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1,2,3,一、管理科学的发展 1.早期管理 (经验管理阶段) 2.科学管理时期(19世纪末20世纪初) 古典管理理论:泰勒科学管理理论;法约尔一般管理理论;韦伯行政组织理论 3.现代管理阶段(二战以后) 行为科学学派:以人为中心,行为科学20世纪40年代末50年代初形成;组织行为学20世纪60年代以后形成。 管理科学学派(运筹学派):以事为中心 4.最新管理阶段(系统理论阶段)(70年代以后),4,二、组织行为学的产生 组织行为学的的思想可以追溯到古代，但组织行为学的独立却是在20世纪二三十年代，其标志是霍桑研究。 1. 霍桑实验过程：19241932年 照明实验 照明条件变化对生产效率的影响。 福利实验 福利与工作时间的改善对生产效率的影响。 谈话实验 群体实验 2. 人群关系论的提出 人是社会人,作为社会的一员而存在。影响生产积极性的因素，除了物质利益、工作条件等生理、物理的因素外，还有社会、心理的因素。 生产效率的提高或降低，主要取决于工人的工作情绪即士气。 发现并证实了“非正式群体”的存在。,5,3. 霍桑实验的意义 为工业心理学注入了新思想。它告诉人们，在把心理学的方法、事实和原则应用于工作着的人时，不仅应当重视人事心理和工效心理方面，也应当注意社会心理方面；不仅应当解决人与事和人与机器的关系问题，也应当解决人与人的关系问题。这种新的思想被称为工业社会心理学，梅奥被称为工业社会心理学之父。霍桑实验是管理心理学产生的历史性起点。,6,科学管理和行为科学观点对比,7,8,9,组织行为学的框架 能力、知觉、性格 个体行为 激励 如何认识人 工作态度 群体规范 以 群体压力 人 组织行为学 群体行为 群体决策 如何协调人 为 谈判 中 群体沟通的 心 群体冲突 管 领导行为、组织理论 理 组织行为 组织结构与设计 如何让组织更 组织文化 利于人的发展 组织变革与发展,10,第二章 个体心理与个体行为 第一节 关于人的理论 一、人性假设理论 （一）经济人假设 “经济人”假设起源于享乐主义，美国工业心理学家麦格雷戈称该假设为X理论，泰勒制是“经济人”假设的典型代表。 （二）社会人假设 “社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。 （三）自我实现人假设 “自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人得潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。 （四）复杂人假设 “复杂人”假设是60年代末、70年代初提出来的。认为人是复杂的、 多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归 为一类。复杂人的假设和“超Y理论”共同构成权变学派的理论基础。,11,12,13,自我 实现的 需要,尊重的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,挑战性工作,职务头衔,工作群体中的友谊,退休金计划,基本工资,成就,地位,友谊,安定,食物,一般的例子,企业中的例子,14,15,人性化管理 所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。,16,人性化管理的最终目标，就是追求全方位和谐发展。 雇员无不期盼着管理者的决策行为能够体现人性化。柔性化管理 柔性化管理 表现出对雇员利益的关注是表面的、局部的、暂时的；人性化管理表现出对雇员利益的关注则是实质的、全面的、持续的。雇员总是希望管理者把他们当作个体来进行管理，承认并尊重他们个人的价值和尊严，使他们每个人都觉得自己在企业中或者说在领导的心目中并不是可有可无的；希望管理者能够关注他们个人的物质需要和精神需要，关注他们个人的处境和困难支持他们个人时发展和目标的实现。这样，每个个体都能体会到管理者浓浓的人情味，每个个体的能力甚至潜能都能得到充分的发挥，企业就会充满生机。事实上，组织与雇员之间要讲究双赢，组织与社会之间也要讲究双赢。单赢就不可能长期合作，就不可能获得可持续发展。也就是说，双赢理念强调的不是企业的利益要去通过减少员工利益而实现，或是企业利益要去通过损害社会利益而实现。,17,任何企业自身利益的实现，都要以员工利益的同时实现为前提，也就是要在员工利益同时增长的基础上，才使自己的盈利也能够有效提升。不同组织的利益与不同组织雇员的利益相加就组成了社会利益。当一个组织的管理者把社会责任、社会利益的理念融于雇员管理的境界时，组织和雇员的目标就会趋于一致。一个组织的经济目标就不再是这一组织唯一的存在理由。组织不仅将维护雇员在合同中规定的利益，还将积极地、长期地为雇员创造利益，以便使全体组织成员发挥潜力，更加和谐有效地共同创造社会利益。这时，组织对雇员的决策过程与管理行为也必将是人性化的。,18,人性化管理就是要依据人性特征进行人力资源管理。人性特征是多方面的，人不同于机器。人有辨别和接受思想的能力，人有不同层次的需求，如同马斯洛提出的生理需求、安全需求、归属需求，社会尊重需求和自我实现需求。人有极强的潜在的创造和破坏的能量与作用。人可以适应环境，也可以改变环境。正因为如此，众多管理者都认同：组织拥有的雇员及雇员拥有的知识技能是组织最重要的资源，是组织的构成部分，是组织承担社会责任创造社会利益的根本力量。如同微软的比尔盖茨所说，“我们主要的财产是我们的软件以及我们开发软件的技能，都是完全无法在资产负债表上体现的东西。”