郑州新长城地产组织管理手册赛普咨询.doc

内部资料（注意保密，不得外传） 郑州新长城房地产有限公司组织管理手册（审批稿）郑州新长城房地产有限公司项目组深圳赛普管理咨询有限公司项目组2008年2月目录第一部分 组织管理手册说明3一、手册的基本内容3二、手册的发布3三、手册的调整和修订3第二部分 组织设计原则4l权责对等原则4l有效管理幅度原则4l客户导向原则5l专业分工和协作原则5l风险控制原则5第三部分 公司组织结构概述7一、郑州新长城房地产有限公司组织结构图7二、公司责权划分框架8第四部分 部门职责12一、部门通用职责13二、公司总部各部门主要职责141.土地部142.报建部163.产品品类部184.规划设计部205.策划推广部236.销售管理部257.工程管理部278.项目部299.成本策划部3310.招标采购部3511.运营管理部3712.客户服务部4013.人力资源部4214.财务部4415.办公室4616.商业研究部49第一部分 组织管理手册说明本手册用以说明郑州新长城房地产有限公司的组织关系、权责结构，是公司组织管理的基本文件。一、手册的基本内容郑州新长城房地产有限公司（以下简称新长城）组织管理手册主要包括两个部分的内容：1. 组织结构概述：本部分是公司组织结构图，通过组织结构图阐述了部门之间关系。2. 公司部门职责：本部分分别阐述了公司各部门的部门岗位设置图和主要的职责。注：a) 公司各岗位（职位）的工作目标和内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、能力素质要求等，在岗位说明书中明确。b) 对公司高层与各部门的一些关键权责的汇总描述，在公司责权体系手册和各业务流程描述中还将进一步明确。二、手册的发布本手册经公司总经理办公会审议通过，总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订1.本手册是公司组织管理的基本文件，是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织发展的重要保障之一。2.公司运营管理部应根据公司战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适宜性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。人力资源部根据公司组织结构调整方案组织完成部门岗位设置的评价，并提出调整修订方案。3.当组织结构、部门设置、岗位设置、权责分配或业务流程发生变化时，应及时修订本手册相关内容。4.本手册的发布和更新由运营管理部负责，解释权归运营管理部。第二部分 组织设计原则此次组织设计时，遵循了以下组织原则：l 权责对等原则权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。权责对等原则要求：1) 责任和权力互为前提。先获得了权力，才能够履行相应的责任；要承担责任，需要授予相应的权力。2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。本组织管理手册重点在于清晰界定部门职能范围，其权力更多地在职位说明书与组织授权手册中予以明确，但本组织管理手册是职位说明书与组织授权手册制定的依据。l 有效管理幅度原则每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。l 客户导向原则这是在市场经济条件下，特别是在生产过剩的经济环境下所必须遵循的基本原则。生产过剩，使得生产商不得不高度重视产品的营销，不得不高度重视消费者对产品个性化的需要，因此，在组织结构设计时，必须保证有相应的组织机构来实现顾客需求的满足，并保证公司以统一的形象面对顾客。客户导向原则要求：1) 必须强化互为客户理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。这样部门间即以服务外部客户方式服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系。2) 必须以客户需求为起点，以满足客户需求为中心,使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求。3) 必须有效整合各业务流程，特别是客服与物业、客服与市场、客服与工程设计间关系，强化公司的客户服务职能，使之能与客户导向原则相匹配。l 专业分工和协作原则专业分工可以提高效率，协作可以提高效益，分工和协作都是为了企业工作目标的顺利实现。这就要求对公司职能管理部门、业务部门之间的分工，以及在这种分工基础上各项业务流程的协同运作进行有效的管理。