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2019/6/6,成本管理模式方案汇报,陆家嘴集团财务系统规划项目,AMT -企业资源管理研究中心,AMT企业资源管理研究中心 第 2 页,本次汇报的目的,向高层汇报成本管理模式基本架构 说明对陆家嘴集团管理提升的价值和可能面临的业务 变革和阻力 请高层就实施的可操作性和必要性给出相关的指导意见，促使财务系统规划项目建设工作的顺利推进。,AMT企业资源管理研究中心 第 3 页,目前项目进度情况,项目启动和调研,培训、沟通,项目启动和调研 2周,成本管理体系建立 4周,系统选型,需求分析 2周,成本管理体系,报告体系,需求分析,报告体系 建立 1周,系统选型 2周,实施辅导，系统上线,第一阶段 11周,第二阶段,AMT企业资源管理研究中心 第 4 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 5 页,房地产业项目成本管理普遍存在以下现状，发现面临以下管理难题,1,2,3,4,核算型成本不能够及时反 映项目状况 财务帐与成本帐对不上,如何更有效的管理、跟 踪大量繁杂的工程合同 如何应对如此长建设周 期中的各种变更因素 如何随时动态反映工程 项目的 实际成本,项目建设的各种信息分散 各部门重复工作，核对困 难 项目建设的成本费用管理 不规范，全集团缺乏统一 口径的成本费用科目,管理层无法及时了解项目进度的整个运行情况 缺乏项目建设历史参考 资料，无法支持管理者 决策,管理之痛,AMT企业资源管理研究中心 第 6 页,通过分析，我们挖掘出这些难题产生的真正原因是：缺少系统的成本管理体系,控制好工程的质量与进度，合理降低工程造价，最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节成本控制是核心！,可行性 分析,前期 准备,设计,施工 准备,施工,峻工,峻工 决算,全程成本控制,事前成本估算、预算,事中成本监控、动态反映,事后成本核算、分析,AMT企业资源管理研究中心 第 7 页,基于以上研究分析，并汲取同行业领先的房地产企业的先进管理理念，为陆家嘴集团构建了新的成本管理模式,陆家嘴（集团）成本管理模式的整体架构： “目标成本动态成本责任制度”有效结合的现代企业成本管理模式,价值体现：三个系统相辅相成，互相推进，从管理政策到核算方法，组成 了集团以成本控制为核心的管理模式。,AMT企业资源管理研究中心 第 8 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 9 页,构建目标成本体系,主要有以下三个步骤： 构建成本分类树，建立规范的成本费用科目，统一成本核算口径。 成本估算的原则和程序 规范目标成本形成的原则和方法，真正落实目标成本的可操作性。,AMT企业资源管理研究中心 第 10 页,成本分类树是成本管理、财务核算的基础,成本科目的建立是非常重要的，通过成本科目的统一，是建立成本、利润核算的基础，也是各项目之间进行对比分析的前提，是建立规范的成本管理制度的要求。 我们结合陆家嘴集团综合地产、房产商业模式的特点，以稳定性、灵活性和可操作性为原则，提出成本树分类方案。,方案内容为： 两种成本树结构：土地开发成本树结构、项目建设成本树结构。 成本科目分为四级：第一、二级保持稳定，第三、四级根据业务需要灵 活增加。 项目成本核算到最明细一级，财务管理核算到第二级。,AMT企业资源管理研究中心 第 11 页,共23项分类：,土地开发成本树结构,AMT企业资源管理研究中心 第 12 页,项目建设成本树结构,共101项分类：,AMT企业资源管理研究中心 第 13 页,成本树的构建，除以上体现规范管理的原则外，核心思路是要体现成本科目对项目总成本的价值影响,功能成本分析（也叫价值工程，VE）是一种科学的项目管理方法，以功能分析为核心，通过分析，保证必要的功能，剔除不必要的过剩功能、重复功能和无用功能，从而去掉不必要的成本，提高产品的竞争力。 建立成本科目时，在传统的成本科目分类基础上，引用了功能成本分析原理，综合考量了成本科目对项目总成本和产品功能的影响程度，在通常情况下，会对项目总成本和产品功能有重大影响的，原则上列为成本科目。 敏感性分析是研究各个不确定因素发生变化时，施工项目成本发生的相应变化。 