《企业可持续发展》PPT课件.ppt

中小企业持续发展问题分析,柴小青 博士 中国政法大学商学院教授 Cxq1114SOHU.com TEL中小企业可持续发展分析,一、我国中小企业发展的基本判断,二、企业发展的一般规律,三、可持续发展的基本观点,五、中小企业可持续发展的逻辑,四、中小企业可持续发展方面的问题,一、中小企业发展的基本判断,1、中小企业标准概述 国家经贸委关于中小企业标准的规定,按照行业特点：,三项指标：职工人数、销售额、资产总额,工业、建筑、零售、批发、交通等7个行业,中小企业标准,2、中小企业已经成为国民经济 发展的主力军,目前在工商注册的中小企业有800多万家， 企业总数占全国工业企业数的99%， 总产值占60% 税金占60%以上。 中小企业提供了75%的城镇就业机会。 中小企业已经成为拉动经济的新的增长点。 成为缓解就业压力、保持社会稳定的基本力量。,中小企业的构成 其中很大部分是民营企业 （占全部企业单位法人的61%，共198.5万个，2004经济普查） 一些省、市中小民营企业已在国民经济 中占有更重要的地位，浙江省中小民 营企业占经济总量占80%以上。,中小企业的基本构成,存在问题，但是总体看好 基本出发点：生存与发展决定于三个效率： 市场效率（企业外部环境） 企业制度效率 企业经营管理效率 结论：发展势头很好，如何做的更好,3、中小企业发展的现状和趋势,我国中小企业发展历程有其自身特点 不能与发达国家进行简单的横向比较 公司制中小企业制度架构基本适应发展需要 关键是在操作层面上如何真正发挥其作用 特征：企业制度效率优于市场效率和管理效率 本讲重点：管理效率与治理效率的综合分析,5、分析中小企业持续发展问题必须结合国情,二、企业发展的一般规律,创业,发展1,发展2,成熟,时期,规模,生命曲线,1、企业生命周期理论(伊查克.爱迪斯) 企业也有产生、成长、老化、消亡,二、企业发展的一般规律,2、企业的寿命很少超过人类的一半（圣吉） 组织往往无法辩清逼近的危机,3、长寿公司企业的四个特征（阿里.德赫斯) 对环境敏锐的反应和适应、组织共同理念、 创新性的思考、审慎的财务政策,百年老店少，平均寿命不长是共同特征 发达国家情况：平均12岁，500强平均40岁左右 中国情况：平均7-8岁，民营企业平均2.9岁,2、中外企业寿命透视,大量事实无情的说明了这样一个规则： 对于企业而言，无论何种原因造成失误并出 局就意味着退出历史舞台,组织的生命周期,三、关于企业可持续发展的基本观点,企业可持续发展的含义： 企业寿命的持久性企业生存的时间长 企业规模、技术水平、竞争实力的发展性 企业素质的提高(技术、管理、人）,观点一： 企业可持续发展的核心是如何使企业进入 良性循环和可持续发展的轨道，避免企业宿命,观点二： 中小企业可持续发展问题必须放在中国 改革开放的历史背景下考察 既要注意企业发展的一般规律，更不能脱 离中国的历史和现实条件。虽然企业能否可以做到可持续发展关键在自身，但是不能忽视中国特定时空条件的影响,观点三： 我国在经济体制和公司治理方面都存在“幼稚病” 市场经济体制尚未完善 （1978年改革，30年，双重转轨） 真正意义上的企业诞生的历史短，缺乏公 司治理经验 （1993年第一部公司法诞生，十几年，还处在探索“现代 企业制度阶段”，而 发达国家100多年）,观点四： 只有适用的企业治理模式， 没有“最优”企业治理模式 企业发展是动态过程，要注意治理模式与 企业发展不同阶段的适应性。 只有两类企业：成功的企业，失败的企业。 许多情况下，家族企业常具有明旺盛生命力 （案例：洪四兄弟米公司，180吨加工量，分工与治理，人才）,观点五： 家族企业具世界性（沃尔玛、福特、杜邦、三星、 中国民营企业很多也是家族企业） 中国历史文化传统适宜于家族企业生长 （打仗亲兄弟，上阵父子兵，子承父业、三国、刘邦） 家族企业的内涵：家族制产权+家族制管理 家族制产权+非家族制管理 家族企业注意的要点： （把握核心、经理人上升空间、有计划培养接班人） 不应片面追求形式的所谓“现代” （案例：好处:关心资产安全的人多，七彩云南、台塑）,四、中小企业可持续发展方面的问题,1、盲目扩张、刻意追求规模,不顾现实条件，不遗余力地扩大规模 不顾市场和资源约束、生产技术和管理水平 （判断准则：成本大小，企业大可能导致管理成本上升 管理作风：层次、控制，代理成本，虚拟经营） 企业资产负债率不合理，盈利与偿债能力差 盲目组建企业集团或进行企业兼并,2、跌入多元化陷阱,主业尚未成熟情况 进入其他业务领域 （春都与双汇的启示） 企业在人才、技术、 管理等方面的知识和 能力不适应多元化经 营的需要 （谁唱“朋友”？ 多产业、小规模、低市场占有率 少产业、大规模、高市场占有率 验：小必专、大可多；先专后多）,我是谁？