决策与决策方法3.ppt

第三章 决策与决策方法,管理学,1,第一节 概 述 第二节 决策的类型 第三节 决策的过程 第四节 决策的方法,内 容,2,一决策的定义 （一）什么是决策？ 根据词典的定义，动词“决策”是“决定、终止、解决、安排和打定主意”的意思；而名词“决策”是“安排、决心等行为”的意思。 “决策”（Decision）一词拉丁词根的意思是“砍掉”。这说明了什么是真正的决策：除去周围杂乱无章的东西，使人看到达到目标的途径，通过采取一个（或一系列）决定，追循这条意义深远的路径。 形象地说，决策是一个人处在岔路上选择一条通往目的地的道路。,3,第一节 概述,一决策的定义 （二）对决策的诸多理解 从诸多备选方案中选一个方案（包括选择不采取任何行动） 是在条件不确定的情况下进行的 需要冒险 为的是要达到特定的目的、目标或得出特定的结果,4,第一节 概述,枪火硝烟中的可口可乐,20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经很有名了，但在欧洲的销量还是很有限。 正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候，二战爆发了。大部分的人认为，这下向欧洲进军的计划泡汤了,5,但可口可乐的老板任德鲁夫认为说不定战争也是个机会呢。原来任德鲁夫从前线的老同学那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝可口可乐。 于是他像将军一样向他的员工下了一道命令：“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不论这样作对我们公司意味着什么。”,6,枪火硝烟中的可口可乐,这个来自企业的命令通过媒体传播开来，以致美国陆军总部的将军们相信，可以用可口可乐来提高战士们的士气，于是军方向可口可乐公司提供巨额订货。 一封从艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部发出的电报也送到亚特兰大，要求海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。 电报还说，如果军舰因装载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送来300万瓶可口可乐。 可口可乐一下子就打开了欧洲和太平洋地区的市场。,7,枪火硝烟中的可口可乐,当整个世界从战争恢复的时候，可口可乐作为世界头号饮料的地位便确定下来。,8,枪火硝烟中的可口可乐,一决策的定义 （三）决策的定义 决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整的过程。,9,第一节 概述,一决策的定义 （四）决策的原则（*苏格拉底弟子的选择） 决策满意原则，而非最优原则。 要得到最优决策需要满足一定的条件，而现实中往往无法满足这些条件。 无法获得与决策有关的全部信息； 无法真实了解全部信息的价值所在，据此作出所有可能的方案； 无法准确预测每个方案在未来的执行结果。 （五）决策的依据 适量的信息是决策的依据,10,第一节 概述,古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子学求教老师：怎样才能成功呢？ 苏格拉底没有直接回答，让他门去走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求是：选摘一个最好最大的麦穗。,11,苏格拉底弟子的选择,第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗。高兴地摘下来。但他继续前进时，发现前面又许多麦穗比他摘的那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完全程。 第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒，后面可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多机会。 第三个弟子的做法是当他走过全程的1/3时，即分为大、中、小三类；再走过1/3时，验证分类是否准确；在剩下的1/3里，他选择了位于大麦中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。,12,苏格拉底弟子的选择,13,一长期决策和短期决策（Long-term decision & short-term decision） 分类角度：从决策影响的时间看 长期决策：是指有关组织在今后发展方向方面的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策（一般5年或5年以上）。 短期决策：是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策（一般1-3年）。,14,第二节 决策的类型,二战略决策、战术决策和业务决策 分类角度：从决策的重要性来看 战略决策（Strategic decision）（一般5年或5年以上）：对组织最重要，包括组织目标、方针的确定、组织机构的调整、企业产品的更新换代、技术改造等。 战术决策（Tactic decision）（一般3至5年）：属于战略决策执行过程中的具体决策，为中层管理者所执行，又称管理决策。目的在于实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，从而实现战略决策。 业务决策（Operational decision）（一般1年）：是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，为基层员工所执行，又称执行性决策，是组织中战术决策、战略决策执行的最基础保证。,15,第二节 决策的类型,三集体决策与个人决策 分类角度：从决策的主体看 集体决策（Collective decision）：指多个人一起做出的决策。 个人决策（Individual decision）：指单个人做出的决策，通常指领导。,16,第二节 决策的类型,三集体决策与个人决策 集体决策的优、缺点 （1）优点： 能更大范围地汇总信息 能拟订出更好的决策，当群体成员来自不同专业领域时，这一点就更为明显。 能得到更多的认同（因为参与决策的制定，能更容易地接受决策并能鼓励他人也接受，从而降低决策执行的难度） 能更好地沟通 能更好地做出决策 能提高决策的合法性（因为群体决策往往被视为民主，而个人决策被视为独裁或专断）,17,第二节 决策的类型,三集体决策与个人决策 集体决策的优、缺点 （2）缺点： 消耗时间（因为要统一意见，往往人数越多，消耗的时间越多） 少数人统治（一个群体的成员永远不会是完全平等的，因为职位、经验、知识、语言技巧、自信心等因素，支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响） 从众现象（Groupthink）。