根据此原理，在建立成本科目时，大都以项目成本费用支出的敏感性因素列为成本科目。,AMT企业资源管理研究中心 第 14 页,建立成本估算的控制环节,为了对目标成本的形成有一个过程的跟踪和监督，建议建立起成本估算的控 制环节。 根据对陆家嘴集团主要事业部业务现状的了解，建议： 形成原则：在设计规划方案比较阶段进行成本估算，最低要求估算到成本的 第二级。 形成程序： 有造价咨询机构参与投资估算编制，事业部要内部分析后，形成。项目成本人员对照设计方案，按成本分类原则进行成本分类，分解到第二级成本科目，形成事业部。 没有造价咨询机构参与估算，事业部要根据设计部门提供的设计方案，内部分析，估算到成本科目第二级，形成事业部。 必须报公司最高决策委员会审核通过。 审核通过的项目成本估算，由项目成本人员及时录入成本系统。 确认成本估算后，如发生重大设计变动，需要更新成本估算。,AMT企业资源管理研究中心 第 15 页,目标成本：是企业对未来时期项目成本所规定的奋斗目标，是衡量企业 实际成本节约或超支的依据。 根据陆家嘴集团成本管理要求“建设项目扩初设计和总概算，各事业部要上报公司经营活动重大事项决策委员会审核批准，作为该建设项目施工图设计的依据和成本控制的目标。” 目标成本形成阶段：确定扩初概算作为项目目标成本，将具体指导招标 阶段的标底估价。 数据主要来源：基于陆家嘴项目管理模式和合作单位关系，建议目标成本 参考造价咨询公司在这一阶段的造价概算文件。 形成程序和方法： 建议目标成本由造价咨询公司和设计顾问、机电顾问等第三方专业机构参与编制。 扩初设计阶段，造价顾问根据不断修改的扩初设计，反复调整扩初概算。事业部、采购中心和配套部要全程参与这一阶段的概算编制，最终形成事业部审核确认的扩初概算。这一阶段要求 ：,目标成本的形成原则和程序,AMT企业资源管理研究中心 第 16 页,目标成本的形成原则和程序（续）,事业部要明确说明对项目配套建设要求，以帮助配套部完成配套明细概算。 事业部要明确说明对甲供材料的规格、质量等的具体要求，采购部以此为依据，提出甲供材料的明细概算。 项目成本人员将扩初概算分类对应到成本科目，获得项目完整的成本分类构成。其中： 造价顾问配合项目成本员完成建筑安装和装璜的成本科目分类； 项目成本员完成前期费用、各类非合同支出以及甲供材料、配套费用的成本科目 分类。形成项目完整的精细到成本科目的目标成本，编写。 报公司最高决策委员会审核。 审核通过的项目目标成本，由项目成本人员及时录入成本系统。,如遇到建筑标准调整、设计标准调整、增加功能等，引起需要调整目标成本的重大事项时，事业部必须报决策委员会批准，批准后方可调整目标成本。,AMT企业资源管理研究中心 第 17 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 18 页,构建动态成本体系,动态成本是在房地产行业体现为跟随整个项目进行过程不断实时反映更接近实际发生金额的动态过程。,动态成本体系中，项目成本人员的日常业务处理非常重要，如果不能及时、准确 地记录各成本科目的变动情况，也就无法实现动态成本体系的管理目标。 以下对项目建设过程中各种业务的流程、原则进行详细说明。,AMT企业资源管理研究中心 第 19 页,合同发生,采集合同条款信息,成本科目分类,分类结果确认,此时可以获得： 项目实际成本更新，可以与目标成本进行总额和细项的对比。 作业规范： 完成合同签署后，及时提交事业部一份，方便项目成本人员及时录入合同信息。 项目成本人员及时、准确完成合同所涉及的成本科目的分类。,采集合同条款信息（项目成本人员） 合同所属项目、合同名称、合同双方、合同总金额、合同付款结算条件和 付款计划等信息，生成合同记录。,合同按成本科目分类（项目成本人员） 参考设计图、施工图，将合同总金额按合同清单明细拆分到成本科目最后一级。,合同分类结果确认（项目主管负责人） 检查成本分类合理性。,AMT企业资源管理研究中心 第 20 页,合同变更,合同变更：是指对原来签署的合同或补充协议的内容进行修改的行为，包括签署补充协议、现场签证和其他情况下的对合同内容的修改。,提交合同变更,成本科目分类,调整结果确认,录入变更内容，填写调整金额。,根据原始设计图、施工图，以及变更设计图，将变更额调整到相应的成本 科目最后一级。