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第二章,管理思想的发展, 学习目标 阅读和学习完本章后，您应该能够： 确认20世纪以前的管理的主要贡献者 概述科学管理倡导者的共享 描述一般行政管理理论的贡献 描述管理的数量方法 描述早期组织行为倡导者的贡献 解释霍桑研究对管理的重要性 描述管理的趋势,管理的历史背景 组织规模的扩张，使管理成为必须和专业。 盲人摸象,二、古典管理理论 （一）科学管理理论 着重研究如何提高单个工人的生产率。 1、泰罗：“科学管理之父” 其理论主要包括： （1）工作定额 （2） 标准化 （3）能力与工作相适应 （4） 差别计件工资制 （5） 计划职能与执行职能相分离,（二）组织管理理论 1、法约尔： 第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家 法约尔（ Henri Fayol ） 18411925 ，France ， 84岁。 代表作：工业管理和一般管理1916年。 经营6项职能：技术、商业、财务、 会计、安全、管理。 管理职能5项要素：计划、组织、指挥、 协调、控制。,对管理原则的归纳：管理的14条原则 分工；责权对等；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；合理报酬；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神,2、韦伯 韦伯（Max Weber） 18641920， German， 56岁。 基本问题： 个人为什么会服从命令？ 答案：权力，权威。 三种类型权威的类型： 1，个人崇拜式权威； 2，传统式权威； 3，理性法律式的权威。,韦伯的官僚组织理论（“理想的行政组织体系”） “理想的行政组织体系”的特点： 明确的分工 法定的等级体系 按技术资格选拔员工 公职由任命形成 专职管理人员 严格的纪律 理性的相互关系,三、行为管理理论 （一）、梅奥与霍桑试验 G. E. Mayo，USA，Hawthorne Studies 霍桑试验（美国西方电器公司，霍桑工厂，19241932） 人际关系学说 a, 社会人假设；（附详解） b, 企业中存在非正式组织； c, 生产率的提高主要取决于工人的工作态度 及其他与周围人的关系。,“社会人”假设强调人的社会性需求，突出了人际关系对个人行为的影响。 主要代表人物：梅约。 “社会人”理论对人性的理解主要有以下四点： 1、人所受到的最主要的激励不是来源于金钱，而是来源于人的全部社会需要的满足，包括良好的人际关系，社会地位和成就。 2、人们从工作的社会关系中寻找乐趣和意义。 3、人在所处群体的社会力量中所受的影响，比管理中的激励和控制对他的影响更大。 4、工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。,与“社会人”相应的管理实践有如下五个特点： 1、管理者应注意关心人，满足他们的社会需要。 2、管理者应更重视员工间的人际关系，培养和 形成他们的归属感和整体感。 3、管理者应重视团体奖，不主张个人奖。 4、管理者应在上下级之间起联络员的作用。 5、管理者应让员工参与管理，满足其社会需要。,（二）、赫兹伯格的双因素理论 保健因素： 监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人生活、与下 属关系、地位、保障。 激励因素； 成就、承认、责任、晋升、成长,（三）麦格雷尔的XY理论 X理论（悲观地看人性）（后附详解） 一般人天生厌恶工作；不愿承担责任；缺乏进取心。 Y理论（乐观地看人性）：（后附详解） 人们视工作如游戏一般自然，有责任心；富有创见。 持Y理论是管理者应坚持的哲学。,对经济人的假设概括为X理论，其基本观点： 多数人天生懒惰，不喜工作，并尽可能逃避工作。 必须对其施以强迫、控制、指挥措施，甚至以惩罚相威胁，才能使其为完成组织目标而努力。 多数人缺乏进取心 ，不愿担风险和责任，无雄心，求安稳，不愿受人指导、指挥。 生来习惯明哲保身，反对变革， 把自身安全看得高于一切 。 缺乏理性，易受外界和他人的影 响而作出一些不合适宜的举动。,基于“经济人”假设，在管理实践中所采取的措施可归纳出以下三个主要特点： 1、以“任务管理”为重。 即整个管理工作的出发点和归宿都是完成生产任务、提高生产率，从来不考虑员工的情感、自身特征和精神需要。 2、“胡萝卜加大棒”的策略。 即通过激烈手段来刺激员工的工作积极性，通过惩罚手段来迫使员工的行为与组织目标保持一致，如严惩消极怠工者。 3、少数人参与管理。 认为管理工作只是少数人的事，而与广大员工无关。员工的唯一职责就是服从指挥。,针对“成就人假设”的Y理论的基本观点： 人们总是勤奋的。 人们能够实现自我指导和自我控制。 人们投身工作很大程度上是为了获得成就感。 人们在适当条件下能接受和追求责任 ， 逃避责任、缺乏雄心等大多是经验的 产物而非人的天性。 人们大多有解决问题的丰富的想象力和创造力，但只有一小部分得到了开发。,马斯洛需要层次理论,需求层次理论释义 需求层次理论（Need-hierarchy theory），是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。其提出个体成长的内在动力是动机。1943年，由美国著名犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）提出，马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将人的需求划分为五个层次，由低到高，并分别提出激励措施。其中底部的三种需要可称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。,1、生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。 例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇,2、安全需求 同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是恶的。 例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。,3、社交需求 属於较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求 缺乏社交需求的特徵：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。 