管理者的角色定位思想差异,德鲁克等.ppt

1,管理者 的角色定位,成都纳实管理咨询公司,2004-9-18,解放老板,2,企业为什么 倒闭 ？,3,61290家倒闭企业的寿命分布（%）,4,企 业 倒 闭 的 原 因,5,管理者为什么 英年早逝 ？,6,每天的生活像打仗 首创集团总经理刘晓光的一天,7,开不完的会： 该开的没开 做不完的事： 该做的没做 说不完的话： 该说的没说 认不完的人： 该认的没认,每周有21.7小时 用于开会谈判 每周有17.2小时 用于交际应酬 每周有17.1小时 用于商务旅行,“眼睛一睁，忙到熄灯” 管理者的真实写照,8,90.6%的管理者处于 “过劳”、“赌命” 状态,每周工作时间：65小时 每天睡眠时间：6.5小时 18.3%的管理者一周7天都处于工作状态 1/3的管理者每天工作时间超过12小时,9,“过劳”、“赌命”的 后果,“君忙臣闲，国必乱”； 自己英年早逝 后继无人,10,“过劳”、“赌命”的 原因,缺乏角色意识 角色错位 角色冲突 制度 习惯,11,角色回归 管理者的角色定位,12,企业发展金字塔与角色定位,管理公司文化,开发管理系统,开发运营系统,获 取 资 源,开发产品或者服务,识 别 并 界 定 市 场,企业基础:定义经营领域,13,管理学大师对管理者的角色定位,德鲁克：管理者=指挥家+作曲家 彼得圣吉：管理者=设计师+仆人+教师 明茨伯格：管理者=人际关系角色+信息传 递角色+决策制订角色,14,管理者 领导者 寻求稳定 探讨革新 循规蹈矩 独辟新径 维持原状 提高发展 注重制度与结构 注重人力资源 依赖控制 唤起信任 目光短浅 目光远大 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 把事情做对 作正确的事情,约翰科特对企业管理者与领导者的描述,15,角色一:设计师,管理者 应该扮演什么角色？,角色二:教练,角色三:推进者,角色四:文化缔造者,16,如何进行角色定位,静态定位:管理层次与角色,17,角色定位,动态定位:企业生命周期与角色,青春期,18,企业生命周期的 阶段特征及管理要点,19,忙碌不堪的婴儿期,主要危机 创业者不能取得支持,包含股东、银行、家人或供应商。 在忙乱与疲惫中失去信心、兴致与承诺。 长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。 缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。,20,管理重点： 坚定的意志与取得必要的支持。 注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。 集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。 找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。 任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。,21,信心十足的学步期,主要危机 未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。 未能建立功能团队企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务 、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。 过早分权快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。,22,管理重点 审慎评估各项投资。 在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。 建立强而有力的功能团队。 管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。 考核要配合公司的发展重点。,23,矛盾冲突的青春期,主要危机 创业者与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。 旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。 规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。 规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利益，忘了客户的存在）。 创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。 落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。,24,管理重点 创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。 如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。 调和旧人与新人的关系，并促成团结。 建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。 大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个新台阶。 考核制度要逐渐严密。,25,成熟稳键的盛年期,主要危机 缺乏具有综合管理能力的高级人才。 过于自傲自满，欠缺危机意识。 领导班子过早退休，传承失败。,26,管理重点 建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用公司是培育高级人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练中心）。 提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。 制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。,27,持续发展或衰老的稳定期,主要危机 注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。 失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。 制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。,28,管理重点 激发组织活力与竞争力，GE的威尔逊在80年代公司营运还不错时，便大刀阔斧，将所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。 对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。 运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。,29,角色定位,30,31,员工成熟度 与 管理者的角色定位,32,高 关 心 人 低 低 关心任务 高 高 下属成熟度 低,33,管理者的三重境界,亲历亲为 有所为，有所不为 无为而治,34,管理者的角色转换,35,管理者角色的转换： 第一级 能力强的个人 透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献。 第二级 合作的团队成员 在团队的环境中，有效地与其他成员共事，帮助达成团队目标。,36,第三级 能干的管理者 运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标 第四级 有效的领导者 发动企业投入追求一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。 第五级 最佳的领导者 藉由谦逊个性与专业意志力的矛盾组合，建立持久的成功企业。,37,角色转换的关键,主观因素 客观因素,38,管理者的素质,39,柳传志的两因素论 - 事业心 - 学习能力,40,艾丰的“三然”论 做事毅然 成事自然 看事超然,41,战略思维技能 人际关系技能 业务技能,卡茨的三大技能论,42,韦尔奇的“四E”论 活力（Energy）：个人精力充沛，有冲劲 感染力（Energizer）：调动和鼓舞他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 锋力（Edge）：敏锐、竞争意识强、对速度有与生俱来的追求 执行力（Execution）：行动能力、实施能力，以及达成目标的能力,43,温世仁的“五性”论 德性：人品、心胸、境界、事业心、责任感、使命感、价值观； 心性：心理健康、人格完整、心态平和、能正确处理客我关系； 理性：注重科学、有战略头脑、能客观全面分析问题、大处着眼、小处入手； 悟性：敏锐的感受力和洞察力，能见常人未所见； 韧性：执著、有毅力、在别人放弃时自己能坚持到底。,44,2001世界经济论坛“六C”论 好奇心（Curiosity）：对一切都感到新奇，具有反复欣赏的能力，善于不断提出新的课题； 创造力（Creativity）：善于不断突破现有观念的束缚； 关注他人（Caring）：不仅是关心、关怀，更重要的是从对方吸取营养，获得启迪； 沟通（Communication ）：真诚面对，勤于沟通，愿意首先公开自己