机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在企业发展战略要求下对企业现有资源的不断整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。基于专业分工和协作原则，企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要：1) 分工要适当，不是越细越好。2) 解决“扯皮”问题的经验教训是，简单的合并不是良策。3) 加强协作。l 风险控制原则 房地产业是典型的资源整合型行业，整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。因此组织设计必须要充分考虑如何进行把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险防范机制。第三部分 公司组织结构概述一、郑州新长城房地产有限公司组织结构图二、公司责权划分框架公司关键责权划分是业务流程设计的主要依据之一，也是推动项目高效运作的重要保障。1. 公司总部与郑州本地项目部之间的主要责权划分见附一：新长城总部与在总部平台上运作的项目的主要权责划分。2. 公司总部与控股地产项目公司之间的主要责权划分见附二：新长城总部与控股项目主要权责划分。3. 公司高层领导、职能部门、项目部、参控股公司在房地产开发业务中的主要责权划分具体见公司责权体系手册。附一：新长城总部与在总部平台上运作的项目的主要权责划分附二：新长城总部与控股项目主要权责划分公司总部与控股公司在房地产开发业务的基本职能划分要点如下：1、 项目论证：土地获取前的项目拓展论证由总部土地部负责组织开展，控股公司参与。2、 项目定位：产品定位策划由总部产品品类部负责组织开展，控股公司参与。3、 项目营销策划：由控股公司营销部负责，总部策划推广部提供技术支持并进行方案审核，保证控股公司与公司总部品牌形象的一致性。4、 项目推广策划：由控股公司营销部负责，总部策划推广部提供技术支持。5、 项目成本管理：由总部成本策划部负责项目前期的估算、概算并提出施工图限额设计指标；控股公司成本部组织编制施工图预算和目标成本，并报总部成本策划部审核；控股公司成本部负责按照总部审批的目标成本进行项目动态成本控制。6、 设计：概念设计、方案设计管理由总部规划设计部负责组织开展；扩初设计、施工图设计管理由控股公司组织开展，总部规划设计部审核施工图设计任务书和设计成果；园林景观、卖场、样板房原则上由控股公司工程技术部负责组织设计。7、 施工管理：控股公司负责现场施工管理；总部工程管理部对控股公司的工程进度、质量、安全文明施工进行监督检查。8、 招标采购：公司总部负责编制采购分判方式，并负责职责范围内的战略采购和集中采购，负责大宗甲供材料/设备招标、主体工程采购招标的组织；控股公司负责授权范围内的招标采购、议标采购和直接采购。9、 工程验收：控股公司负责组织主体和分部分项工程验收、竣工验收；公司总部工程管理部参与工程竣工验收。10、 工程结算：控股公司负责编制工程结算；总部成本策划部负责指导、监督控股公司工程结算。11、 项目销售：控股公司负责项目销售，并及时向总部财务部上报销售报表和总结。12、 报批报建：由控股公司开发部负责。第四部分 部门职责一、部门通用职责二、公司总部部门职责1) 土地部2) 报建部3) 产品品类部4) 规划设计部5) 策划推广部6) 销售管理部7) 工程管理部8) 项目部9) 成本策划部10) 招标采购部11) 运营管理部12) 客户服务部13) 人力资源部14) 财务部15) 办公室16) 商业研究部一、部门通用职责1. 部门规划管理a) 根据公司战略发展规划，编制本部门业务发展规划及年度、季度、月度工作计划，并组织实施；及时对计划完成情况进行总结；根据要求及时将计划及计划执行情况报送相关领导和部门。b) 根据公司及行业有关政策、制度，编制和修订完善本部门管理标准及规章制度，并组织实施。c) 编制部门费用预算和资金计划，并按批准的预算和资金计划组织实施和控制。2. 绩效管理a) 配合建立本部门关键绩效考核指标。b) 配合完成公司对相关部门的绩效考核工作。c) 根据公司绩效管理制度及考核方案，开展本部门员工的绩效考核工作。3. 流程管理a) 根据公司业务需要，建立健全本部门业务流程。b) 配合运营管理部做好部门相关业务流程的编制、发布、运行维护和优化工作。4. 知识管理a) 做好本部门自主知识积累。b) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。c) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。5. 员工培训a) 组织本部门员工的内部日常业务培训和岗位培训。b) 按照人员实际工作情况，提出本部门的培训需求，并配合人力资源部门实施培训。6. 其他工作a) 协助和配合其他部门工作。