管理学原理---第二章管理理论的演进.ppt

1,案例：公司的管理对象,提到婴儿，你回想到那两种产品？ -牛奶和尿布。 二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？ 锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，于是建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。,2,然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。 直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。 察觉到这一信息后，他开始专门搜集全世界有关尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。,3,第二章 管理理论的演进,4,5,管理理论演进的动力在于寻找更好的组织资源利用方式。 管理活动是一种历史范畴，管理是与一定的历史条件下的生产实践相联系的。因此，管理思想与管理理论的形成有很强的时代性. 组织尤其是经济组织的演变与管理思想和理论的发展存在着互相促进的关系。经济组织的演变为管理提出新的研究课题，而管理研究的进展又为新型组织的巩固提供了支持和保证。,6,学习目标：,学习完本章后，你应该能够： 说明提高组织效率和效果的需要是如何引导管理论的演进的 解释工作专业化和劳动分工的主要原理，并说明为什么研究人与任务的关系是提高效率的核心。 论述管理者为激励和控制员工，有关其正确行为的理论的发展变化。 论述科学管理理论对于高效率利用组织资源的贡献。 解释为什么“外部环境对其对组织的影响”的研究会成为管理思想的中心研究课题。,7,科学管理理论,行政管理理论,行为管理理论,管理科学理论,组织环境理论,8,一、美国“管理运动”,1841年10月5日马萨诸塞州铁路火车对撞事件引发“管理运动” 马萨诸塞州议会做出决议：老板只拿红利，不管公司业务，聘请具有管理才能的人士担任企业领导 第一次出现所有权与经营权分离 社会出现对职业管理者的需求 学校开办管理专业教育满足社会需求 管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础。,9,管理运动的“三次高潮”,第一次是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。 第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。 第三次高潮是19241932年梅约在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验,10,三位代表性人物： 亚当 斯密（Adam Smith） 查理 巴贝奇（Charles Babage） 罗伯特 欧文（Robert Owen）,第一节西方早期管理思想 （20S以前）,11,有“经济学之父” 称号的英国经济学家亚当 斯密(Adam Smith)1723年生於苏格兰一个约有一千五百人居住的小镇。,一、亚当斯密,12,1、经纪人假设,“经济人”他的一大贡献，他认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。,13,1836年，约翰穆勒给出了经济人假设的标准定义，即“把人看做必然是在现有知识水平上以最少劳动和最小生理节制获取最多必需品、享受和奢侈品”。 当代管理学家沙因，把“经济人”假设具体归纳为四点。第一，人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获取最大的经济利益；第二，经济诱因在组织的控制下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；第三，人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事；第四，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。,14,2、劳动分工论,斯密认为，分工程度是一个国家产业、劳动生产力发展水平以及国民财富增长状况的标志。 “劳动分工”1776年国民财富性质和原因分析。劳动生产力的增进，以及劳动过程中的熟练程度、技巧和判断力的高低，都同分工紧密相关。,15,斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。 对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来构建相应的理论和方法体系 斯密提出的分工思想，直接导致了管理学的诞生,16,二、查理 巴贝奇（1792-1871）,发展了斯密论点，提出了生产组织机构和经济学方面问题，为以后20世纪发展的流水线提供基础。 提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇作出的重要贡献。 1、按照工作性质所确定的固定工资；2、按照生产效率及所作贡献分得的利润；3、为提高劳动效率而提出建议而所应给予的奖励。,17,罗伯特 欧文（Robert Owen）英国空想社会主义者 自相矛盾的人物； 提出生产中重视人的作用和尊重人的地位，人事管理的创始人。,三、罗伯特 欧文,18,小结：,欧文从社会角度探讨工厂经营中的阶级合作，巴贝奇从技术角度探讨生产管理中的阶级合作。 这些管理思想虽然不系统、不全面，没有形成专门的管理理论和学派，但是对于促进生产和以后科学管理理论的产生和发展，都有积极的影响。,19,第二节 科学管理理论,由小规模手工生产向大规模制造转变的过程中，管理者开始探索管理组织资源的新技术，开始专注于提高工人任务组合效率的方法。,20,一、泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915）,美国人，工程师，科学管理之父。 原本打算成为律师的泰勒由于学习过度刻苦，健康欠佳，不得不离开哈佛大学，去工厂当模型工和技工学徒 ，一直做到了总工程师。 伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”,21,二、“科学管理”理论的主要内容,科学管理的中心问题是提高效率，是泰勒创立科学管理理论的出发点，是泰勒确定科学管理的原理、方法的基础； 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理； 实施科学管理的核心问题是要求工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法 实行“职能工长制” 在组织机构的管理控制上实行例外原则,22,三、泰勒提出的工厂提高效率的四条原则,研究工人的工作方式，收集他们掌握的所有非正式知识，然后对提高工作效率的各种方法进行试验。 将完成工作的新方法编纂成书面的规则和标准操作程序。 仔细地挑选工人，使其拥有的技术和能力与工作需要相匹配；按照已建立的规则和程序来训练他们使其完成工作。 设立一个公平的或者可以接受的工作绩效水平，建立起一个薪酬管理系统，对超出既定水平的工作绩效给予奖励：差别计件工资制,23,小结,泰勒的遗憾效率专家的出现 由于泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，使得其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对地显得不足。研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围，企业的供应、财务、销售、人事方面的活动，基本没有涉及。 泰勒把工人仅仅看作是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动。,24,四、泰勒的追随者,亨利 甘特：我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活； 我们必须知道他们的发展。 完成任务发给奖金制 甘特图：用线条表示的计划图标。,25,A B C D E,甘特图,任务,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,26,表明:,强调:,20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为 20世纪最重要的社会发明,工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系,时间和成本在计划和控制中的重要性,实质：,为了表明如何通过各种活动的情况来安排工作的 程序和时间，以完成工作,27,甘特的思想,甘特的贡献,把总的计划目标看成 人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。,体现一个既简单又基本的控制原理 从计划中选取关键内容并予以密切注视。,28,2、吉尔布雷斯夫妇的动作研究,吉尔布雷斯夫妇：动作研究，目的是为了精简掉一些动作，以减轻疲劳和提高生产率。他们的研究目标如下： 分析完成一项特定任务所必需的每一个动作，并将其分解为单个的动作元素； 寻找完成每一个动作元素的更好办法； 把这些动作元素重新组织，使之成为一个完整的动作，完成这个动作秩序花费更少的时间和精力，从而能提高效率。 流程图,29,3、福特生产线的出现,在规定各个工序的标准作业时间的基础上，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了第一条流水生产线汽车流水生产线，并使成本明显降低。,30,产品系列化 零件规格化 工厂专业化 机器及工具专用化 作业专门化,31,小结,从绩效的角度把下面这两种管理实践结合起来 （）建立起恰当的“工人工作”专业化组合； （2）靠生产线的速度把工人和工作任务联系起来。,32,案例：联合邮包服务公司的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一个发动机每天中工作的详细时间标准。,33,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。,34,科学管理理论体系示意图,35,科学管理的评价,历史贡献 不仅以效率而且以人的因素为核心。 冲破了经验管理方法，将科学引进了管理领域。 计划职能和执行职能相互分离 历史作用： 在机械化不发达，手工操作为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生活水平 现实作用：适用于劳动密集型企业。,36,第三节 行政管理理论,37,一、法约尔,法约尔(Henri Fayol, 1841-1925)法国人，现代经营管理之父 。法约尔出生在法国一个资产阶级家庭。1860年毕业于法国国立矿治学院（在圣艾蒂安）他担任过工程师、总经理，晚年担任过大学的管理教授。 1880年，46岁的法约尔受命于危难之际，担任了一家矿业公司的总经理（叫富香博公司），他对公司进行大改组。1916年，发表的一般管理与工业管理，是他一生管理经验和管理思想的总结，标志着一般管理理论的形成。,38,提出五大管理职能 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。 管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它是始终分配于领导人与整个组织成员之间的工作。,39,2. 提出提高管理过程效率的十四项管理原则 这些原则是：劳动分工；职权和职责；统一指挥；职权链；集权与分权；统一指导；公平；秩序；纪律；创新精神；员工报酬；人员的稳定性；个人利益服从整体利益；合作精神。,40,法约尔的贡献： 从经营职能中独立出管理活动； 提出了管理活动所需的五大职能和14条管理原则。,41,二、韦伯：古典组织理论,马克斯.韦伯（Max Weber, 1864-1920） 德国人,组织理论之父 他是德国著名的社会学家，他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面。主要贡献是提出了所谓的“理想的行政组织理论”。因而被称为“组织理论之父”。,42,韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。 权力的类型以及行政管理体系的权力基础 权力的类型 理性合法权力是行政组织体系的权力基础 1）为管理的连续性提供了基础；（2）是合理的，即担任管理职务的人员是按照他完成任务的能力来挑选的；（3）领导人具有行使权利的法律手段而且所有的权力都有明确的规定，而且是按照完成组织任务所必需的、职能加以仔细的划分的。,43,权力的类型,存在着三种纯粹形态的合法权力 (1)传统权力：它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的。