,检查变更记录的准确性，确认该变更。,AMT企业资源管理研究中心 第 21 页,合同变更（续）,此时可以获得：可以查看该项目所有变更的汇总记录。 作业规范： 本作业适用所有引起合同变更的事项，包括签署变更协议、现场签证及其他情况下发生 的合同内容的变更，项目成本人员必须及时进行变更作业； 发生任何情况的变更时，都要求及时将变更的资料转交一份给项目成本人员，以免影响 变更资料的及时记录，从而造成动态成本的不真实； 规范现场签证及特殊情况下发生的变更作业程序： 任何原因引起的变更，事业部必须及时转给造价公司进行核价； 事业部对造价公司的核价必须认真审核，按照公司制度规定的审批权限，报公司领导批准； 为保证合同变更的严肃性，建议对金额较大的现场签证及其他变更建立必须签订补充协议的制度， 以控制项目建设过程中各种变更的随意性，真正落实目标成本的管理理念。,AMT企业资源管理研究中心 第 22 页,合同付款,提交付款申请,付款确认,提交付款申请（项目成本人员） 选择项目、合同，录入付款申请信息。,付款确认（财务成本人员 ） 付款申请经审批，财务人员进行付款。,此时可以获得： 整个项目实际成本的最新数据，可以与目标成本对比。 可以查看整个项目已经支付金额，将要付款金额。 作业规范： 每一笔付款都必须以造价公司核定的或社会审价单位核定的 价格为依据，没有此依据财务成本人员不予付款。,AMT企业资源管理研究中心 第 23 页,非合同性费用支出：,指不通过签定合同而需要支付的费用，多为支付给政府部门的各种规费。,采集非合同 付款信息,付款对应到 成本科目,信息确认,采集非合同付款信息（项目成本人员） 发生非合同付款时，项目成本人员记录付款金额、内容、时间等信息。,付款对应到成本科目（项目成本人员） 根据付款内容，把付款关联到相关的成本科目最后一级。,信息确认（项目主管负责人） 检查记录的准确性。,作业规范： 发生非合同费用支付时，经办人必须及时将付款信息转给项目成本人员， 以免造成动态成本数据不准确。,AMT企业资源管理研究中心 第 24 页,项目决算的原则和程序,根据动态成本体系，项目工程竣工决算时，依据已经记录的合同、合同变更及付款 情况，以及未来待发生成本预计情况，对项目进行整体决算。 根据陆家嘴集团现行的项目管理模式，建议项目决算程序作以下规范： 项目正式竣工之后，施工单位提交及相关资料； 事业部及时转交给造价咨询单位，并对造价咨询单位的决算意见进行内部审核； 事业部审核确认的必须报公司最高决策委员会批准，方可作为财务成本人员 确定项目总造价的依据，完成财务处理。,AMT企业资源管理研究中心 第 25 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 26 页,责任制度是实施成本控制的必不可少的环节,责任成本体系通过确定责任主体和配合部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核， 来保证整体成本的合理性和先进性。 根据陆家嘴（集团）现阶段的组织架构及成本控制的要求，建议形成项目成本员和财务成本 员相结合的成本控制岗位体系。 项目成本员：全程参与项目建设过程中从项目估算、目标成本、合同登记、合同变更、 合同结算及付款等各业务处理，及时动态地反映项目实际成本。 财务成本员：一方面配合项目成本员进行项目日常业务处理；另一方面，及时查看项目目标 成本的执行情况，并定期组织项目成本分析会议，协助各事业部做好项目管理工作。,AMT企业资源管理研究中心 第 27 页,确定每一项成本费用支出的责任归属，保证成本的真实准确。,AMT企业资源管理研究中心 第 28 页,对每一项日常成本业务确定责任人，以保证成本管理体系的顺利实现,AMT企业资源管理研究中心 第 29 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 30 页,合理确定成本核算对象，是进行成本核算的关键,成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。成本核算对象划分要合理 。,核算对象的确定程序： 项目成本员和财务成本员共同讨论确定成本核算对象。,成本核算对象的确定原则： 单项开发项目，一般以每一独立编制设计概算的单项工程为成本核算对象。 