b) 完成领导交办的其它临时性任务。二、公司总部各部门主要职责1. 土地部1.1. 岗位设置图经理土地开发主管项目拓展主管项目拓展专员副经理1.2. 部门职责1.2.1. 项目拓展研究a) 根据公司战略发展，建立土地储备计划。b) 负责收集土地信息，建立土地资源信息库。c) 负责收集房地产开发政策信息，包括行业、金融和政府政策动向等信息，建立行业信息库。d) 根据目标地块信息组织市场调查和现场考察工作，组织撰写考察报告。1.2.2. 组织开展项目可行性论证a) 组织进行项目的初步可行性分析，提出项目立项建议书。b) 组织项目可行性研究，编制项目可行性研究报告。c) 组织对可行性研究报告的内部论证评审。1.2.3. 土地获取a) 根据批准的项目可行性研究报告提出商务谈判方案，负责与相关各方的商务谈判工作并组织合作协议的签订。b) 负责根据批准的项目可行性研究报告参加政府土地主管部门招、拍、挂，获取土地。1.2.4. 拆迁工作a) 负责项目拆迁工作。b) 负责受理拆迁来访及投诉。c) 组织拆迁、回迁实施工作。1.2.5. 项目前期工作a) 负责送审项目建议书及可行性研究报告，办理项目立项审批手续。b) 负责办理建设项目选址意见书。c) 负责控规、建设工程用地许可证办理。d) 负责土地局相关手续的办理，负责办理国有土地使用证。e) 负责项目部成立前的项目工作。2. 报建部2.1. 岗位设置图经理项目报建主管项目报建专员2.2. 部门职责2.2.1. 公共关系维护2.2.1.1. 负责报建工作涉及的相关政府机关部门和行业主管部门的公共关系建设维护。2.2.1.2. 负责市直相关执法部门关系维护和突发事件处置。2.2.2. 报批报建2.2.2.1. 负责郑州区域内的报批报建事务：a) 负责房管局开发规模报建。b) 负责办理建设工程规划许可证。c) 负责消防、人防报建。d) 负责防雷、施工图审查报建。e) 负责办理建筑工程施工许可证。f) 负责办理商品房预售许可证。g) 负责办理产权备案证及小产权证（房屋产权证）。h) 负责竣工验收档案资料（城建档案馆）报建。i) 负责销售合同备案（含合同的作废）。j) 负责物业维修基金的缴纳。k) 负责供水、供电、天然气、供暖、雨污水等市政配套报建、报装工作的办理。l) 负责其他报批报建工作。m) 负责跟踪办理报建缴费过程中存在的退费事宜（如墙改基金、工程保证金等）。2.2.3. 资质证办理a) 办理房地产开发资质证。3. 产品品类部3.1. 岗位设置图经理产品研究专员市场研究专员市场分析专员副经理部品研究专员3.2. 部门职责3.2.1. 政策与市场研究a) 负责收集、整理、分析国家、地区房地产行业法律法规、产业政策及房地产开发政策信息。b) 负责分析研究行业发展动态、区域与城市总体规划等信息。c) 负责区域房地产市场、竞争对手、重点楼盘和宏观信息、其它市场信息收集分析研究。d) 负责建立并维护市场信息获取渠道，收集整理市场信息，逐步建立公司市场信息库。e) 根据项目需要，制定市场调研计划，组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。f) 负责组织撰写市场调研报告，并就有关结论组织策划推广、销售管理、规划设计、物业公司、客户服务、成本策划等部门参加研讨，形成正式的报告。g) 根据市场研究结果，对目标客户进行细分。h) 负责研究消费者行为模式、消费趋向。3.2.2. 项目定位研究a) 负责开发项目的市场定位、目标客户定位、产品定位，形成主题突出的项目定位报告，确保在合适成本下的产品差异化竞争优势。b) 组织规划设计部、成本策划部、工程管理部、客户服务部、物业公司对项目定位进行论证评审，深化细化项目定位，形成正式的项目定位报告。c) 负责跟踪项目产品定位在设计、营销、物业等环节的贯彻落实应用：参与设计任务书和设计方案的评审，参与营销策划方案的评审，参与物业经营方案的评审。3.2.3. 产品品类研究a) 负责建立、健全公司产品品类研究标准体系。b) 分析行业整体水平和研究今后行业产品发展趋势，开展各类产品的研究。c) 根据对客户的细分，形成若干个满足不同细分客户需求的产品系列。d) 分析和总结已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。e) 负责产品标准的推广、落实工作，监督和检查产品标准执行情况。3.2.4. 部品应用研究a) 负责组织制定部品应用研究的工作标准。b) 负责组织部品的发展方向、趋势研究、形成部品研发应用的核心竞争力。c) 负责组织四新技术的调研、研究、应用。d) 负责部品应用指导和应用效果分析。e) 负责部品研究专利的申报。f) 将成熟且具有推广价值的部品纳入部品库，推进产品标准化。3.2.5. 科技应用研究a) 形成日常化的科技研究工作制度，形成各类型产品的科技配置数据库。b) 针对项目自身条件，提供科技应用方案，通过公司认可并应用。