管理者在管理决策中充分考虑组织与组织成员的共同发展，在实现组织目标的过程中，充分满足雇员的物质、精神需求和全面发展，从而可以最大限度地挖掘雇员潜在的积极性和创造性，实现人力资源使用效益的最大化，以满足组织和社会发展的需求。,19,第三节 需要、动机与行为 一、需要与行为 （一）需要 需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏 某种东西的状态。,20,21,（三）行为 行为是人类有意识的活动，行为既是人的有机体对外界刺激作出的反应，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。 德国心理学家卢因1951年提出著名的人类行为公式： B=f(PE) 其中，B行为，P个人，E环境，f函数关系 98 人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。一个人的行为是受优势动机支配的，辅助动机对行为存在着影响但不起支配作用。事实上，一项行为的产生，往往并非由一种动机所引起，而有几种动机在起作用，但对人的行为起支配作用的则是优势动机。,22,行为科学认为，人的行为可分为三类： 1、目标导向行为：指为了达到目标所表现的行为。有了动机就要选择和寻找目标，目标导向行为代表寻求、到达目标的过程。 2、目标行为：指直接满足需要的行为，也即完成目标达到满足的过程。 3、间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为。 一般情况下，由优势动机引发的行为由目标导向行为与目标行为两部分构成。也就是说，从确立目标到实现(完成)目标的过程，可分为目标导向行为阶段和目标行为阶段。,23,24,无论动机与行为的关系如何复杂，都明显地揭示出需要、动机、行为之间的关系以及发展规律，即需要心理紧张动机目标导向行为目标行为需要满足新的需要的产生。遵循这一规律，使管理者能从宏观上掌握被管理者的心理，从而制定相应的较为科学的管理措施，高效地实现组织目标。,25,26,27,（三）外在性激励与内在性激励 需要是获得满足的来源，可分为外在性需要与内在性需要，以这两种不同 需要为源泉的激励分别称为外在性激励与内在性激励。 1、外在性激励 外在性激励是当事者自身无法控制而由组织掌握和分配的资源来调动员工 的积极性。外在性激励又可分为： 1）物质性激励。通常以工资、资金及各种福利等物质资源来调动员工工作 积极性。 2）社会情感性激励。通常用荣誉、友谊、信任、认可、表扬、尊重等社会 情感性的资源来调动员工的积极性。 2、内在性激励 通过工作本身所能提供的某些因素来调动员工的工作积极性，称为内在性 激励。按激励因素的性质可分为： 1）工作活动本身的激励。工作的趣味性、挑战性、培养性，让人体验到成 就感，增强自信与自尊，工作活动中提供交往的机会等。 2）工作任务完成的激励。人们在完成任务时感受到的满足感。自豪感、成 就感、贡献感、轻松感及自尊感，潜能得以发挥的舒畅感和得意感。,28,29,（四）激励机制 激励机制是激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。 1.刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件，包括引起个体动机的自然 和社会的环境刺激及作为奖惩的物质或精神的激励手段。 2.机体变量是指个体所具有的、影响个体反应的心理特征（如性格、动机、 内驱力强度等）、技术水平与工作能力，自我角色概念（即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。 3.反应变量指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。 需要和动机属于机体变量，外界目标属于刺激变量，行为属于反应变量。用公式表示为： Mn=m(Bn-1,GO) Bn=f(P, Mn) n=1,2,3, B反应变量，P机体变量，M刺激变量 GO组织目标，f卢因的行为函数，m激励机制,30,（五）常见的激励措施 分红 当单位绩效超过预先确定的绩效目标时，企业的员工和管理人员接受一定比例奖金的激励计划。 绩效工资 员工根据绩效贡献得到奖励的工资，即奖励工资。 知识工资 员工的工资随着能够完成任务的数量的增加而增加。 总奖金 以绩效为基础的一次性现金支付计划。 员工持股计划（ESOPS） 给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。 灵活的工作日程。,31,（六）激励的方法 1、经济激励法 激励要点：其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。其二，重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。其三，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜春奖励水平，才能体现其劳动价值。 2、任务激励法 把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。,32,3、纪律激励法 ZTT公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。