主要表现为一种君主-臣民关系。(基于惯例和先例） (2)超凡权力：它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰作为基础的。表现为一种先知-信徒关系（基于对个人的崇拜和迷信) (3)法定权力：即理性合法的权力。依法任命，并赋予行政的命令的权力，它是以一种对正规规则形式的“法律性”以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权利的信任作为基础的。（基于合理、合法的规章制度）,44,官僚行政组织：依职能和职位对权力进行科学分工和分层,并以非人格化的规则做为管理基础的一种组织体系和管理方式。它是建立在法理型权威基础上的一种高度理性化的组织机构。 其一,就组织形态而言,官僚制组织是指以权责分明、层级节制、分工协作为特征的组织形式。 其二,就组织功能而言,官僚制组织是指以完成上级交与的职能或组织设置之初的职责为目的,以服从上级安排而非群众意志为形式的组织,45,4、韦伯提出的基本原则,在一个官僚行政组织中，管理者的正式职权来源于其在组织中的位置； 在一个官僚行政体系中，员工的职位应当依据各自的业绩来安排，而不应由社会地位或个人关系来决定； 组织中每一个职位的正式职权和工作职责范围及其与其他职位的关系，都应当清楚地加以界定； 当组织中的职位按等级设置时，职权能够得到有效的运用，这时，员工知道自己应当对谁负责，谁又应当对自己负责； 管理者必须创建一个明确的包含规则、标准操作程序以及相关规范的体系，以便于他们能够有效地控制组织内的行为。,46,小结,韦伯的伟大贡献在于明确而系统的指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效的维系组织的连续和目标的达成。,47,三、厄威克的贡献,把法约尔和泰勒等人的思想加以归纳并使之有机的结合在一起形成了比较完整系统的管理理论。 他认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的。 科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则：预测、协调和指挥。 归纳出了管理的间接指标：秩序、稳定、主动性和集体精神,48,行政管理理论小结,法约尔提出了管理原则和要素；韦伯探索了理想的组织安排的蓝图。 法约尔和韦伯从不同的背景和不同的角度试图提出行政管理的方案来管理大规模组织。,49,古典管理理论小结：,强调管理的科学性、合理性、纪律性，而对人的因素和作用未给予足够重视； 理论前提：社会是由一群无组织的个人所组成的，他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”假设； 管理者面对的是单一的职工个体或者个体的简单总合。,50,第四节 行为科学理论,玛丽.帕克.福利特：人性的关注 梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次论 麦克雷戈：人性的基本假设,51,一、玛丽.帕克.福利特,她的著作反映了被泰勒忽略的组织中人性方面的关注。 工人应当参与工作分析，管理者也应该允许他们加入到工作开发过程中来。 如果工人具有相关知识，那么，应当由工人而不是管理者来控制工作过程。管理者应当发挥教练和助手的作用，而不是成为监控者和监督者，应当根据知识和专长来决定由谁来领导。而不能依靠源于管理者等级地位的正式职权。权利应该是流动的，它应该流向能够给予组织最大帮助以实现组织目标的人。 提倡运用一种称之为“跨部门职能”的方法：不同部门的成员在跨部门团队中共同工作，完成项目任务。,52,二、梅奥与霍桑试验,梅奥(1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人，1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究 试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径 试验分照明、福利试验、接线板工作室和大规模访谈四个阶段 但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说,53,霍桑试验的结论,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织，它通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,54,简评,人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础 发现了霍桑效应：由“受注意了”所引起的效应 人才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径,55,三、马斯洛与需要层次论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)，美国人，1943年发表了人类动机的理论。,56,需要层次论内容,需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 人的需要按重要性和层次性排成顺序 只有未满足的需要才能影响人的行为 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,57,需要层次理论,58,简评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质，需要是人类行为的导源。 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素,59,四、赫茨伯格：双因素理论,保健因素： 对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响的那些因素。 企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。 激励因素： 工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。,60,生理的 需要,安全的 需要,感情的 需要,尊重的 需要,自我实现的 需要,保健因素,保健因素,保健因素,激励因素,激励因素,61,案例：奖金与积极性,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的积极性。 