到第5年还没有摆脱资不抵债的窘境。但是 “塞翁失马焉知非福”，这样的坎坷经历也使我受益匪浅。首先，我体会到了拥有长远规划和目光的重要性。市场的开拓、产品的研发甚至广告的投放都需要长达6年的规划。而我们最初并没有仔细规划主要的竞争产品和市场，而是盲目地凭感觉进行操作。在资金相对不足时贸然停滞了研发过程，造成最佳时机的错失。俗话说，机会只给有准备的人。如果我们在最初就做好各项计划，考虑到未来几年的主要利润增长点，想必也不会有那么多遗憾了。其次，无论做什么事情，都要足够重视游戏规则。在整个比赛过程中，许多组都在游戏规则上吃过亏。例如不了解长期贷款的限额、不知道ISO要在广告中投入、不清楚投入3M才能参与第二轮选单等等。这些问题给我们的运营过程留下了极不甘的遗憾。回忆我的参加过程，坦白来说，我并没能把指导用书从头至尾仔细浏览一遍，只是查阅与自己有关的内容，难免有理解上的疏漏。相信大多数同学也都是如此。这样一来，不要说利用规则来创造价值，因不懂规则而造成的意外损失已经相当惨烈。在以后的生活中，我一定会记住这次教训，无论处在什么样的局势中都首先明确游戏规则，在遵守的前提下加以利用，相信一定会有很好的结果。最后想说的是团队合作与个人性格。在这轮比赛中，我极大地感受到了团队合作的温暖和力量。我本是一个较悲观、易焦虑的人，在接二连三的打击下产生了极大的消极情绪，甚至影响了心情。所幸我们的CEO和其他各位同学都很乐观很开朗，他们没有像我一样放大自己的失败和他人的成功，而是客