“树标杆建模板”的实践研讨.pptVIP

“树标杆 建模板” 实践研讨,2013.05.21,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,2,前 言,标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。 据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上，或者节省了30%以上开支费用，管理绩效非常明显。 持续改善与追求卓越是组织永恒的主题，不容许安于现状，尤其是当前钢铁业普遍亏损举步维艰的情况下，要在“高供应、高库存、低需求、低价格”险恶的环境下生存，开展标杆管理是我们降低成本和改善业绩的重要途径。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,3,我们将标杆管理结合动力厂实际情况，应用于各科室、车间和班组，形成我们自己特色的“树标杆、建模板”管理模式，提高执行力，目的在于实现“成长”（含组织和员工个人能力、收入），在于主动应对当前“钢铁危机”的生存环境和激烈的市场竞争，实现精细管理，产生更多的标杆班组和形成公司一流的管理科室和生产运行车间，不断降低各环节的运营成本，提高动力厂优质保供和多发电能力，满足柳钢低成本战略发展的需要，为建设“四个柳钢”做出动力厂的贡献。,“动”载优质 “力”行增效,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,4,主要目录,一、什么是“树标建模”管理,三、需要做哪些准备工作,六、要点总结与展望,二、应用范围,五、实施案例简介,四、实施阶段和步骤,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,5,一、定义解释,“树标杆、建模板”是一项定点赶超的学习、分析和创造最佳实践操作的程序与方法。简称“树标建模”（B&P）或者“标杆模仿” 。 “树标杆”是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将现有标准、流程与居领先地位的组织相比较，以获得帮助本身改善运营绩效的信息。 “建模板”是自身不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与行业领袖之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上进行规划和组织改进，制定若干标准并按流程组合，从而创造自己的最佳操作模板。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,6,卓越企业的生存规则,GE：第一次就把事情做对 海尔：OEC（Overall Every Control and Clear），日事日毕，日清日高。 海尔：有缺陷的产品就是废品 说了做了做对了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,7,一份值得炫耀的名单,美国西点军校成立于1802年，211年来，它培养出2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。 据统计，第二次世界大战之后，在全球500强中，从美国西点军校毕业出来的董事长有1000多位，副董事长有2000多位，总经理或者董事这一级的人才则高达5000多位。 世界上没有任何一所商学院能够同时培养出如此多的商业领袖和政界领袖！为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,8,西点军校的启示,西点军校之所以能够培养出如此多的人才，是因为西点军校执行着规范化的训练，其中一个经典的现象就是：学员在遇到教官问话时，只能有四种回答，分别是： “报告长官，是！” “报告长官，不是！” “报告长官，不知道！” “报告长官，没有任何借口！” 除了这四种回答之外，不可以多说一个字。,成功=简单+勤奋,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,9,西点军规,无条件执行 工作无借口 细节决定成败 以上司为榜样 荣誉原则 受人欢迎 善于合作 团队精神 只有第一 敢于冒险 火一般的精神,不断提升自己 勇敢者的游戏 全力以赴 尽职尽责 没有不可能 永不放弃 敬业为魂 为自己奋斗 理念至上 立即行动 自动自发,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,10,二、应用范围,几乎所有的职能和流程管理体系都可以应用“树标建模”管理方法。 针对公司下达的生产任务、管理要求、关键绩效指标、各类经济指标的实践，有选择的应用，不需面面俱到，解决了关键性问题，次要问题基本上也会随着得到应有的解决。 可以分职能管理和操作运行两大类别，前者见效慢但影响深远，后者见效快，但需要前者的引导。 当前针对岗位关键工作开展，重点在车间和班组内实施，尤其是以班组为单位组织实施。职能管理科室可适当选择职能薄弱环节实施。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,11,具有愿意学习和变革的意向。 应重视团队能力建设优于个人能力的提高。 “管理”就是“管”事和“理”人。 木桶效应：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。,三、准备工作,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,12,观念转变创新,劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告诉管理者：组织的能力由短板决定，在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节。 在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。 作为企业，必须要培养核心竞争优势，需要“树标杆”，并建成稳定实现“标杆”的“模板”，以这一二点核心优势统领企业的发展。对于车间、班组的应用其道理是一样的。 没有做不到位的人，只有设计不到位的标准。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,13,组织成功的关键,设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标。 把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活动上的运作情况。 研究并理解为什么他人比自己做的更好。 鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努力寻找并积极实施有效措施以缩小差距。