这令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候似乎也没有这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。,62,问题：,假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？,63,五、麦克雷戈的管理思想,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家，1957年发表了企业的人性方面，提出了有名的“X-Y”理论 人性假设与管理方式相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属 X-Y理论是两种相对的人性假设,64,雇员: 天生懒惰 不喜欢承担责任 个人目标与组织目标是自相矛盾 工作是为了生活 缺乏理智,人性假设：X理论、Y理论,65,管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务，管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从，不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从,66,雇员: 天生勤奋 自我约束 人的自我实现要求和组织要求的行为之间没有矛盾 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求,67,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境，管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者 给予员工来自工作本身的内在激励：让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要 分权：给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,68,简 评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据 Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两者极端,69,超Y理论,到底应在什么情况下选用哪种理论呢？ 不同的人对管理方式的要求不同。 工作的性质、员工的素质影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。,70,案例：油漆厂工人为什么闹事？,高厂长对工人的看法属于什么人性假设？钱兵的问卷调查结果有说明了对人的何种假设？ 根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。,71,案例：奖励团体，还是奖励个人,石林国际旅游公司刚刚完成农历6月24日的火把节游客接待工作，从忙碌的旅行团队下来，导游和领队们长长的松了口气，可以歇两天了！之后，还有更多的团队需要接待。 由于这次节日节目多，又逢周围景点相关游览活动密集，使节日期间团队和散客都超出往年的两倍以上，石林旅游公司的员工们广开门路，从住、食、行、游各方面多方努力，保证了接待任务的安全、有序、高质完成。公司决定对员工进行嘉奖，闻讯的人们各自默想自己带了多少团？可能拿多少奖金？谁可能拿得更多？ 两天后，公司宣布新买一辆客货两用NISSAN车专供员工私人借用，此外，所有员工各发2000元红包。大家不禁一愣这可和以往的作法大不相同，以前总是按接待量大小发奖，可看到新车正是大家需要的，心里也很高兴。人们互相打量时也少了些探询和躲避的眼神。,72,在晚上观看彝族舞蹈表演时，有记者问公司杨经理：“为什么你们给所有的人平均发奖金？而不是按工作量或工作表现发？”杨经理答道：“因为在整个旅行社中，每个人的工作都对我们的接待质量产生影响，司机、导游、领队、服务员都很重要。” 一旁的导游小朱插话说：“是呀，我们是一个团队，像一个家庭一样，大家互相协助才能完成任务。”宾馆叶经理说：“正是旅游将饭店、交通、游览这些业务串在一起，形成一条龙服务，才取得了良好的整体效果。” 杨经理接着说：“这次发奖是个新的尝试，前几年我们强调个人表现，按接待量发奖，很多人想争功劳，多带团，时常发生摩擦，行、住、游各环节也不时有脱节现想发生。以后，在奖金，工资方面我们也将尝试化成小团队包干的形式发放，强调团体，员工不仅工作时间在一起，在旅游淡季或架空的休息实践，还应组织员工一起玩，一起学习，彼此了解，互相弥补，强调团队精神、协同工作，奖励将给予一个团队，不再淡淡给一个人。”,73,问题,你认为奖励团体和个人那种方式更有效？为什么？ 怎样在保证团队协作的同时，体现个人按劳取酬？,74,行为科学理论的借鉴与启示,主要从心理学、社会学、生理学等方面来研究人的行为和动机，把人看成是社会人，试图建立各种激励理论，来最大限度的发挥人的积极性，以提高劳动生产率。 强调以人为本的行为科学对今天的管理者来讲，依然有十分重要的参考价值。,75,第五节、管理科学理论,管理科学理论：一种当代管理方法，它主要运用严格的计量技术帮助管理者最大化的利用组织资源生产产品和服务。 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能,76,特点,生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准。 使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摈弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。 依靠计算机进行各项管理。 强调使用先进的科学理论和管理手段。