詹尼决定从严明纪律入手，在所有分公司负责人参加的工作会上，他宣布了3条新的工作纪律，任何人必须遵守，否则将严厉查处。这3条纪律是：1、任何分支机构，必须不折不扣地执行总公司汇报自己的预算、营业收入和支出情况；2、每个分支机构必须定期向自己的总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利执行，又宣布，当总公司派遣的监督人员发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令时，有权撤换；3、凡在此期间被解职的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使ZTT走上了正轨，再辅以其他经营之道，ZTT公司恢复了昔日在国际舞台上的地位。 纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励方法。这旨一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。,33,4、政治激励法 解放前，“民生”轮船公司总裁卢作孚为了将“服务社会、便利人群、开发实业、富强国家”的“民生精神”灌输给每个“民生”职员，要求每周二、三、五上午8点到9点举兴早会时，向职工宣传：“一个人不能只打个人的算盘，越是为自己打算盘，结果是越顾全不了自己，应该用全部精力为社会服务，让社会离不开你，社会自然就得养活你。你把一桩事业搞好，这桩事业自然也就会解决你的一切问题。”进而还提出了“公司问题由职工解决，职工问题由公司解决”的口号。卢作孚的做法就是政治激励法。 5、情绪激励法 职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡博的美国社会深得人心。 情绪激励法就是通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。,34,6、关怀激励法 企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。 关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。 7、尊重激励法 松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，主动征询员工的意见，他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。 尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。 8、行为激励法 这种用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。,35,第三节 价值观与行为 一、价值观的内涵 价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。 二、斯普朗格尔的价值观分类法 1、理性价值观 2、唯美的价值观 3、政治的价值观 4、社会的价值观 5、经济价值观 6、宗教性价值观 三、价值观对人的行为的影响 1、价值观影响一个人的态度和行为。 2、价值观是构成企业文化的重要方面。 3、价值观是组织甄选和培训员工的重要工具。,36,第二章 个体心理与个体行为 第四节 知觉与行为 一、感觉与知觉 感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。 知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。 二、社会知觉的概念 （一）社会知觉的概念 社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。 （二）社会知觉的分类 1、对人的知觉。通过对他人的外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的认识活动。 2、人际知觉。指对人与人之间关系的知觉。,37,3、自我知觉。一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的自我感知。 4、角色知觉。指对人们所表现的社会角色行为的感知。 三、影响知觉准确性的因素 （一）知觉者的主观因素 1、兴趣和爱好。 2、需要和动机。 3、知识和经验。 4、个性特征。 （二）知觉对象的特征 首先，人们知觉事物会根据对象的特征进行组织、整合。这种整合遵循一定的规则： 1、接近律。 2、相似律。 3、闭锁律。 4、连续律。,38,其次，知觉对象的颜色、形状、大 小、声音、强度和高低、运动状态 新奇性和重复次数等因素，都会影 响知觉的结果。 1.颜色引起知觉差异 2.形状引起知觉差异 3.形体大、强度高、新奇、熟悉的 事物更易被知觉。 4.动态、重复次数多的事物容易被 知觉。,接近律例证,相似律例证,错觉例证,39,（三）知觉的情景因素 知觉的情景因素就是通过影响人的感受性而改变知觉的效果。所谓感受性就是人的感觉灵敏度，人对外界刺激物的感觉能力。人的感受性在环境作用 下发生的变化，表现为下列现象： 1、适应。 2、对比。 3、敏感化。 4、感受性降低。 （四）社会知觉中的若干效应 1、第一印象效应（首因效应）。指人对人的知觉中留下的第一印象能够以 同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。 2、晕轮效应。