c) 结合营销工作需要，组织部品和科技应用研究成果的卖点展示。3.2.6. 配合工作a) 参与商业项目的业态定位。b) 协助规划设计部确定项目的户型方案及外立面方案。4. 规划设计部4.1. 岗位设置图经理装饰设计师建筑设计师结构设计师副经理景观设计师强电设计师暖通设计师资料管理员弱电设计师给排水设计师设计副总工总图设计师注：a) 以项目负责制进行设计管理，以项目为单位确定项目设计主管，配备其他专业设计师；b) 各专业设计师可根据项目数量及设计阶段配置；在规划设计部主要承担设计管理职能情况下各专业设计师岗位配置为：建筑设计师 人，结构设计师 人，装饰设计师 人，景观设计师 人，强电设计师 人，弱电设计师 人，给排水设计师 人，暖通设计师 人，总图设计师 人；c) 资料管理员负责规划设计部内部综合行政后勤事务和设计资料的管理，包括设计图纸、设计变更的发放、保管等。4.2. 部门职责4.2.1. 房地产开发设计标准建设a) 建立和完善公司设计标准体系，包括形成不同类型产品的设计任务书模板和设计评审表，建立内外部相结合的设计评审机制。b) 配合产品品类部总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，依据产品品类部提出的产品设计缺陷和问题报告对新的设计任务书和设计评审表进行优化改进，提高设计标准和深度要求。4.2.2. 房地产开发设计管理4.2.2.1. 设计前期准备a) 参与项目可行性研究和市场调研工作。b) 在项目可行性论证阶段提出规划设计原则、要点和草案。4.2.2.2. 设计单位选择和管理a) 考察并选择各类（勘察设计，概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计，景观设计，室内装饰设计等）设计单位。b) 建立设计单位信息库及设计师信息库，并根据设计合作情况对设计单位和设计师定期进行评价。c) 负责组织与设计单位的合同谈判、起草和签订工作。4.2.2.3. 概念设计管理a) 编制概念设计任务书，组织公司相关部门评审后提交设计单位。b) 组织土地部、产品品类部、策划推广部、客户服务部、物业公司对概念规划方案进行评审（内部、外部专家），并跟踪设计单位落实修改完善。4.2.2.4. 方案设计管理a) 编制方案设计任务书，并组织设计任务书的评审。b) 与设计单位沟通联系，监控设计单位的设计质量、进度。c) 组织方案设计成果的评审。d) （魏大明要求增加：负责项目的户型方案和外立面方案设计。）4.2.2.5. 扩初设计、施工图设计管理a) 编制扩初、施工图设计任务书（含交房标准），并组织设计任务书的评审。b) 与扩初、施工图设计单位沟通联系，监控设计单位的设计质量、进度。c) 组织扩初、施工图设计成果的评审。d) 负责外立面装饰设计管理。4.2.2.6. 扩初设计、施工图设计管理（当控股公司进行设计时）a) 参与扩初、施工图设计单位的考察、选择。b) 向控股公司提供已确定的方案设计成果。c) 审核控股公司项目扩初、施工图设计任务书（含交房标准）和扩初、施工图设计成果（参与审核施工图深化设计方案）。4.2.2.7. 景观、室内装饰设计管理a) 编制景观、室内装饰设计任务书，并组织设计任务书的评审。b) 与设计单位沟通联系，监控设计单位的设计质量、进度。c) 组织景观、室内装饰设计成果的评审。d) 组织景观、室内装饰设计成果移交和技术交底。e) 负责标识系统的设计。f) 负责商业景观的设计管理。4.2.2.8. 园林景观、室内装饰设计管理（当控股公司进行设计时）a) 审核控股公司项目园林景观、室内装饰设计任务书和设计方案。4.2.3. 选型定板a) 负责建筑装饰材料/设备的选型定板。b) 负责提供图纸中各部品和设备的设计参数。4.2.4. 专项设计管理a) 负责供水、供电、天然气、热力、人防等专项设计管理。4.2.5. 设计变更管理a) 负责组织设计变更的论证评审。4.2.6. 设计交流培训a) 组织开展公司范围内的设计信息交流和技术培训。b) 对控股公司项目的施工图设计和设计变更管理进行技术指导。4.2.7. 销售配合a) 负责提供房屋销售贴图。b) 根据营销策划要求，落实沙盘、销售模型（含商业模型）的制作。4.2.8. 施工配合a) 各专业应为施工现场提供专业技术支持和指导。5. 策划推广部5.1. 岗位设置图经理策划助理专案策划经理策划师会刊编辑5.2. 部门职责5.2.1. 营销计划管理a) 编制开发项目营销总体计划，并组织实施。b) 编制各项目及公司年度销售进度计划。c) 拟定项目年度营销费用预算计划。5.2.2. 营销方案策划a) 组织制定各项目年度销售策略方案。b) 组织拟订项目的销售策略和销售价格，并制定销售价格表。c) 拟定各项目的销售方案，并组织实施。5.2.3. 营销推广策划a) 制定项目的策划推广方案（含推广策略、推广计划、媒体计划、VI系统等），并组织实施。