,3、目标缺失、 追求轰动效应,背离办企业的宗旨，盲目决策 （是利润还是其他） 热衷于“知名度”、“美誉度”，不惜巨资造势 （昔日标王今何在？秦池：95年1.6亿 ,06年3.2亿,97年,桑塔娜和奥迪, 要江山还是要美人?爱多:98年,2.5亿,99年销20亿,100亿,梦想成为中国松下) 企业内部管理混乱、效益下滑、潜伏危机,4、过分集权和家族式管理,对企业发展所处阶段没能做出正确的估计 仍采用企业初创时期的经营管理模式 难以驾驭快速成长的企业 没有建立科学合理的集体决策机制 抑制管理人员的积极性,5、财务控制不到位,缺乏对财务管理重要性的认识 (钱从哪来，钱到哪去） 缺少强有力的财务控制体系 没有解决好调整财务、资本结构和防范 （财务杠杆，双刃剑） 财务风险的问题,原因： 决策水平低是首要因素 其次是管理水平难以驾驭日益成长的企业 其三是组织结构与企业战略不匹配 其四是企业文化建设不能满足企业发展的需要 结论： 成功的企业都是相似的，失败的企业各有不同 如何通过提高企业管理效率，进而有效地发挥企业制度 优势，全面提高企业效率，是企业可持续发展的核心。,五、企业可持续发展的逻辑,sogc,sogc,sogc,sogc,系统观：四要素综合作用 战略Strategy 组织Organization 治理Governance 文化Culture,在企业不同发展阶段， 四要素的作用程度不同,逆向滚动雪球,五、企业可持续发展的逻辑,企业能够可持续发展吗？ 回答是肯定的，可以做到！ 企业具有双重属性 生命体+人造组织 可以延续其生命 有长寿企业为证。 可口可乐、奔驰、通用电气、杜邦、麦当劳均为1910年前创办 逻辑一：适应环境，改变自己,我们处在不确定时代， 面对不确定性，企业唯一可以做的事情是改变自己，要靠自己的应变力、适应力、竞争力 ( 国际歌从来就没有创造人类幸福全靠我们自己,环境不确定性的分类,衡量环境不确定的两个指标：环境复杂性（影响企业运营的环境因素多少）、环境稳定性（环境因素在时间上的变化状态，两指标可以构成二元组合图。,逻辑二：居安思危，明确弱点（冷水煮青蛙） 生于忧患，死于安乐。（华为的冬天，10年里每天都在思考失败） 成功企业大都是在忧患中崛起，失败的企业 常常在经营业绩处于巅峰状态时跌入低谷。 比尔.盖茨的观点：微软离破产只有18个月 生活在惶恐之中。 企业要做的事情，不断进行潜在危机诊断： 既关注大事（巨人）也关注细节（冠生园、春都 产品、组织结构、资金链条_、发展状态),一片隔热瓦毁掉哥伦比亚号航天飞机,西方谚语说，魔鬼在细节中。因细节坏大事的例证在管理中比比皆是。,逻辑三：筛选机会，科学决策 （善弈者谋势，不善弈者谋子，企业成功领袖论） 企业从来不缺少机会，缺少的是整合资源的能力，做正确的事情。(画圈，正确的做事） 规范的决策机制利益主体在决策中角色。 科学的决策程序步骤、方案、决策者 清晰的决策准则对方案排序的依据 （决策三策：内外脑互补、 科学加艺术、 满意准则）,逻辑四：顾客至上，经营创新 以满足顾客需求为中心的商业模式设计 系统效率观念的运用，经营业务由点到线到面的扩展（案例）,逻辑五：标新立异，特色生存 （燕莎、燕莎奥特莱斯） 差异化是企业生存与发展的有效战略选择之一。 差异化是比较优势前提（东海明珠 、弛跃翔）,求廉,求实,求靓,求特（车）,需求层次,消费者需求的层次特点,求玄,生理,安全,交往,尊重,自我实现,高层需求指向精神满足，环球嘉年华、生态餐厅,逻辑六：自信自强，结缘高手 自信自强不妄自菲薄，勇气与智慧结合 结缘高手合作与竞争(东捷物流从仓库成长为著名家电企业物流服务商） 与大企业合作增强实力、拓展业务领域 勇于直面大企业的竞争 （典型案例：吉利汽车与本田的官司、德国车展）,逻辑七：打破传统，创建规则 （中美武打对抗赛） 非物质层面的竞争日趋激烈。 面临竞争的时候，要么遵守现有规则，要么打破规则并创建新的规则。事实证明创建规则常常可以为企业带来超额的回报。 “一流的企业定规则、二流的企业卖设计、三流企业卖产品” 案例分析（国美4千元到240亿(04年）的飞跃，与大家电企业数十亿元的订单）,逻辑八：文化领衔，提升管理,治理,管理,经营,利润,文化,足球、企业家？ 哲学家？传教士？ 结构形式上一致， 外在特性大相径 庭的原因,目标,途径,维系的力量,逻辑八：文化领衔，提升管理 （靠什么凝聚团队、霸气（名气）、志气、骨气） 成功企业的秘诀企业文化建设 企业文化是凝聚力和感召力。 灌输核心价值观是企业文化建设的关键。 企业文化：独特的价值观以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。(经营人心) 文化的三个层次：物质、制度、精神 文化的核心：使命、目标、经营哲学 企业精神,六、结论与讨论,1、企业可持发展是永恒的主题 2、企业可持续发展决定于三个效率 一是企业的制度效率（治理效