通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成 为整体行为特征的认知活动。 3、近因效应。在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻。 4、对比效应。在知觉过程中，对人的评价不是孤立进行的，而是通过对最 近接触到的其他人进行相对比较作出的。 5、与我相似效应。人们倾向于喜欢那些与自己相似的人。 6、严格、宽大与平均倾向。有的管理者对下级评价过于严格，有的过于宽 大，有的都在平均水平。 7、定型效应（定势效应)。人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象 固定下来，对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。,40,美国心理学家阿希用实验证明了晕轮效应。他给被试者看一张列有5种品质的表格(聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情)，要求被试者想象一个具有这5种品质的人。被试者普遍把具有这5种品质的人想象为一个理想的、友善的人。然后，他把这张表格中的热情换为冷酷，再要求被试者根据这5种品质（聪明、勤奋、坚定、冷酷、灵巧）想象出一个合适的人。结果发现，被试者普遍推翻了原来的形象，而产生了一个完全不同的形象。 这说明，“热情”和“冷酷”两个品质产生了掩盖其他品质的晕轮效应。在认识、结交朋友时，孤立地以貎取人、以才取人、以某一言行取人、以某一长处或短处取人，都属晕轮效应。,41,四、归因理论 归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。也称“认知理论”。 美国心理学家维纳的研究结果表明，在现实中，一般人对行为的成功或失败 进行分析时常作四种归因：一是个人努力程度大小，二是个人能力大小，三 是任务（事业）难度大小，四是机遇状况的好坏。 不同的归因对人的持续行为有不同影响： 1、若行为者把失败归因于智力差、能力低等稳定的内因，则不会增强以 后的努力与持续行为。 2、若把失败归因于自己不够努力这个相对不稳定的内因，则可能增强今 后的努力与持续性行为。 3、若把失败归因于自己不稳定的外因，如生病或其他事故等，一般不会 影响人的积极性一。 4、若把失败归因于工作学习任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降 低行为者的自信心、成就动机、努力程度与行为的持续性。,42,归因偏见： 在对行为原因归因时，人们常会犯某种解释上的错误，主要有两种错误或偏见： 1.根本归因错误，即对行为的外部或情景原因低估，而对内部或个人原因高估的倾向。因而当某一部门发生一桩重要事故时，我们会责备人而非事件或情景。 2.自我满意偏见。人们将某一事件或项目的成功归因为自己的行动，而将失败归因为其他 。我们常听销售人员说“是我干的”，或者“他们偷走了我的业绩”，而不是“我输了”，这两种倾向帮助我们解释为什么对同一事件员工会有不同的看法。,43,卡尔.温多弗（Carl Wendover ） 卡尔.温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开始他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以肯定的是，这位助理大家都认为“看来不错”，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。 讨论： 1、 确切地说，是什么原因造成了以上情况？ 2、 如果你是副总经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？,44,第二章 个体心理与个体行为 第五节 态度与行为 一、态度的内涵 态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。 二、态度的测量 主要有三种方法：调查、专业测量和整理资料，采取相应的管理措施。 三、态度对行为的影响 1、态度与工作满意度 工作满意度指员工对自己所从事工作的一般态度。影响工作满意度的因素： 具有挑战性的工作和个人与工作的匹配 公平的报酬 工作环境和条件 人际关系,45,第六节 个性与行为 一、个性的内涵与特点 1、个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和由能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的。 2、个性倾向是指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。 3、个性心理特征是指是在人的个性差异中比较稳定的、经常的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。 个性心理特征具有以下特点： 组合性 稳定性和可变性 一般性和独特性 生物制约性和社会制约性,46,二、气质与行为 （一）什么是气质 气质是典型的、稳定的心理特点。是天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。具有较强的稳定性、但也有可塑性。 （二）气质的类型与特征 气质可分为：多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质四种类型。 