好利益公司的薪酬改革方案ssjm.ppt

沈阳好利来实业管理有限公司 薪酬实施方案,深圳市新全息企业管理咨询有限公司 二二年七月八日,沈 阳 好 利 来 实 业 管 理 有 限 公 司,前言,受沈阳好利来实业管理公司委托，深圳市新全息管理顾问公司为好利来进行全套的人力资源管理体系设计。薪酬是人力资源管理体系的一个重要组成部分，希望通过对薪酬体系的重新设计，提高好利来公司员工对薪酬的满意度，增强企业对员工的激励。 本方案分为如下几个部分： 全息公司薪酬的理念； 全息公司薪酬设计的方法论； 好利来公司薪酬的现状； 好利来公司薪酬改革思路。,薪酬的基本原则,影响薪酬的因素,薪酬模式的特点,合理薪酬计算的依据,组织的 支付能力,员工的基本 生活费用,一般的市 场行情,销售额与人工费用比率基准法、损益平衡点基准法。,组织支付的员工生活所必须的薪酬，用于员工的基本生活费用需要考虑物价的涨跌。,市场行情决定了人才的供求关系，合理薪酬总额的计算应考虑一般的市场行情。,员工的总薪酬结构,薪酬结构的适用性,不同的职位类型可能有不同的薪酬模型,不同类别的职位系列的薪酬模型的选择,不同类别的职位系列可以采用不同的薪酬模型,销售人员的 薪酬模型,生产人员的 薪酬模型,不同类别的职位系列的薪酬模型的选择,管理人员 的薪酬模型,岗位工资的设计,定义,岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的工作强度、管理职责大小和工作条件，并兼顾工作技能要求高低而确定的工资。确定岗位工资的前提是进行岗位分析，然后根据岗位分析的结果进行层级关系和薪酬系数的设计。,岗位工资 与层级之 间的关系,岗位价值评估,是管理阶层用来决定公司内各个职位的相对价值的一种过程，进而依据各个职位对公司的相对价值而给予相当的酬劳； 运用系统的、客观的方法来决定各个职位彼此间的相对关系，并将各职位纳入职等。,岗位价值评估的定义,岗位价值评估的目的,确立各职位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度； 使组织结构与职位设计能密切配合，以发挥更好的效率； 使绩效考核与晋升制度能落实，以发挥人力资源管理与发展的功能； 可以比较客观的评价新的工作岗位与职位。,岗位价值评估 的管理职责,岗位价值评估工作由公司董事会任命的薪酬考核委员会负责； 委员会的构成由外部董事，公司董事、外部专家构成； 委员会负责公司高层领导的考核与公司薪酬体系与策略的制订。,通用的岗位价值评估方法,岗位价值模型的举例,评价后点数统计样表,层级关系、职务对照表范例,薪酬曲线,绩效工资的定义与目的,绩效工资的定义,绩效工资的目的,是直接薪酬的一种 是激励员工超出标准绩效的一种动因 激发员工潜能，提升员工绩效 促进团队合作，达成组织目标 控制成本,绩效工资的计算方法,高门槛的目标绩效,低门槛的目标绩效,年资工资的设计,年资工资的曲线,年资工资的设计(范例),常见的福利项目,福利制度的目的,提升员工的士气与工作的满足感 激励员工的工作意愿 吸引优秀的员工 降低员工的流动率与人力的成本 强化公司的形象与竞争力,福利制度规划的流程及评估,薪酬总量,北方公司去年销售额度为一亿元人民币（蛋糕类） 人力成本在公司销售额中所占的比例为7.5%,好利来总部员工的现有薪酬结构与比例,由于好利来员工的薪酬资料不完整，很难计算出各个部分之间的比例关系。大体上总部员工的薪酬中没有绩效工资的部分，福利基本上就是有薪休假、住房、通讯补贴几类。总部员工的奖金数额是一样的，奖金在基层员工的收入中占有较大的比例，在高层员工收入中占有的比例不大。,薪酬曲线,薪酬存在问题与对策,薪酬体系 岗位价值分析 运作机制 薪酬变动 员工技能 激励机制,薪酬体系,现状：薪酬是人力资源系统的一个重要组成部分，是对员 工工作的价值认可。其与工作、 任用、绩效有密 切的联系。因此，需要完善的薪酬体系来规定公司的 薪酬政策、价值取向。好利来公司没有完整的薪酬 制度，包括没有评价的制度，晋升的制度，和考核 的关系 也没有明确出来。这样，在实际的操作中， 可能会导致不同的人不同的方法，内部公平性不好。,薪酬 体系,对策：建立完善的薪酬体系，包括：建立岗位价值评估； 建立薪酬与员工晋升关系；建立薪酬与员工绩效 的相关关系；建立员工素质与岗位价值的相关关 系。,评价模式,岗位价值评估是计算薪酬的基础，不进行岗位价值评估，人为的、非理性的因素会增加。虽然岗位价值也是将工作分解为若干纬度，对每一个纬度打分，也存在一定的人为因素，但这样的操作方法可以大大的减少对岗位价值评估的 随意性。 好利来公司的薪酬体系中没有使用常用的岗位价值模型对每个岗位的价值进行适当的评估，在本次薪酬改革中，全息公司将为好利来公司推荐最符合好利来公司实际情况的岗位价值评估模型。,建立岗 位价值 模型,运作机制,建立薪酬 的运作 机制,建立薪酬运作机制是完善公司治理结构的一个重要步骤，在好利来公司虽然没有复杂的股权结构，但是随着公司的壮大，所有权与经营权的分离，需要通过完善的公司治理结构来管理公司，公司的薪酬体系的建立需要通过公司董事会下属的考核与薪酬委员会来决定。