这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。 例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。 激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。,4、尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。 激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。,5、自我实现需求 最高层次的需求，是针对真善美至高人生境界获得的需求，具体包括包括认知、审美、创造、发挥潜能的需要等等，在前面各低层次四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求。 缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个人应该在这世上做的事（使命感），极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。 例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。 激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。,各需要层次之间的关系 马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的，社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。,马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系： 1、一般来说，这五种需要象阶梯一样，从低到高。低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。已经满足的需求，不再是激励因素。 2、 这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需要，满足的百分比越少。 3、同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。 4、满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。,近来的研究有些新发现： (1) 缺乏型需要几乎人人都有，而成长型需要并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需要，相当部分的人没有。 (2) 满足需要时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层，或高层开始；有时个体为了满足高层次的需要而牺牲低层次的需要。 (3) 任何一种需要并不因为满足而消失，高层次需要发展时，低层次需要仍然存在，在许多情景中，各层次的需要相互依赖与重叠。,四、中国管理思想和孙子兵法 传统管理原则 1, 顺道（即顺应客观规律） 2, 重人（重人心背向, 重人才归离） 3, 人和（上下和、左右和, 讲团结） 4, 守信（讲信用：言必信,行必果；讲信誉：守信用，诚实、正直） 5, 利器 （包括技术、工具、方法） 6, 求实（实事求是） 7, 对策（预测, 策划，预则成，不预则废，有备无患） 8, 节俭（开源节流） 9, 法制（依法, 明法）,五、 管理理论的新发展 经济全球化与跨文化管理 Globalization and Cross Culture Management 全面质量管理（Total Quality Control） 先进制造和服务系统 Advanced Manufacturing & Service System,A型 J型 American Japanese 短期雇佣 长期雇佣 个人决策 群体决策 个人负责制 群体负责制 快速评估和晋升 缓慢评估和晋升 清晰规范的控制 模糊控制 职业化生涯 非职业化生涯 个别化考虑 整体考虑 管理模式的国际比较,管理风范：管理者学习讲故事 耐克有个“首席故事官” 耐克公司在多年前就提出了“讲故事计划”：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，耐克的教育总管也因此被称为“首席故事官”。此外，可口可乐公司、美国西部电话公司、壳牌石油公司以及亚美泰公司，也都聘请密歇根大学商学院教授诺尔迪奇，以类似的方法来培训经理人。 为何身居要职的经理人要从头学习讲故事呢?其实领导就是带领变革，是将大家从现在带向所期望的未来，也就是领导大家从已知走向未知。而让未知成为大家心中共同的期望并朝着它大步前进的最好方式，就是讲故事。故事有角色、有情节、有情感，是领导人描述未来、解释环境快速变化的好工具，也是分享个人观点、传达个人经验的好工具。讲故事的影响力远远超过其他的表达方式。,一般人都有过这样的经历，那就是企业领导总是习惯用“第一点、第二点第一项、第二项”的方式来讲话。这样的方式虽然看上去条理清楚，但对听众来说却是平淡无味，令人昏昏欲睡。基本上是左耳进右耳出，很难留下什么深刻印象。南加州大学商学院的康格教授指出，虽然企业领导也经常用市场调查结果、财务猜测等数字来支持自己的论点，但数字终究是抽象的，人们难以深刻熟悉其中的意义。 而讲故事的效果就大不一样了。故事不仅能增强听众的注重力、记忆力，而且能增进对抽象道理的理解。故事就像一个鱼饵，吸引听众接收信息，思考故事中传达的观点。相信每一个儿时听过“龟兔赛跑”故事的人，都能从中学到“勤能补拙”、“坚持就是胜利”的观念，而且会把它牢记一生。,在企业中，故事不仅是领导人分享、传达观点的好方式，同时也是员工凝聚情感、创建企业文化的重要工具。哈佛大学的历史学家路易斯指出，故事不仅是领导的工具，也是企业文化的组成部分，是大家共同的根。企业成员从故事中能够学到企业文化，也能通过彼此分享故事而使得感情更加融洽。 讲故事已经成为优秀领导者的基本功 惠普在1989年过50岁生日时，就请路易斯为其起草创建公司的历史文献。路易斯从一线员工到高层主管身上搜集到了一百多个口耳相传的惠普故事。其中最为员工所熟悉的，就是比尔惠利特与门的故事。比尔惠利特是惠普公司的创始人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，当时惠利特身上并没有钥匙，于是他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上