b) 组织各种策划推广方案的评估、评审。c) 制定各种营销类公关活动方案，并组织实施。d) 负责制定各类促销活动方案，并组织实施。e) 负责拟定各项目的销售现场包装（含售楼部、示范区、样板房、看房通道、工地等）方案，并组织实施。f) 拟定售楼准备工程（售楼部、样板房、景观示范区、形象展示区）要求，并参与售楼准备工程方案的评审。g) 负责提出项目沙盘、销售模型制作要求。h) 负责制定房展会参展方案，并组织参展。5.2.4. 广告管理a) 负责各项目宣传广告的创意、平面设计和发布。b) 负责公司广告发布渠道选择，广告发布、效果监控评估。c) 提出各项目VI系统及应用方案、并对各项目的VI应用进行管理。d) 负责提出各项目的广告宣传形象定位，并对项目宣传形象进行过程管理。5.2.5. 营销供应商管理a) 搜集市场营销策划、宣传推广、销售代理等公司、机构的信息，建立公司市场营销专业供应商信息库。b) 负责公司软性营销供应商（策划、推广、销售代理公司）资质审查、招标、合同签订工作。c) 负责营销供应商的服务方案评审、实施监控、服务评价、日常协作与管理工作。d) 负责各种媒体（报纸杂志、电视、网络等）的对接及管理。5.2.6. 会员刊物管理a) 负责长城会会员刊物的编辑和发行、日常管理。5.2.7. 配合工作a) 参与项目市场定位和产品定位及其论证评审，并根据项目定位报告开展各项营销策划工作。b) 参与销售手册的编写。6. 销售管理部6.1. 岗位设置图经理置业顾问销售内勤置业主管销售管理专员案场经理备注：案场主要负责售前、售中、售后的工作。6.2. 部门职责6.2.1. 销售体系建设a) 负责建立公司销售管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施。6.2.2. 营销策划配合a) 参与项目产品定位的论证评审。b) 参与项目销售进度计划的编制，以实现销售业绩目标。c) 参与各种策划推广方案的评估、评审。d) 参与项目的销售策略和销售价格的制定论证，参与销售费用预算的论证。e) 参与各类促销活动方案的制定和实施。f) 负责组织实施对策划推广效果的后评估工作。6.2.3. 售前管理a) 建立和培训销售人员队伍，准备销售资料和物料。b) 负责销讲词、销售手册的编写。c) 负责管理销售现场环境，展示并维护公司品牌形象。d) 建立销售信息系统，录入初始数据并动态更新。6.2.4. 售中管理a) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作。b) 开展内部认购/预订登记管理和正式认购。c) 执行制定的销售价格，提出销售价格调整的建议，管理权限内价格折扣。d) 拟订房屋销售补充协议，签订销售合同，协助业主办理相关手续。e) 负责按揭、公积金贷款所需客户资料的收集准备完善工作。f) 实施销售现场的统一管理。6.2.5. 售后管理a) 参与客户服务部组织的客户关系维护活动。6.2.6. 售楼处、样板间管理a) 参与售楼处、样板间方案策划、评审。b) 负责跟踪督促售楼准备工程的进展情况，保证其满足销售要求。c) 负责组织售楼处、样板间的验收，并负责售楼处、样板间的使用管理。6.2.7. 销售信息管理a) 负责建立销售期间客户档案，维护客户关系。b) 负责销售数据统计分析、汇总，定期上报销售日报表、周报表、月报表；管理销售档案。c) 根据公司客服体系规划建设要求，及时向客户服务部提供已成交客户的档案资料。d) 协助客户服务部做好长城会的宣传、咨询和会员发展工作。e) 负责销售踩盘，做好信息分析归纳共享工作。6.2.8. 销售投诉处理a) 负责处理销售阶段发生的各种投诉。7. 工程管理部7.1. 岗位设置图经理机电工程师开发计划主管土建工程师水暖工程师资料管理员副经理工程副总工7.2. 部门职责7.2.1. 项目工程体系管理a) 建立和完善公司工程管理制度体系，并组织在公司范围内推广应用。b) 研究公司工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。c) 汇总项目工程施工信息，建立公司工程案例信息库。7.2.2. 项目开发计划管理a) 组织编制项目开发节点控制计划。b) 组织编制项目开发总体计划。c) 根据项目开发总体计划协调、审核各职能计划、专项计划。d) 审核项目施工节点控制计划。e) 跟踪各项目工程进度计划的执行情况，定期汇总，报送相关部门和领导。f) 负责跟踪监控公司各项目专项计划的实施情况，并及时进行协调督办。7.2.3. 项目施工技术支持和指导（施工图评审后）a) 审核总包及重大分包工程的施工组织设计。b) 参与项目重大施工方案的评审。c) 对重大工程技术、质量问题的处理提供技术支持。d) 参与郑州区域项目工程月度例会。e) 负责郑州区域项目业主重大投诉（工程质量类）的技术核查，并提供指导性解决方案。