在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位总包的群体开发项 目，可以合并为一个成核算对象。,AMT企业资源管理研究中心 第 31 页,对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或阶段划分成本核算对象。 成片分期（区）开发的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。 同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期（区）划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 根据核算和管理需要，对独立编制设计概算的配套设施（附属设施），不论其支出是否摊入开发项目成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为单项开发项目服务的、且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入单项开发项目成本。,合理确定成本核算对象，是进行成本核算的关键(续),会计成本的核算原则： 资产折旧的处理：项目峻工决算后，财务成本员在会计核算时按资产性质和使用年限进行分类, 如主体、机电设备、幕墙等，按不同的年限分别进行折旧。 在成本系统中，构成项目总造价的各成本费用，可以根据需要，在会计核算时列入当期期间费用。,AMT企业资源管理研究中心 第 32 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 33 页,成本分析的应用,成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，它贯穿于项目成本管理的全过程。 主要利用各种成本信息: 一方面将实际成本与目标成本进行对比，了解成本的变动情况，寻找降低成本的途径； 另一方面，明确责任，总结经验教训，以便采取更为有效的措施控制成本。,根据陆家嘴集团和组织结构和现状，初步设想，分析维度和分析方法：,可以进行单维度的分析，也可以进行多维度的交叉分析： 组织维度：公司（集团公司、股份公司、联合公司）； 产品维度：办公楼、商场、研发楼、酒店、住宅、土地，并细分至具体工程项目； 时间维度：年度、月度； 成本费用项目维度：各类顾问费、建安费、配套费，实际成本/市场成本等。,AMT企业资源管理研究中心 第 34 页,分析方法： 比较分析法：公司内部项目间横向比，公司内部最优标杆比，市场标杆比，项目 动态成本与目标成本的比较等； 结构分析法：各种产品的占比情况，具体项目内部成本费用的占比情况等； 比率分析法：投资回报率等； 相关指标：单位造价指标，回报率等。,成本分析的应用（续）,AMT企业资源管理研究中心 第 35 页,报表示例,AMT企业资源管理研究中心 第 36 页,报表示例（续）,AMT企业资源管理研究中心 第 37 页,报表示例（续）,AMT企业资源管理研究中心 第 38 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,新的成本管理模式带来的变化,新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点 新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求,借助信息技术，加快陆家嘴集团建设,AMT企业资源管理研究中心 第 39 页,新的成本管理模式的价值预期,实时动态成本 即时反映项目成本的形成过程，了解目标成本和动态成本的差异。在出现超付或 未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。改变了以往成本管理是 一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求。,实时的分析报表,共享信息化平台,合同信息的共享 成本信息的透明与积累,AMT企业资源管理研究中心 第 40 页,目录,成本管理模式设计思路 成本管理模式概述,目标成本体系 动态成本体系 责任制度 成本核算原则 成本分析的应用,