1、多血质，情绪兴奋性高、思维语言动作敏捷、心境变化快但强度不大，稳定性差。 2、粘液质，情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，深思远虑，思维、言语、动作迟缓。 3、胆汁质，情绪兴奋性高、反应迅速、心境变化剧烈，抑制能力较差。 4、抑郁质，感受性很强，善于觉察细节，细心谨慎，敏感多疑。 （三）气质在组织管理活动中的作用 1、根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人。 2、根据人的气质特征来合理调整组织结构，增强团队战斗力。 3、根据人的气质特征做好思想工作。,47,第二章 个体心理与个体行为 三、性格与行为 （一）性格的涵义 性格是一个人对现实的态度和习惯的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。 1、性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式。 2、性格是稳定的、独特的心理特征。 3、性格是个体的本质属性 4、性格有复杂的结构：性格的态度、情绪、意志、理智特征 （二）性格的类型 1、机能类型说：理智型、情绪型、意志型 2、向性说：内向型、外向型 3、独立顺从说：独立型、顺从型,48,（三）性格的形成和发展 1、性格发展的年龄因素 性格形成期，510岁左右 性格定型期，1117岁左右 性格成熟期，1855岁左右 性格更年期，5665岁左右 2、影响性格形成的因素 生理因素 社会环境因素 （四）性格对组织管理的作用 1、注重培养良好的职业性格。 2、人事管理中的选人、用人要注意性格适应的合理性。 3、做人的思想工作时，要针对不同性格的人运用不同方式。,49,根据性格选择适合的职业 现代的职业观已不再局限于一个工作，而是工作常常因性格而不同。每个人都有不同的性格，您要学会往积极的性格方向发展，让自己选择工作，而不是工作选择自己。 A 传统型：这一类人容易组织起来，喜欢和数据型及数字型的事实打交道，喜欢明确的目标，不能接受模棱两可的状态。出纳员就是这种类型的典型代表。 B 艺术型：他们喜欢选择音乐、艺术、文学、戏剧等方面的职业。他们认为自己富有想像力，直觉强，易冲动，好内省，有主见。这一类型的人语言方面的资质强于数学方面。 C 现实主义型：这种类型的人真诚坦率，较稳定，讲求实际，害羞，缺乏洞察力，容易服从。他们一般具有机械方面的能力，乐于从事半技术性的或手工性的职业如管道工、装配线工人等。 D 社会型：这类人喜欢为他人提供信息，帮助他人，喜欢在秩序井然、制度化的工作环境中发展人际关系和工作。这些人机智老练、友好、易了解、乐于助人，适于从事护理、教学、市场营销、销售、培训与开发等工作。 E 创新型：这种类型的人与社会型的人相似，主要区别是创新型的人喜欢领导和控制他人（而不是帮助他人）。这种类型的人自信，有雄心，精力充沛，健谈，消极的一面是专横，权力欲过强，易于冲动,50,四、兴趣与行为 （一）兴趣及其意义 兴趣是人积极认识客观事物的心理倾向。 （二）兴趣的种类 （三）兴趣在人的学习、工作和活动中有重要的意义。 1、兴趣可提高学习或活动效率。 2、兴趣影响人的工作方向选择。 3、兴趣是可以培养的,51,五、能力与行为 （一）能力及其类型 能力是直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。 1、一般能力：思维能力、观察能力、语言能力、想象能力、记忆能力、操作能力 2、特殊能力：教学能力、管理能力、数学能力、音乐能力 （二）影响能力发展的因素 1、素质 2、环境和教育 3、社会实践 4、其他方面 （三）能力差异 1、能力发展水平的差异 智力商数=心理年龄/生理年龄100 即 IQ=（MA/CA） 100 EQ：自我管理情绪的能力，是度量情绪能力的指标。 95年美国心理学家格尔曼认为情商包括五个方面的能力：,52,第七节 意志与行为 一、意志的内涵 意志就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程。 二、意志对行为的影响 意志品质可归纳为自觉性、果断性、坚持性和自控性。 第八节 情感与行为 一、情感的内涵 情感 人类社会中产生的人对一定事物的态度体验，人们通过知觉、思维等反映客观事物，这是心理活动的认识过程，伴随着认识过程，人们还会产生喜、怒、哀、惧、爱、恶等心理体验，这种体验就是情感。 二、情感的形态,53,54,第三章 群体心理与群体行为 第一节 群体的概念 一、群体的定义 群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。 群体中的需要：安全需要情感需要尊重和认同的需要完成任务的需要 二、群体的类型 （一）大型群体与小型群体 （二）正式群体和非正式群体 （三）开放群体和封闭群体 第二节 群体发展的阶段 一、群体发展的五阶段模型 第一阶段：形成阶段，其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的规范。 第二阶段：震荡阶段，群体内部冲突阶段，群体成员接受了群体的存在但对群体加给他们的约束仍然予以抵制。 第三阶段：规范化阶段，群体内部成员之间开始形成亲密关系，群体表现出一定的凝聚力。 第四阶段：执行任务阶段，群体结构已经充分发挥作用，已被群体成员完全接受。 第五阶段：中止阶段，对暂时性的委员会、团队、任务小组等群体而言。