《管理学》罗宾斯版课件chap07.ppt

第七章,计划的基础,7-1,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够： 定义计划工作 解释为什么管理者要作计划 描述目标在计划工作中所起的作用 区分不同的计划类型 说明怎么建立目标 描述设计良好的目标的特征,7-2,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够： 辨认计划工作的三个权变因素 解释开发计划的方法 讨论对于计划工作的批评 描述如何在动态环境中制定有效的计划,7-3,什么是计划工作,计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 非正式的计划 - 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 通常缺乏连续性 正式的计划 以书面形式表达的 明确定义了目标 明确规定通过什么途径以达到目的,7-4,为什么管理者要制定计划,计划的目的 计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础 计划建立了协调 计划降低不确定性 计划减少活动的重叠和浪费 计划设定目标和标准用于控制,7-5,为什么管理者要制定计划（续）,计划和绩效 一般而言，正是的计划关系到: 较高的利润 较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境可能削弱正式计划的影响 计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响,7-6,管理者如何制定计划,目标和计划在计划工作中的作用 目标 - 期望的产出 提供所有管理决策的方向 构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况 计划 - 规定了怎么实现目标 目标的类型 各种组织都有多重目标 没有单一的方法可以评价一个组织是否成功 财务目标 - 与财务绩效相联系 战略目标 - 与其他领域的绩效相联系,7-7,美国大型公司正式陈述的目标,7-8,管理者如何制定计划（续）,目标和计划在计划工作中的作用（续） 目标的类型 (续) 陈述的目标 - 组织目标的正式陈述 真实目标 - 一个组织真正追求的目标,7-9,管理者如何制定计划（续）,目标和计划在计划工作中的作用（续） 计划的类型 战略计划 - 应用于整体组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的定位 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节 趋向于覆盖较短的期间,7-10,计划的类型,宽度 战略的 运营的,具体性 方向性 具体性,使用频率 一次性 持续性,时间架构 长期 短期,7-11,管理者如何制定计划（续）,目标和计划在计划工作中的作用（续） 计划的类型 (续) 长期计划 - 超过3年期的计划 长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变 短期计划 - 年或短于1年期的计划 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划 所要求的清晰性和可预见性通常并不具备 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原则 提供了焦点，但并不限定具体的行动,7-12,具体计划与方向性计划,7-13,管理者如何制定计划（续）,目标和计划在计划工作中的作用（续） 计划的类型 （续） 一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计的一次性的计划 持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的持续指导 包括政策、规则和程序,7-14,管理者如何制定计划（续）,设立目标 设立目标的方法 目标设立过程 - 设立组织最高层的全面目标 将全面目标分解为每一个组织层次的子目标 在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标 目标网构成手段-目的链 低层目标限制下层的行为 假设高层管理者知道什么对组织最好,7-15,传统的目标设立过程,7-16,管理者如何制定计划（续）,设立目标 (续) 设立目标的方法 (续) 目标管理 (MBO) - 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标 定期评审实现目标方面的进展情况 奖励是基于在实现目标方面的进展 目标管理包括四个要素 确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈,7-17,典型的目标管理程序步骤,7-18,、制定组织的全局目标和战略 、在事业部与功能部门之间分解目标 、部门管理者与其下属单位的管理者共同 定他们的具体目标 、单位管理者与该单位全体成员共同设定 每个人的具体目标 、在管理者与雇员之间就如何实现目标的 具体行动计划达成协议 、实施行动计划 、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,管理者如何制定计划（续）,设立目标 (续) 设立目标的方法 (续) 目标管理 (续) 提高雇员的绩效和组织的生产率 取决于供层管理者对目标管理的支持 目标管理存在的问题 在动态变化的环境条件下可能失去作用 过分关注自己的目标而不考虑组织目标 可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格,7-19,管理者如何制定计划（续）,设立目标 (续) 设计良好的目标的特征 是以结果而不是以行为来表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却是可达到的 书面的 与组织的有关成员沟通过的, Prentice Hall, 2002,7-20,管理者如何制定计划（续）,设立目标 (续) 目标设立的步骤 1 - 审视组织的使命 2 - 评估可获得的资源 3 - 在制定目标时同时考虑相关的因素 应该与组织的使命和其他领域的目标相协调 4 - 写下你的目标并且与相关的人员充分沟通 5 - 评估结果以判断目标是否达到,7-21,管理者如何制定计划（续）,开发计划 计划工作的权变因素 组织的层次 较低层次的管理者主要制定运营性计划 较高层次的计划更多以战略计划为特征,7-22,计划工作与组织层次,高层经理,中层管理者,基层管理者,7-23,管理者如何制定计划（续）,开发计划 (续) 计划工作的权变因素（续） 环境的不确定性 当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的 未来承诺的长度 承诺概念 - 计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺 当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长,7-24,管理者如何制定计划（续）,开发计划 (续) 计划工作的方法 传统的，在高层辅助下制定计划的方法 计划由顶层管理者制定 正式计划部门 - 一组专职的计划专家负责制定组织计划 计划由上到下逐级制定 组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减 如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的,7-25,管理者如何制定计划（续）,开发计划 (续) 计划工作的方法(续) 吸收成员参与计划的方法 每个层次的雇员开发适合他们需要的计划 雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识 计划多用于指导和协调方面的工作,7-26,计划工作当前面临的问题,对计划工作的批评 1. 计划可能会造成刚性 环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难 2. 动态的环境是难以计划的 动态环境中需要灵活性 不能被约束在正式的计划上 3. 正式计划不能代替直觉和创造性 机械式分析减少了对一些程序调度程序的远见,7-27,计划工作当前面临的问题（续）,对计划工作的批评（续） 4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 计划集中在已有的企业当前机会上 不