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,14,高,低,时间,成本、出错率和作业周期,“树标建模”实施,效果前景趋势,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,15,演化过程,我 们 班 组,行 业中最优秀,国 家 一 流,我 们 班 组,行 业中最优秀的班组,国 家 一 流,创新者,生存者,高,低,绩效,开始启动,实施一定周期后,失败者,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,16,战略对标指引企业发展方向 同业对标使本单位不断地寻找“短板” 跨行业对标管理使本单位短板变“长板” 跨部门对标使本部门某业务模块成为公司第一 内部对标让好的方法、模式得以全厂推广 标杆思维使工作容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决难以突破的各种瓶颈 模板固化就是严格操作标准化的做法 模板越精细可行，人的问题就越少,“树标建模”的意义,优速创效、优质增效、优变争效,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,17,四、实施阶段步骤,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,18,选择标杆,收集资料数据,建立机构和明确标杆内容,分析差距,拟定绩效目标,交流认同,优质 竞争实力,改善方案,制定操作模板,执行,完成阶段,行动阶段,融合阶段,分析阶段,计划阶段,处理好10个步骤,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,19,第一阶段：计划,Step1，建立推行机构和明确标杆。建立厂级、车间级领导小组对本部门“树标建模” 实施管理，确定标杆名称并制定推进顺序和初步完成的时间表。 Step2，选择标杆。寻找的范围是同行、公司内部或本部门最好的对象。选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！ Step3，收集资料和数据。资料数据可以分为两类：一类是标杆对象的资料数据，主要包括标杆对象的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类是本部门的资料，反映自身的绩效和管理现状。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,20,“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。,“树标建模”的一个核心是“模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,谁在行业中做得最好？ 谁的指标最先进？ 谁的方法最科学？ ,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。,对外,对内,了解行业先进是怎么做的， 就找到了建模的路径。,模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ ,标杆模仿,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,21,动力事故次数 设备事故次数 安全事故次数 设备维修费用 故障停机时间 计划检修时间 产品质量,生活水质量 煤气脱硫质量 设备综合效率 工序服务满意度 设备完好率 发电量的增长 修旧利废,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节均可对标,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,22,案例：请示,某支行长在外地开一个重要会议，突然接到一个下级干部打来的电话。是关于一个现役军人申请大额个人贷款的问题，下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙，只是告诉他需要所在部队提供一份该军人退役之前即可还完贷款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟，还是有些具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了：“怎么搞的！我回去再处理吧！”,问题： 1、什么造成下级请示过多？ 2、下级干部、支行长哪些工作没有做到位？ 3、由此带来的不良问题都有哪些？ 4、您认为该支行还会有哪些问题？ 5、作为领导您如何处理此事？,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,23,成本结构要素对标,备件,钢坯,工艺,燃料,电耗,外委维修,工资,机物料,运输,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,24,第二阶段：分析,Step4，分析差距。通过对收集的数据资料进行比较分析，确定本部门目前所采取的管理方法与标杆对象的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。 内部高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 不管行业的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比。 将组织的业务或生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 将复杂问题简单化，将简单的问题流程化。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,25,Step5，拟定绩效目标。在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平。,管理的瓶颈是流程，技术的瓶颈是标准，发展的瓶颈是文化，快乐的瓶颈是团队素质,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,26,发现不符合理念的问题 不符合公司低成本战略 不符合动力厂厂长工作报告 不符合技术标准 不符合操作规范 发现指标落后背后的本质问题 ,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是“树标建模”的第一能力。,“树标建模”就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,学会发现问题,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,27,第三阶段：融合,Step6 ，交流认同。将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将“树标建模”管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致理解和认同，同化到员工的内心。 Step7 ，改善方案。根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门或组织目标，并把最后结果告诉全体员工。 在这个阶段，组织需要统一员工的思想，激发他们的斗志，找准突破的瓶颈（观念、技术、熟练程度等）加以克服。将标杆上墙可视化。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,28,第四阶段：行动,Step8 ，制定具体的操作模板。包括具体的流程、作业标准（或者积累的经验）、工具、要领、注意事项等操作规范及相应的技术支持，把若干个标准按一定流程组成一个操作模板，力求让每一位员工都知道自己应该干什么和怎么干。 Step9 ，执行、评估与考核。