委员会的主要职责是建立公司薪酬体系，决定公司高层管理人员的报酬。委员会应该由外部董事、外部专家、公司董事组成。委员会的建立需要一个过程，不可能一步到位，是好利来公司未来的发展方向。,薪酬变动,公司组织结构的变动，战略重点的转移，都会影响薪酬。薪酬应该体现公司的价值取向，在没有系统的薪酬的解决方案的情况下，价值取向不一定能够得到很好的贯彻，会影响公司的战略的实施；另外，在公司增加新岗位的时候，无法正确的确定新岗位的价值。 通过设置薪酬委员会，在最大的程度上建立公平、公正的薪酬体系，在公司组织结构变动、战略重点转移的情况下，适当的调整公司的价值取向，增加员工对薪酬变动的满意度。,薪酬 变动,员工技能,员工 技能,好利来公司现在实行的是岗位工资制，但不同能力的人即使在同样的岗位上，其效率与长期的效果一定会有差异，所以公司现有的薪酬体制中应该增加对个人能力评估的内容。 鉴于好利来公司的能力素质模型还没有完全建立，但现实又需要对员工的能力进行适当的评价，本次改革方案中提供了对个人能力技能进行评估的方法，好利来公司可以根据具体情况灵活使用。,激励机制,激励 机制,好利来公司虽然使用了一些激励措施，但没有明确的制度。尤其是在总部日常管理 中，没有很好的贯彻激励机制。 本次薪酬机制的改革，增加薪酬与绩效的相关性，增强薪酬对员工的激励作用。,好利来薪酬设计的步骤,委员会根据公司的实际状况与未来发展，计算工资总额。,全息管理根据确定的岗位价值系数，进行必要的调整，确定职位等级结构。,全息顾问设计薪资表。,薪酬委员会根据公司的具体情况，进行个人定位。,学习岗位价值评估模型与方法；按照岗位价值评估模型对公司的各个岗位进行评估。,组成薪酬委员会，委员会应该由公司的董事、独立董事、外部专家组成。,薪酬委员会根据薪酬的工作程序制订公司的薪酬制度，顾问提出修改意见。,委员会选择公司的薪酬模型。,薪酬委员会的职责、构成、组织程序,设计公司的薪酬体系、确定高层管理人员的薪资、接受建议修改公司的薪酬体系、决定每个财政年度工资的变动。,委员会的职责,委员会的构成,为保证薪酬的公正性，委员会的成员应该包括外部专家、公司董事、经理层代表。,委员会的组织程序,薪酬委员会是董事会下属的机构，薪酬委员会可以和考核委员会一起运作。在每个财政年度召开会议，决定高层管理人员的报酬与任命、考核与公司的薪酬变动。,总额确定,累加预算法，将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算，确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。 12K(T m) 【1+B】i=1 其计算公式为： K表示下年度薪酬总额预算值，i =112表示12个月份，Tm表示某一个月有m个人他们月薪的累加总和，B表示企业利润的实际增长率（但一般企业所选择的增长幅度实际上比B要较小一些）。 进行累加预算时，有一个基础数据是必须要进行预测的，那就是企业未来一年12个月的人数。累加预算法比较适用，而且其预算的准确性也比较高，为大多数企业所应用。,经营业绩,企业人数,薪酬总额,1.12亿元,409人,2700万元,2001年度,2.1亿元,600人,5063万元,2002年度 预算,+0.98亿元,+191人,+2363万元,变化,87.5%,46.7%,87.5%,增幅,薪酬总额确定举例,选择薪酬模型,薪酬结构比例关系举例,好利来各职能部门薪酬模型的选取,好利来公司管理总部的各部门都是管理岗位，可以使用同样的薪酬模型； 城市公司的管理岗位可以与总部采取同样的薪酬模型，基层员工可以选取计时方式； 食品工业事业部的销售团队可以选取与管理岗位不同的薪酬模型；基层员工可以选取计时或者计件方式；,总部薪酬 模型建议,城市公司薪 酬模型建议,食品工业事业 部薪酬模型建议,岗位价值评估所使用的模型,职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。职位评估着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 在本项目中，从以下十个方面对标准职位的内部相对重要程度进行了比较： 1. 知识 6. 内部联系 2. 经验 7. 外部联系 3. 工作活动范围 8. 督导职责及员工人数 4. 决策责任 9. 自我学习，信息分享 5. 工作失误的后果 10. 研究分析,岗位价值计算表（讨论稿）,确定职务等级范围讨论稿,好利来职等,绘制完全的薪酬曲线（讨论稿）,好利来层级系数表（范例）,薪资表等级表讨论稿,个人评估,个人能力评估对公司施行公平公正的薪酬体系有重要意义。通过使用个人评估体系，可以正确的引导员工进行自我培训与提高，进而提高公司的绩效。 个人评估可以有多种办法进行，很多公司采用能力素质对个人的知识与技能进行评估，但是操作上有很多复杂的问题，在好利来公司可以通过薪酬委员会对个人进行评估。,个人技能定位,个人技能定位,个人技能定位,个人技能定位,个人实际薪酬计算： 个人实际薪酬（个人评估价值/岗位价值系数）层级 系数K 层级系数=岗位价值系数/标准岗位系