f) 负责对项目部工程技术人员进行新工艺、新材料应用方面的培训。7.2.4. 工程进度、质量与安全文明管理检查a) 定期对项目工程的进度、质量、安全文明及项目管理综合情况做全面检查分析，编制项目工程管理检查报告。b) 参与基础、主体工程验收，参与单位（项目）工程竣工验收。7.2.5. 设计管理配合a) 参与项目概念、方案、扩初和施工图设计评审。b) 组织施工图会审和技术交底。c) 参与设计变更的论证评审。d) 参与郑州区域项目重大现场签证的评审。7.2.6. 工程采购和招标配合a) 参与工程、材料/设备供应商考察、资质预审工作。b) 参与工程、材料/设备供应商招标工作，提供技术支持，拟定材料/设备性能和品质技术要求。c) 负责招标文件和工程、材料/设备合同中有关技术条款的编制工作。d) 参与工程、材料/设备招标过程中的评标、定标工作。e) 参与各类工程、材料/设备合同的技术谈判。7.2.7. 监理管理a) 负责公司监理业务管理体系的建设（内部监理）。b) 负责对监理业务管理体系的执行情况进行检查监督（内部监理）。7.2.8. 配合工作a) 配合项目部处理工程合同争议纠纷和索赔事宜。b) 绩效管理配合工作：负责按照计划管理流程所负责的项目开发计划平衡、审核；并做好项目开发类工作计划执行情况的检查和督办工作。8. 项目部8.1. 岗位设置图机电工程师景观工程师土建工程师副经理水暖工程师项目秘书经理技术负责人注：土建工程师可按每5万平方米配置一人，机电、水暖专业工程师可各按每10万平方米配置一人。8.2. 部门职责8.2.1. 工程体系管理a) 参与公司工程管理体系制度的建立和完善，贯彻执行公司工程管理制度。b) 定期向主管领导和工程管理部提报工程周报、月报，真实地反映项目工程建设信息。c) 配合工程管理部组织的施工质量、进度、安全文明施工检查活动，并监督工程建设各参建方，按照检查中所提出的整改要求完成整改。8.2.2. 项目建设前期准备a) 负责施工前各项准备工作的实施和督促，包括参与房屋拆迁、负责“三通一平”和临建工作。b) 负责对项目建设各参建方的培训计划制定及培训实施工作。c) 负责组织对总包单位的施工组织设计（方案）、施工总平面布置的评审。8.2.3. 设计管理配合a) 参与项目施工图设计任务书评审。b) 参与项目施工图会审和技术交底。c) 参与施工图设计变更的评审。8.2.4. 工程计划及进度管理a) 根据项目总体开发计划编制项目施工节点控制计划。b) 根据项目总体开发计划做好施工进度计划与招标采购计划、营销计划等的平衡协调。c) 负责按项目施工进度计划组织施工，明确施工过程中的管控监督节点，明确各管控监督节点责任人及具体内容、监督管控方式，保证符合销售进度要求。8.2.5. 工程质量管理a) 审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。b) 审核关键工序、关键部位的施工方案。c) 质量通病的防治和消除。d) 对项目工程建设质量情况进行定期分析，向工程管理部提交质量分析报告。对于典型质量问题，形成案例提交公司相关部门和领导。8.2.6. 安全文明管理a) 要求项目各参建方落实相关施工现场安全文明管理要求。b) 要求项目各参建方建立符合公司品牌形象的工地环境。c) 按照公司营销要求，协调施工单位合理改造、布置施工现场销售所需场地。8.2.7. 现场技术管理a) 负责处理施工中出现的工程技术问题，重大技术问题及时回馈工程管理部。b) 负责组织相关施工专题例会，沟通、协调解决施工过程中需要解决的技术问题。c) 负责设计变更的现场管理、跟踪落实及反馈工作。8.2.8. 工程成本管理a) 依据项目成本定位与确定的成本目标，配合成本策划部制定项目成本实施方案，确定成本重点控制点。b) 配合成本策划部监控项目成本动态，审核工程各项成本支出项目。c) 配合成本策划部每月对项目成本变动与管理状况进行分析，提出相关改进建议及采购成本控制措施。8.2.9. 现场施工管理a) 负责项目建设各参建方的现场管理与协调工作，建立完备的项目进度、质量、安全及文明施工的记录制度。b) 负责现场签证的审核，以及授权范围内的签证批准。c) 组织解决项目建设过程中遇到或可能遇到的造价、工期、质量和安全问题，并及时上报公司领导及相关部门。d) 项目部零星用工的派遣、复核、手续办理等工作。e) 参与监理例会，对会议内容提出整改意见并监督落实。8.2.10. 工程及材料管理a) 编制项目工程承建方及“甲供”“甲控”材料/设备进场计划。b) 审核施工单位编制的工程设备、材料、人员进场计划，并督促工程监理方跟踪计划的落实。c) 负责建立材料样板库，参与监督工程监理、施工方按合同及项目部要求验收、保管进场材料/设备。d) 负责工程台帐建立、维护工作，负责与施工单位帐目的核对，并定期提供报表。e) 负责保存材料和设备的质量证明文件及相关数据，并办理归档手续。