在群体中要屈从社会压力，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维病症削弱了群体中的批判精神，从而损害了最后决策的质量。 责任不明。在个人决策中，谁负责任是明确的，而在群体决策中，实际上谁对最后的结果负责人分不清楚，每一个成员的责任都被冲淡了。,18,第二节 决策的类型,三集体决策与个人决策 群体决策与个人决策谁优谁劣？ （1）从精确度来讲，一般而言，群体能比个人做出更好的决策。也就是说，群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但绝不比杰出的个人所做的决策好。 （2）从速度来讲，个人决策优于群体决策。 （3）从创造性来讲，如果不存在“群体思维”病症的话，群体决策优于个人决策。 （4）从最终决策的接受程度来讲，群体决策优于个人决策。,19,第二节 决策的类型,四程序化决策和非程序化决策 分类角度：从决策所涉及的问题看 程序化决策：主要解决组织中的例行问题，即结构良好问题，就是组织中重复出现的、直观的、熟悉的和容易确定的问题。 如：餐厅经理与上服务员将饮料溅到顾客身上。 非程序化决策：主要解决组织中的例外问题，即结构不良问题，就是组织中偶然发生的、新的不同寻常的、信息含糊的问题，是没有事先准备好的解决方法可遵循的。 非程序化决策向程序化决策的转换。,20,第二节 决策的类型,21,狭义决策拍脑袋的瞬间 广义决策过程 广义的决策不仅是指在某一瞬间作出了明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行的一系列准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。,22,第三节 决策的过程,决策的过程 1.识别机会或诊断问题 实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。 2.识别目标 目标是组织想要获得的结果 如利润、市场占有率、废品率,23,第三节 决策的过程,决策的过程 3.拟订备选方案 拟订方案首先，要有预见性，为可能出现的情况拟订对策； 其次，要有可行性，经过努力可以办得到； 第三，备选方案至少需要两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，选出最理想的方案。,24,第三节 决策的过程,决策的过程 4.筛选方案 确定拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案； 预期成本是多少； 不确定性和风险有多大。,25,第三节 决策的过程,决策的过程 5.执行方案 需要足够的各种资源做保障，如内部缺乏相应资源时，需要从外部获取； 把目标分解到各个部门和个人； 进行授权，权责对等； 制定相应的激励机制 6.评估效果 方案的实际执行效果与目标进行比较，判断是否出现偏差。,26,第三节 决策的过程,莫里斯公司的决策,菲利蒲莫里斯公司是目前世界上最大的包装食品公司和最大的卷烟生产公司，世界第二大啤酒生产企业，美国最大的食品生产公司。 是世界上规模最大、获利最丰富的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位； 它的主要产品“万宝路”牌香烟风痱世界，为公司带来滚滚财源； 公司产品：卡夫食品、美乐啤酒公司，生产万宝路香烟，美乐啤酒、麦斯威尔咖啡等。,27,莫里斯公司的决策,但是进入20世纪50年代以后，公司经营环境发生了急剧的变化，医生们把吸烟于癌症联系在一起，卫生组织也认定吸烟对人体有害，美国国会也颁布了法令，禁止烟草公司在电视上做广告。 这样一来，烟草公司的产品销售面临严重的威胁。,28,多元化经营,一体化经营,跨国经营,29,多元化经营,酒,电子产品,房地产,30,莫里斯公司的决策,美国米茄啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装也相当考究，其广告宣传的主题是，豪华背景中有一女士在温文文雅地细品着米茄啤酒。 但是，不知什么原因，米茄啤酒销路一直不太好。 1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收购了米茄公司，并着手对米茄公司的主要产品进行研究和改造。,31,莫里斯公司的决策,公司投入大量资金进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高档啤酒的人很少； 高收入的人更倾向喝XO、香槟之类的。 于是，擅长市场开发的莫里斯公司决定对米茄公司主要产品进行调整，将其定位于大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。,32,莫里斯公司的决策,为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入大量广告经费，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米茄啤酒的广告，暗示这种酒最适合于劳累了一天的工人饮用，并进行广泛的、高强度的电视宣传。 结果，在全国啤酒总销量仅增长3%的情况下，米茄啤酒销量都逐年递增，仅十年间，市场占有率从同行第七位上升到第二位。,33,莫里斯公司的决策,接着，以米茄啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样使莫里斯公司的销货量和利润都大幅度增加。 1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来有咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水类饮料，随后又开发出一种无咖啡的可乐饮料，并在广告上大量宣传这种饮料，使其销量正速上升。 菲利普莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的新增长点。,34,激动时不做任何决策！ 所有管理者的座右铭,“拿了钱给我滚” 某公司老板巡视仓库时，看见一个工人坐在地上看漫画。这个老板最讨厌工人偷懒了，没好气地问：“你一月赚多少钱？”工人轻松地说：“两千块。”老板掏出两千块给工人，说：“拿了钱给我滚！” 事后，老板批评仓库主任没教育好自己的下属，仓库主任说：“他不是公司的人，是来送货的。”,35,36,当群体面对面交流或相互作用时，他们就会形成潜在的“群体思维”病症。 以下三种使群体决策是更具创造性的方法： 头脑风暴法； 名义小组技术； 德尔菲技术。