动员和激励组织全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行整个计划，不执行将会受到考核，定期评估执行绩效，将流程问题行为化，将行为问题习惯化。如果“树标建模”内容比较深奥、情况比较复杂，还应请有关技术专家进行培训、指导和监督。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,29,safety,How much,How much cost,when,how,who,where,what,why,区域日清 七项内容,职能管理 九要素,难点是 不清楚能 做到多好 横到边 竖到底 不断改进？,D,P,C,A,标准怎 样量化？,在哪里做？,谁负什么责任？,职能层“建模板”模型,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,30,Effects,Standard,Aiming,Process,Skils,What where、when,区域日清 7S内容,操作过程 八要素,D,S,C,A,作业标准,明确做什么、地点和时间,需要什么技能？,运行层“建模板”要素,难点是 合理化改善 标准化维持 系统化运作,流程,目标要求,效果如何,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,31,制度、标准、人员 目视化、公开化 标准化、规范化,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,32,第五阶段：完成,Step10，标杆绩效的实现。通过一系列的学习、模仿和创新，实际绩效达到和超过预先设定的“标杆”。组织在标杆内容的所属领域内获得了与领先同行相同甚至超越对方的实力，此项标杆管理主题活动可宣布完成。然后，继续树新的“标杆”，完善、优化已有的“模板”，引入信息化管理工具，加快发展速度，真正实现精细管理，将组织的能力不断提升。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,33,五、实施案例简介,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,34,参考案例（一）,中国海洋石油公司实施标杆管理，将各项经济技术指标详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对比，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距，在员工之间产生了危机感和紧迫感。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4，年产量之比也是1:4，营业收入之比为1:7，国际化程度为1:11，研发费用之比为1:3.5。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,35,某供电局把创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照“目标分解、层次分明、责任到人、考核到位”的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司综合评价排序中保持 A3 段，力争实现综合排名位次提升 1 至 2 位的工作目标。,切合实际,效果确认,有效控制,目标分解,指标到位,责任到人,初期,推进有序,过程监督,定期考核,中期,及时总结,推广反馈,持续改善,长期,参考案例（二）,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,36,某企业生产果冻、开心果等产品，在做巧克力酥的时候，从澳洲进口了一台5000万元设备，非常贵。但试做了半年，产品都没有合格，这么昂贵的机器半年内不能生产，原料和人工浪费很大。当时还有一个外国技师，还是没有弄出来，原因是技师他不懂东方人不是按标准作业的，所以他这边完全照标准做，但是中国师傅又另有一套方法，导致各做各的，结果弄不出来。最后根据顾问的建议把所有的师傅都撤掉，找完全没有经验的中专文化程度的操作员，完全照着外国技师的操作标准，完全照着手册里的标准和流程去做，不到一周产品质量就稳定了。,参考案例（三）,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,37,某企业做工业锁边机，因机器精密，8000转/分，最后成品经老师傅校正，校正一台车要90分钟，每月做到3000台时已经把全部老师傅都用上了，还要加班加点。要提高产量，培训一个合格的师傅需三年，怎么办？解决方案就是去分析师傅的动作，把每个动作都进行分析、分解，然后去做改善形成作业标准，发现按照标准只需18分钟就能校正一台，于是就把这一套标准建成模板交给新招聘的员工，按照模板去训练，花了1个月时间训练出40人，18分钟一台，结果比师傅做的还好，通过这个改善之后就可以做到5000台/月，成了世界第二名。,参考案例（四）,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,38,某纺织企业纺织技术非常好，但是现在的顾客要求也更高，所以在纺织行业获取利益，除非能够与众不同。唯一的一个技术不同就是染色，在染色上如果能做到色卡的正负一格，是一般品，做到正负0.5格为高档货，能够做到正负0.25格，几乎肉眼不能分辨，那是精品。染色本身千变万化，从染料、染缸、布料、操作人员、工艺条件等开始，每一项都有很多的背景，从第一个染料部分能不能建立标准，能不能根据标准建立它有差异的时候修正参数，第二个是染缸，染缸有不同规格、方式，不同的染缸也分别根据它不同的操作手册，根据多年积累的经验，分别找出染缸,参考案例（五）,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,39,最适合的标准以及有变化时应该调整的参数；染缸主要设计的工艺标准，或者生产工艺技术的条件，包括水的温度、浓度，染料的浓度，包括运转的速度、时间、压力，一一的根据经验去找出最佳的标准，最后定好作业标准，各项标准确立之后，严格的要求照标准模板做，遇到异常就停住，去分析异常的原因，确定好了再找责任单位去改善。在严格要求之下，染色的水平大幅提升，从一格做到0.5格，最后进展到0.25格，现在它的布料只供应高附加值的精品。所以确立标准并建成操作模板，是可以带来收益的。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,40,应注意的问题,对“树标建模”别指望立“杆”见影，更不能看作是一次性工程。贯彻落实是一个持续和渐进的过程。需要在员工交流与培训上进行大量工作。 部门的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉参与意识和自主管理水平。 标杆管理最终的执行者是员工。全员应清楚其重要性和必要性，从一开始就明白这一过程，让员工全程参与和实践。 “树标建模” 是一种长效管理的思想和创造佳绩的工具，应该变为动力厂的日常活动。,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2019/6/7,41,应避免的陷阱,低估创新所遇到 的阻力,标杆指标与组织的 主要目标分离,不会走就想跑,计较名誉,期望过高,对新流程不做试 点就肓目推广,不着重于关键 问题的解决,广西柳州钢铁（集团）公司动力厂,2