f) 参与工程及材料/设备进度款支付的审核，组织工程进度款支付。g) 负责监督不合格材料的处理或退场，并组织对有争议可疑材料的复检、定案等工作。8.2.11. 工程验收管理a) 组织分部工程、分项工程验收。b) 组织单位工程竣工验收和物业移交，负责办理竣工验收备案证明。8.2.12. 项目档案管理a) 收集、归档项目前期资料、项目施工图技术文件、配套设施、现场签证单等项目档案资料。b) 项目竣工后，在公司规定的时限内，将需要归档的工程相关资料按规定分类、整理成册，向工程管理部、办公室、物业公司办理备案移交手续。8.2.13. 合同管理a) 严格按照合同实施现场施工管理，并处理合同争议纠纷和索赔事宜。b) 定期对合同执行情况进行分析，提出合同管理改进建议。8.2.14. 工程采购和招标配合a) 参与工程供应商考察、资质预审工作。b) 参与工程、材料/设备供应商招标工作。c) 参与工程、材料/设备合同谈判。d) 参与工程、材料/设备供应商评价工作。8.2.15. 配套建设a) 负责各类配套工程的现场施工协调管理。8.2.16. 社会关系维护a) 负责项目所在地执法局、派出所、质量监督站、安全监督站等机构的公共关系建立维护工作。9. 成本策划部9.1. 岗位设置图经理安装造价工程师土建造价工程师成本分析工程师现场成本工程师副经理注：项目现场成本工程师根据项目开发需要配置，驻项目现场工作；成本分析工程师以土建专业为主，汇总、分析公司项目成本信息，建立、维护公司成本信息库。9.2. 部门职责9.2.1. 成本体系管理a) 建立和完善公司房地产项目开发成本管理体系（负责除土地费用、管理费用、财务费用外的成本科目的测算和控制，其中营销费用由公司按一定的比例确定后由成本策划部进行过程控制）。9.2.2. 成本信息库管理a) 收集房地产项目成本信息，建立成本信息库。b) 定期对成本信息库进行维护更新。9.2.3. 项目目标成本管理9.2.3.1. 项目目标成本制定a) 在项目拓展阶段编制房地产开发项目成本估算。b) 在概念设计阶段编制房地产开发项目建安成本测算。c) 在方案设计阶段编制房地产开发项目建安成本匡算。d) 在扩初设计阶段编制房地产开发项目建安成本概算。e) 在施工图设计阶段编制房地产开发项目建安成本预算。f) 组织制定项目目标成本，编制项目目标成本指导书。9.2.3.2. 项目成本动态管理a) 进行项目成本动态监控，定期编制成本分析报表。9.2.4. 项目成本后评估管理a) 组织开展房地产项目开发成本后评估工作。9.2.5. 项目工程预算/结算管理a) 编制郑州区域项目工程预算/结算。b) 审核其他区域项目工程预算/结算。9.2.6. 项目现场成本控制a) 对工程进度款支付、设计变更、现场签证、甲定乙供材料认价的审核。b) 配合项目部处理工程合同争议纠纷和索赔事宜。9.2.7. 工程采购和招标配合a) 编制或委托编制工程供应商招标项目工程量清单和拦标价。b) 负责工程、材料/设备招标文件和采购合同中商务条款的编写。c) 参与招标答疑工作，负责商务标（经济标）的答疑，并汇总编制答疑文件。d) 审核工程投标书的投标报价。e) 参与工程、材料/设备采购中的评标、定标工作。f) 参与各类工程、材料/设备合同的商务谈判。g) 根据公司需要开展对房地产建筑市场价格的跟踪研究，为合理控制成本提供科学依据。h) 负责销售面积预测和实测。9.2.8. 控股公司成本管理a) 审核控股公司的施工图预算和目标成本。b) 审核控股公司的工程结算。10. 招标采购部10.1. 岗位设置图经理（正副职）采购主管合同专员招标主管采购专员招标专员注：随着公司甲供物资采购范围和数量的增加，可适当考虑增加采购人员10.2. 部门职责10.2.1. 工程采购管理10.2.1.1. 工程采购计划管理a) 参与项目开发总体计划的编制。b) 提出项目总包及主要分包工程范围和方式建议。c) 提出公司总部和控股公司的采购范围及权限划分建议。d) 负责制订总部负责的项目工程、材料/设备采购计划。e) 参与材料/设备选型定板工作。10.2.1.2. 工程采购实施a) 按照责权体系手册组织工程、材料/设备采购招标工作，包括招标文件的编写、评审、发标、开标、评标、定标等招标全过程的组织。b) 负责项目工程、材料/设备直接采购的管理工作。c) 负责组织甲定乙购材料/设备的指定品牌及认质工作、指定品牌及价格工作，配合成本策划部落实限价工作。d) 参与甲供材料/设备的到货验收工作。10.2.1.3. 工程采购合同管理a) 组织招标文件及合同标准文本库的建设。b) 组织工程、材料/设备合同条款的编制和合同谈判，有效控制合同风险。c) 签订工程、材料/设备合同，发起合同审批工作，并组织合同交底。d) 及时对各种招标过程文件和合同等资料进行归档。e) 监督工程合同执行情况，组织合同履约评估。10.2.1.4. 工程供应商管理a) 建立工程、材料/设备供应商的评价流程，并定期组织评价。