,55,56,57,二、规范 驾车行使在大街上，遇到红灯，就会自动地把车停在停车线以内；把烟头自动扔到烟灰缸里；在阅览室里很多人在阅览，但静悄悄地没有人大声说话等等。这些现象都是规范在约束着人们的行为。 （一）规范的一般特征 1、规范是由群体成员们建立的行为准则。 2、起约束成员行为的作用。 3、指导成员的行为朝向群体的目标。 4、群体规范是逐渐形成和改变的。 （二）群体规范的影响因素 1、个体的特征。 4、地理环境。 2、群体的构成。 5、组织规范。 3、群体的任务。 6、群体的绩效。 （三）群体规范的功能 群体规范具有四个方面的功能： 1、群体支柱的功能 2、评价准则的功能 3、对群体成员的约束功能 4、行为矫正功能,58,（四）规范的诱导与控制 （五）群体规范分析法 三、地位 地位是指个人在群体中所占有的社会位置。地位取决于许多因素，如工资、头衔、资历、实权等等。其中一个因素的改变就可以引起地位的改变。 四、凝聚力 凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。 （一）影响群体的凝聚力的因素 1、态度和目标的一致性 2、外部的威胁 3、群体规模 4、奖酬体制 5、班组的组合 6、与外界的关系 7、群体的绩效 8、领导作风,59,60,61,62,我们经常遇到或者亲自作过这样的事：当在商店看到别人排队时，自己也跟着排队，排上队之后，才问为什么排队，是买何种商品；一些人为自己有乐感的孩子买钢琴，培养孩子的特殊能力。社会上就曾掀起了盲目买钢琴的热潮，致使某市钢琴一度脱销。钢琴在某些人家里只能作为摆设，这种现象就是所说的从众现象和从众行为。 规范行为是人们在社会化过程中，把规范内化为心理尺度，按照心理尺度自觉遵守社会规范。人们并不觉得这种遵守、服从是一种被迫、一种压力，而是习以为常。这种行为即使在没有多数人在场的情况下也是照遵不误、自觉自愿。这种自觉自愿遵循规范的行为和个性发展相联系，是群体行为又是个体行为。从众行为则不然，从众是对多数人的盲从，不随从就会觉得是一种压力，有一种孤独感。从众行为是一种缺乏独立性、缺乏个性的行为。 从众行为，实际上就是群体成员的行为跟从群体的倾向。当群体中的个体发现自己的意见与团体不一致时，或与群体中大多数人有分歧时，会感到一种心理紧张，群体压力促使他趋向一致，这种与群体大多数成员相一致的现象就称为从众行为。从众行为的产生，是由于大多数个体不愿意标新立异所致。 作为群体成员的顺从者有以下几种情况：,63,1、出于知觉的歪曲。群体中个体成员，认为大多数赞成的就一定是正确的，因而把多数人赞成的作为真理。 2、出于判断的歪曲。群体中的个体成员，对自己的判断缺乏自信。当看到自己的判断与别人意见不一致时，总是认为自己不如别人，对自己的判断缺乏自信，从而修改自己的意见。 3、出于行为的歪曲。群体个体成员相信自己是正确的，但是不愿意表露自己，因而做出从众顺从的行为。 4、情景因素 （1）群体成员：认为多数的成员能力、地位高于自己，则个人放弃自己的主见。 （）群体气氛：通常群体对坚持己见者无容忍态度，而对顺从着给予奖励。从而强化了从众行为。 （）群体凝聚力：群体凝聚力高、向心力大的集体意识就强，相互关系良好、能相互密切合作，这样的群体战斗力和集体效率就高。凝聚力大群体成员向心力也大。凝聚力大的群体，其成员不愿意别出心裁来破坏原来的群体平衡状况。 （）问题性质：当面对复杂无把握的问题时，个体对此无法判断，而出现从众行为。,64,5、个体特征 （）智力水平的高低：智力水平低的容易从众。 （）情绪稳定性：情绪不稳定着，对群体抵抗力就差，该成员就容易从众。 （）自我映象：有悲观情绪，缺乏自信心者容易从众。 （）人际关系：过于依赖他人，易于接受他人暗示者容易从众。 （）态度与价值观：重视权威，墨守成规者容易从众。 从众现象是好是坏？ 从众会压制群体成员的独创性 对于群体成员的不良行为给与压力是必要的 问题的关键：什么情况下从众？从什么众？,65,（二）反驳性研究结论 （三）企业管理中对群体压力的运用 二、群体决策的概念与决策群体的组成 1、知识结构上的互补 2、性格、气质和决策风格上的互补 3、年龄、性别、所处阶层的合理分布 4、决策群体的人数 三、群体决策与风险心理 冒险转移现象发生的原因: 1、责任分摊的假设 2、领导人物作用的假设 3、社会比较作用的假设 4、效用改变的假设 5、“文化放大”假设 四、群体决策与创造心理 （一）群体决策中创造性激发的两重性 （二）激发群体创新的办法,66,1、头脑振荡法 2、德尔菲法 3、提喻法 4、方案前提分析法 5、非交往型程式化决策术 五、群体决策与群体思维 1、顺从性思维 2、有倾向性地选择信息 3、盲目乐观情绪 4、相信群体无所不能 5、首创精神的假象,67,冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。,第四节 群体间的行为 冲突的性质 冲突和竞争,68,69,过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群本成员的满意水平降低，流动率和缺勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少到最低程度。通过营造富有挑战性、充满生机的问题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动机水平。而且，组织中也需要一定数量的流动率来摆脱不合适者和不称职者。