,37,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （一）集体决策方法 1.头脑风暴法（Brainstorming） 创始人：英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn，1939） 目的：为了克服产生创造性方案而遵从压力的障碍 立场和态度：鼓励提出任何种类的方案设想，禁止对各种方案的任何批评。,38,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （一）集体决策方法 1.头脑风暴法（Brainstorming） 操作过程： 在典型的头脑风暴法会议中，一群人围桌而坐（没有等级之分）； 群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题； 成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。 原则：见书 评价：仅仅是一个产生思想的过程，而接下来的2种方法则提供了取得期望决策的一种途径。,39,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （一）集体决策方法 2.名义小组技术（Nominal Group Technique） 特点：群体在决策制定过程中限制讨论，故取名为名义小组技术。 具体步骤： 选择有经验的人作为成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； 经过一阵沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论； 群体现在开始讨论，以便把每个人的想法搞清楚，并做出评价； 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，综合排序最高的想法就是最后的决策。 评价：这种方法的优点在于使群体成员正式开始前不限制每个人的独立思考，而传统的会议却往往做不到这一点。,40,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （一）集体决策方法 3.德尔菲技术（Delphi Technique ） 创始人：美国著名国际技术咨询公司兰德公司 特点： 听取专家对某一问题的意见。 是一种更复杂、更耗时的方法。 除了不需要群体成员出席外，它类似于名义群体技术，这是因为德尔菲技术从不允许群体成员面对面在一起开会。,41,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （一）集体决策方法 3.德尔菲技术（Delphi Technique ） 步骤： 确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 第一组问卷的结果集中在一起编辑、撰写和复制。 每个成员收到一本问卷结果的复制件。 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人原有的观点。 重复第4、5两步直到取得大体上一致的意见。,42,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （一）集体决策方法 3.德尔菲技术（Delphi Technique ） 优点： 隔绝了群体成员间过度的相互影响。 无须参与者到场，既避免了召集主管人的花费又得到了相关的信息。 例如，美能达（Minolta）公司用此方法询问它在东京、香港、巴黎、纽约、多伦多、墨西哥城和墨尔本的销售经理，有关公司一种新相机的最合理的世界范围的价格情况。 缺点 太耗费时间，当需要进行一个快速决策时通常行不通。 不能像相互作用的群体或名义群体那样提出丰富的设想和方案。,43,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（BCG矩阵） 创始人：美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期提出。 思路：将组织的每一个经营单位（也称战略事业单位，Strategic Business Units，SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织中的漏斗。,44,第四节 决策的方法,图示： 横轴：市场份额，高市场份额是指该项业务是所在行业的领导者； 纵轴：业务增长率，高业务增长是指销售额至少达到10%的年增长率（扣除通胀的因素）,业务增长率,高 低,高 低,45,市场份额,？,一定性决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（BCG矩阵） 现金牛（Cash Cow，指低增长、高市场份额）：处在该领域的产品能产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的； 明星（Star，指高增长、高市场份额）：处在该领域的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但能不能产生利润，要取决于投资与销售额的抵消情况； 幼童/问题（Child，指高增长、低市场份额）：处在该领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险，这些产品可能利润很高，但市场份额很小； 瘦狗（Dog，指低增长、低市场份额）：既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。,46,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（BCG矩阵） BCG矩阵的战略意义对于每一类业务组合，管理者应当采取什么策略？ （1）利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务，将获得高额利润。 （2）当明星业务的市场饱和以及增长率下降时，它们会变成现金牛。 （3）对于瘦狗不存在战略问题，即这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。 （4）最难处理的是孩童业务。其中有一些应当出售，另有一些可能转让成明星。但由于孩童业务是有风险的，管理局在总体上应予以限制数量。,47,第四节 决策的方法,一定性决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 2.政策指导矩阵 创始人：英荷合资壳牌公司 从市场前景和相对竞争能力分析企业经营单位的现状和特征，之后采取增加投入还是放弃或保留的分析工具。,48,第四节 决策的方法,49,二、定量决策方法 从环