b) 建立和维护工程、材料/设备合格供应商清单和信息库。c) 对工程、材料/设备不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。10.2.1.5. 采购信息管理a) 对各类采购信息进行录入登记，包括价格、数量、金额等基本信息。b) 根据工作需要，可通过基于对采购信息的分析，提出采购工作改进思路和方向。c) 建立供应商技术资料库。（魏大明意见）10.2.2. 营销采购管理a) 负责总部权限范围内的硬性营销供应商招投标工作和合同管理。b) 负责硬性营销物料的直接采购。c) 负责硬性营销供应商的评估维护。10.2.3. 其他采购管理a) 负责公司固定资产、办公用品采购工作。b) 负责物业公司和商业公司固定资产、办公用品、维修用品采购工作。11. 运营管理部11.1. 岗位设置图经理系统管理员审计专员运营专员品牌专员计划专员副经理11.2. 部门职责：11.2.1. 战略与组织管理a) 在总经理的领导下，组织研究制定企业使命、愿景。b) 组织制订公司中长期战略目标与发展规划，明确公司未来发展重点区域、核心产品及核心能力等。c) 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议。d) 组织监督公司战略的贯彻执行。e) 根据公司战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适宜性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订建议。11.2.2. 计划管理a) 建立健全公司计划管理体系，负责计划管理体系的培训，组织计划管理体系的实施和持续改进。b) 组织编制公司年度经营计划。c) 组织公司年度经营计划的分解落实和执行监控，指导督促各部门编制年度计划，并进行汇总平衡协调。d) 对项目开发节点控制计划、项目开发总体控制计划进行备案。e) 组织指导督促各部门编制月度工作计划，并进行汇总平衡协调。f) 负责跟踪监控公司各部门年度计划、月度工作计划的实施情况，并及时进行协调督办。g) 负责跟踪落实总经理办公会议和各专项会议确定的临时重要工作计划。h) 组织各级计划变更的论证审核备案和发布实施及监控。i) 负责定期收集各部门工作总结，编制报送各类计划执行报告。j) 负责组织年度计划执行情况的总结与分析。11.2.3. 运营管理a) 组织制定公司管理标准、管理手册，建立、维护、完善公司运营体系。b) 组织制定公司流程管理体系，并负责流程管理体系的实施指导和持续改进。c) 组织公司的运营体系审核工作，定期收集各关键业务流程的绩效数据和重要的报表信息，并提交分析报告。11.2.4. 信息化管理a) 组织开展公司信息化建设方案规划与实施工作。b) 负责对公司信息化系统的日常管理维护与二次开发。c) 负责公司系统软件使用的维护，包括使用权限的管理。d) 负责公司网站的建设、运行维护。e) 负责公司短信平台的集中管理。11.2.5. 审计管理a) 根据公司内控要求，建立完善审计制度。b) 制定年度审计计划和专项审计实施计划。c) 按照计划组织开展内部审计或聘请外部审计机构开展审计。d) 编写审计报告。e) 跟踪审计结果落实情况，协助公司相关部门持续改进管理。11.2.6. 重大经营活动监察a) 对公司重大采购招标活动进行监控。（总包、电梯等）b) 对公司项目施工管理关键活动进行监控。c) 对公司安排的其他关键经营活动进行监控。11.2.7. 品牌管理a) 制定公司品牌建设规划，包括品牌策划和品牌咨询工作的引进、管理、落实。b) 制定品牌内部建设与外部推广计划。c) 负责品牌推广活动的组织实施。d) 负责品牌宣传专刊的策划、编制、发行。e) 控股公司品牌推广技术支持和方案审核。f) 参股公司章程框架内的品牌推广技术支持。11.2.8. 知识管理a) 组织公司各部门做好部门自主知识积累。b) 组织各部门总结业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。c) 组织各部门将先进、科学的管理经验或方法提供给其它部门学习或分享。11.2.9. 绩效管理配合a) 负责按照计划管理流程所负责的相关各项工作计划的审核、汇总、报批、印发；并做好部门管理类工作计划执行情况的检查和督办工作。12. 客户服务部12.1. 岗位设置图经理客服专员客服主管12.2. 部门职责12.2.1. 客户关系管理a) 组织建立公司层面的统一的客户服务平台和客户服务标准。b) 负责售后客户关系的维护，建立售后客户档案。c) 建立回访制度，开展公司层面客户回访工作。d) 组织重大的客户服务活动，并做好宣传工作。e) 进行重点客户的跟踪管理工作。12.2.2. 客户满意度调查a) 负责客户满意度调查方案的策划。b) 组织开展公司的客户满意度调