,77,管理生产与运作,管理科学提供的工具与技术 模型 回归分析 线性规划 概率论Probability PERT/CPM 博弈论Game Theory 计算机模拟 存货模型 排队论 决策论,运营管理,78,三、典型思路,提出问题 建立数学模型 得出解决方案 对方案进行验证 建立对解决方案的控制 把解决方案付诸实施,79,成本利润产量定址法,步骤： （1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本 （2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线 （3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高 这种方法需要建立以下假设,80,假设,产出在一定范围时，固定成本不变； 可变成本与一定范围内的产出成正比； 所需的产出水平能近似估计； 只包括一种产品； 在成本分析中，要计算每一地点的总成本： 总成本=FC+VCQ,81,举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本,在一张图上绘出各地点的总成本线 指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低） 如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？,82,a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线,绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为10000个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。,83,b.图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。请注意D地从未优于其它任何一地。因此可以从B线和C线的交点以及A线和C线交点所得到的产出水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求Q，即得到他们最优产出水平的界限。,详细内容.,84,D,B,C,A,B superior,C superior,A superior,85,对于B和C来说： (B) (C) 100000+30Q=150000+20Q 解之，Q=5000 单位/年 对于C和A来说： (C) (A) 150000+20Q=250000+11Q 解之，Q=11111 单位/年,c.从这张图中你可看出，每年产出8000单位，地点C的成本总额最低。,86,线性规划模型,目标函数: Max Z= C1*X1+Cn*Xn 约束条件: a11*x1+a12*x2+a1n*xn=b1 a21*x1+a22*x2+a2n*xn=b2 am1*x1+am2*x2+amn*xn=bm,87,盈亏平衡分析,利润=收入一成本 Profit= P * Q - (FC+ V*Q) 令Profit=0 得 Q*=FC/(P-V) Q*为盈亏平衡点,俗称保本点,收入,成本,Q*,产量,金额,88,排队论,服务行业都有排队问题 给定到达规律,服务台数,服务时间规律 可算出: 平均等待时间 平均队长 平均服务率 定量确定合理的服务台数,89,四、西蒙与管理决策学派,赫伯特西蒙(Herbert A. Simen)，美国人，诺贝尔奖金获得者 西蒙的公司行为理论对微观经济学中追求利润最大化假设的经济人模型提出了挑战,提出了有限理性人基于“令人满意”而不是“最优”的决策模型,90,西蒙的观点,寻找最优化方案的过程比寻找合乎要求方案的过程复杂的多 最优化的首要条件是完全理性，而现实中的人或组织仅具有有限理性 决策可以区分为两种性质相反的决策： 程序性决策 非程序性决策 区分的依据是两种决策采用的技术不同,91,决策问题的类型与组织层次的关系,程序性决策,非程序性决策,组织内的层次,上层,广泛的、非定型的 规范性的、较为确定的,既有定型的 也有不定型的,常见的、定性的、重复的， 例行的、较为稳定的,中层,基层,92,决策过程的主要阶段,情报活动：分析环境，寻求决策条件 设计活动：找到可行的行动方案 抉择活动：在多种可行方案中进行抉择 审查活动：对所选择的方案进行评价,93,小 结,西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一 西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙 在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源 在最现代化的组织中，非程序性决策已进入基层,94,管理科学学派小结,管理科学学派是一个庞大的学者群体 管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段 重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路，形成全面、合理的决策 过分依赖物质技术而忽略人的作用,95,第六节、组织环境理论,组织环境： 存在于组织边界之外，但对管理者获取和利用资源的能力具有影响的力量和条件的组合。 组织环境资源： 组织生产产品、提供服务所需要的原材料、技术人员、购买产品和服务并为组织提供资金来源的消费者等群体。,96,一、开放系统观：丹尼尔.卡茨,97,开放系统观所关注的：,组织环境管理的主要挑战之一是组织之间对资源的争夺 系统各个组成部分如何协调一致共同工作以提高效率和效果也是持系统观的研究者所关心的问题,98,二、权变理论：汤姆.伯恩斯,不存在最好的组织方式；管理者所选择的组织结构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者说根据组织外部环境特征相机抉择。 根据权变理论，外部环境特征会影响组织获取资源的能力，为了最大可能的获取资源，管理者必须允许各部门在他们面对的特定外部环境下，以最有利于其获取资源的方式组织和控制部门活动。 一般性的权变变量 组织规模、任务技术的例常性、环境的变动程度、个人差异,99,组织设计的权变理论,环境特征,决定组织结构 和控制系统的设计,稳定环境下的组织选择 机械机构（中央集权、 垂直沟通、通过严格的 规则和程序进行控制）,变动环境中的组织选择 有机机构（分权、 水平沟通、 跨部门协作）,不存在最佳的组织方式：组织结构取决 于组织所处的具体环境。,100,案例：保利公司的总经理,保利公司是一家中美合资的专业企业生产制造企业，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53%的股份，美方占有47%的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。 谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