,70,71,消极性群体冲突的常见后果,冲突群体之间的变化,在冲突群体内部造成的变化,72,73,四、引起冲突的策略 1、委任态度开明的管理者。 2、鼓励竞争 3、重新编组,74,第五节 团队管理 一、什么是团队 （一）团队的概念 1、团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺，为他们共同负有责任的绩效目标而努力。 2、团队与群体的区别： （1）群体的绩效依赖于群体中的每个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还依赖于团队共同的工作成果。 （2）在群体中，尽管成员将自己的资源聚集在一起实现目标，但个人只为个人的工作结果承担责任；而在团队中，工作结果的责任则被视为团队共同的责任。 （3）团队拥有共同的目标，而且对这个目标作出承诺。 （4）群体成员的技能有时是共同的，有时是不同的；而团队的技能通常是 互补的，他们在各自擅长的领域发挥作用，共同实现团队的目标。,75,一个医院外科手术小组，其成员都能对手术进程中的意外变故作出反应，他们对于紧急情况的共识提醒他们需要采取协调一致的行动和反应，每个人都知道他人能做什么，并且相信他们的能力，这就导致了一个团队的高效合作性。如果一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，那么，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。 团队合作要求什么？ 团队精神依赖于团队中每一个人得表现，比如一个只有一个坏键的键盘的工作情形，除了一个键以外，其他所有的键都是好的，但是一个键就足以破坏整个键盘得效率。即便是一个人，也是成功的团队所不可或缺的。,76,3、团队的五个基本要素： （1）人数不多。 （2）互补的技能。 （3）共同的目的和业绩目标。 （4）共同的方法。 （5）相互承担责任。 4.工作团队的优点 （1）团队能够促进成员参与决策的过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性。 （2）团队可以根据工作任务的需要快速的组合、重组和解散，适应多变的环境。 （3）团队有助于组织充分利用不同成员的知识、经验和技能，做到优势互补，特别适合需要多种经验、技能的工作。,77,2、按照团队在组织中发挥的功能进行分类 （1）生产/服务团队 通常由专职工人组成，从事的工作通常是按部就班，很大程度上是自我管理。 （2）行动/磋商团队 由具有较高技能的人组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。 （3）计划/发展团队 由技术十分娴熟的科技或专业人员组成。并且包含不同的专业。 （4）建议/参与团队 它主要提供组织性建议和决策的团队。大多数建议/参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。,78,四种团队类型的比较,79,（三）团队角色 团队成员在团队中往往充当不同的角色。贝尔宾是一个研究组织行为方面 问题的心理学家。1981年提出团队八种角色理论。,80,续表,81,二、创建团队的过程 阶段一：准备工作。团队正式形成前。确定是否有必要建立这个团队。还 必须确定团队的工作目标，以及完成团队目标需要哪些必备的技能。 阶段二：创造工作条件。为团队提供完成目标所需的各种资源，包括人力 资源、物质资源、组织支持等。 阶段三：团队形成阶段。首先，确定团队的成员。其次，团队成员必须理 解和接受团队的使命和目标。最后，在组织中正式宣布团队的使命和职责 阶段四：提供持续的支持。 三、团队情商 （一）什么是团队情商 团队情商是指一个团体的综合情绪控制调节能力。它由以下因素决定： 该团队成员的个人情商平均水平； 该团队领导管理层成员特别是一 把手的情商水平；该团队成员之间的协调水平。 团队情商高的组织具有以下特征：内和外通，众志成城，心情舒畅，事 业成功；团队情商低的单位具有以下特征：内耗丛生，委过争功，士气低 落，事业稀松。,82,三、团队情商 （一）什么是团队情商 团队情商是指一个团体的综合情绪控制调节能力。它由以下因素决定： 该团队成员的个人情商平均水平； 该团队领导管理层成员特别是一 把手的情商水平；该团队成员之间的协调水平。 团队情商高的组织具有以下特征：内和外通，众志成城，心情舒畅，事 业成功；团队情商低的单位具有以下特征：内耗丛生，委过争功，士气低 落，事业稀松。 （二）企业情商成本 企业情商成本是指一个企业团队情商的高低，它能够影响到企业发展的快慢，甚至是关系到企业存亡的大事。企业团队情商影响企业效益。 员工情绪低落会导致注意力、记忆力、学习能力下降。员工情绪恶化会造成工伤事故发生。这是扩大企业成本的实证。,83,资料 每一个团队都有各自的情绪。想想你最近参加一次团队会议时迟到的情景，你一走进会议室，就会感觉到这种情绪。团队的情绪可能是欢快的或是哀愁的，乐观的或是悲观的，有活力的或是没活力的，相互疏远的或是积极熔入团队的。所有这些特征都描绘出了真实的团队情感。 一个团队能否上升为“明星团队”取决于这个团队是否和谐，团队成员是否相处愉快，等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。但不是有许多公司希望员工尤其是管理人员不要把情绪带到工作里来吗？ 当人们去上班时并没有把情绪留在家里，所以我们总能感觉到一些别人的情绪。尽管在许多组织的文化中对智商评价很高，但却忽视了情商，事实上，我们的情商比智商更有威力。情商能提醒我们注意危险，对我们的生存具有重要意义。人类的进化使得人的大脑由情感来支配注意力。大脑功能如此设计的结果是悲伤、沮丧的人不能做到理性地思考。 科学研究清楚地表明：当一个人处于愤怒、焦急、与人疏远、沮丧的状态时，他们的工作就做不好。当你情绪不好时，你的思路就会不清晰，吸收信息也会不全面，理解问题也不够透彻，也不能做出适当的反应。原因就是令人心烦的情绪意味着给大脑发出一个信号：将注意力集中到令你烦恼的事上去，并且采取行动试图改变它。因此，当你全神贯注地处理这件事时，你有效处理信息的能力就减弱了。而当这种情况发生在一个团队中时，就会变得更危险，团队的机能就会失调。,84,（三）决定团队情商的要素 1、领导者的水平，分为个人修养与利益分配。领导者是否以事业为重，从大局出发，善于团结人，理解人。这种修养可提升团队情商。 利益分配上努力做到效益优先，兼顾公平。利益分配公平与否，对职工情绪影响很大。领导者学会建立合理的分配机制，促进合作，化解冲突，是提高团队情商的关键。 2、团队情商与企业成员情商有关。,85,领导者应善于控制情绪 冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。 一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。 “对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。” 但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？” “寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。 “不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。” 林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。,86,情绪管理 情绪管理，最先由因情绪智商(Emotional Intelligence) 一书而成名的丹尼高曼 (Daniel Goleman) 提出。他认为透过控制情绪，管理人可以成为卓越的领导人。 情绪是指个体对本身需要和客观事物之间关系的短暂而强烈的反应。它是一种主观感受、生理的反应、认知的互动，并表达出一些特定行为。情绪管理是将这些感受、反应、评估和特定行为挖掘并驾驭的一种手段。情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好管理效果的一种管理手段。简单说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程。包括两个方面：正面情绪是指以开心、乐观、满足、热情等为特征的情绪；负面情绪是指以难过、委屈、伤心、害怕等为特征的情绪。种种的负面工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都是很大的。长期的情绪困扰得不到解决，除了会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系，并且影响个人的绩效水平。,87,员工情绪管理对策 1、招聘、录用环节注重应聘者的情绪管理能力 在现在的人力资源管理中，招聘和录用是很重要的一环，决定了未来企业的人力资源质量。在情绪管理越来越受到重视的今天，在招聘和录用环节对应聘者进行情绪管理能力考察显得很有必要，同时现在人事测评技术的发展，比如情商测试，也使之成为可能。虽然相对于智商、空间机械能力、以及运动能力等测试，情商测试在企业人力资源管理中的信度和效度尚缺乏实证，但是情商测试的理论依据是可靠的，而且情商对于个人成就的关联性已被各种实验研究所证实，因此某些情绪方面的能力在企业人力资源管理中可以进行尝试性的测评。如让被测试者身处所设定的环境里，面对一些现实性的冲突和问题，从情绪变化、语言表情等方面的情绪反应中评估其情绪管理能力等。但这种测试必须在被测试者处于无测试意识的状态中进行，不然被测试者的情绪状态真实性就会下降。,88,2、把行业特点、工作的物理条件和员工个人能力相匹配 行业的特点和工作的物理条件对员工的情绪会产生很大影响，在实际的环境中，因为行业的性质特点是无法改变的，所以要做的就是把工作的物理条件和行业特点、工作性质匹配起来，使物理条件尽力地符合行业的特点，工作的性质。比如说，IT行业是高脑力劳动，工作性质是不确定性和挑战性，强调员工的个人能力发挥和团队，因此在IT行业中，工作的物理条件应该设置成开放式的，在办公用具的摆放、员工工作物理空间、墙体颜色等方面就设置的相对宽松，个人空间大，利于团队交流等；又如广告业中，工作的特点就是创新和个性化，因此墙体的颜色应刷成利于激发灵感的颜色。但是仅仅做好物理条件还是不够的，因为个人之间的差别，工作还应该因人而异，使员工在一个舒适的环境中发挥自己的最大潜能。,89,3、把提高员工的情绪管理能力列入人力资源管理的培训内容 目前的人力资源管理培训多是关于技能或者知识的培训，情绪管理能力的培训较少。但是因为情绪管理能力具有后天可培养性、可塑造性，在人力资源规划中应该将员工情绪管理能力的培训作为一项重要内容。例如，怎样观察自己和他人的情绪、怎样对待情感波动、如何战胜压力和焦虑、如何积极交往、如何跟同事共享成功喜悦、如何培养相互的信任感、如何激励自己与他人等。,90,4、加强对员工的人文关怀 对员工的人文关怀应包括两方面，一是工作当中的关怀，二是日常生活中的关怀。首先工作的软环境