《企业经营战略》PPT课件.ppt

企业经营战略,主讲人：范钛 联系电话：85522343 E-mail: ,企业经营战略,第四章 内部环境分析,内部环境分析,进行内部能力分析的目的是 了解企业能用来创造或维持竞争优势的各种能力； 了解企业的核心专长，即对企业未来成功具有关键作用的那些强势、资产或是技术； 以及需要改进的职能活动上的弱势和企业进行战略变革所面临的阻力。 通过内部能力分析，企业不但应了解自己具备的能力强处和弱处，还应该明白这些强处和弱处对企业竞争优势和劣势的影响。,内部环境分析,主要的内部分析要素包括： 企业的核心竞争能力，企业所需的竞争能力，对企业目前战略的评估，企业目前业绩，企业管理体系的效果评价，企业所需资源和实际资源的缺口，内部工作流程分析，企业组织结构分析，企业人员分析和财务分析等。 内部分析过程包括两个步骤： 确定内部战略要素 评价内部战略要素,第一节 核心竞争力,1、企业核心能力的概念 英国哈默教授；美国普拉哈扣德教授 企业核心能力是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。 任何企业的优势都是暂时的，不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种不断创造优势的能力就是企业的核心能。,企业核心能力,如IBM的服务能力 3M公司的产品创新能力 丰田公司的精细化能力 安然公司的契约能力 麦当劳的标准化能力 奔驰公司的机械设计能力 海尔的市场创新能力 微软的产品开发能力。,2企业核心能力的待征,（1）稀缺性（微软公司、英特尔） （2）难以模仿性（网景公司Netscape被微软IE模仿并取代） （3）难以被取代（奔驰公司精致机械设计能力，麦当劳的经营管理的标准化能力，微软公司新产品开发能力） （4）优势和价值性（竞争优势和价值） （5）内生性（企业内部生成） （6）延展性（为企业打开多种产品市场提供支持。如液晶技术可以用于笔记本电脑上，也可以用于袖珍计算器及大屏幕电视等领域）,3企业核心能力的组成,(1)企业员工的知识和技能水平。不仅包括企业中每个员工的知识技能水平，也包括企业员工的知识结构及技能结构； (2)企业的技术体系。不仅包括硬件系统，如企业机器、设备、仪器、仪表等，也包括企业软件系统，如企业的知识产权、技术规范、管理软件及技术诀窍等； (3)企业的管理体系。不仅包括企业管理的各个方面，也包括企业领导人的领导芭术在内； (4)企业的价值观念。企业文化是企业核心能力的重要组成部分。,4某些公司的核心能力举例,IBM的服务能力 3M公司的产品创新能力 丰田公司的精细化能力 安然公司的契约能力 麦当劳的标准化能力 奔驰公司的机械设计能力 海尔的市场创新能力 微软的产品开发能力。,5、构筑企业核心能力的理念,1超竞争理念 市场经济是竞争经济，一个不具备竞争力的企业难以在市场中生存和发展。但竞争的结果，虽然可能获得更多的市场份额，也可能由于竞争成本太高而使利润减少或亏本。因此，高寿命公司一般遵循超竞争理念求得发展。 所谓竞争理念，是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军而超竞争理念，是指竞争者退出原来的跑道，自己重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得超额利润。,电传是美国企业发明和制造的，但后来被日本的传真机打败了。如果日本企业遵循竞争的理念，则会在“电传”上同美国企业较劲，很难有什么作为；而恰恰相反，日本企业坚持“超竞争理念”，用“FAX”打败了美国的“电传”。同理，如果美国企业遵奉“竞争理念”，则要在“FAX”上同日本企业拼个你死我活，后果会怎样？但美国企业坚持“超竞争理念”，毅然退出“FAX”跑道，另辟蹊径，开发和研制出基于Internet上的email，结果打败了日本的“FAX”。 存储器是Intel公司研制的，但1965年日本的半导体企业以低廉的价格进入美国市场后，使Intel公司连续6个月严重亏损，最后Intel公司以超竞争理念为指引，果断放弃存储器，开发研制信息技术的大脑部件芯片，使公司不断创造辉煌，并把握甚至导引着信息技术的前沿脉搏。目前Intel公司的产品占世界芯片市场的80份额。美国的数字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的机械钟表都是追求超竞争理念的结果。反观中国的大多数企业，遵循着传统的竞争理念，又由于我们缺乏核心和先进的技术，不得不走上“模仿”和“跟随”之路，难以形成自己的核心能力。曾经一度辉煌的中国长虹集团，近两年利润下滑、市场受挫，首要的原因是长虹遵循的是竞争理念，如打价格战。,5、构筑企业核心能力的理念,2战略突破理念 公司所采取的战略与竞争对手截然不同，这类独特性与有效性相结合的战略称为突破战略。战略突破首先要为公司选择一个独一无二的战略定位；其次，为了选择战略定位，必须列出尽可能多的可选择项再次，在列出所有的选择后，必须作出明确选择，即追求什么，放弃什么。,案例,拥有100多年历史的丹麦兰与斯帕银行在80年代成功地实现了战略转移。20世纪80年代中期，由于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合与动荡不安的风潮之中。兰与斯帕银行因为其环境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破产的危险境地。 1988年，新的总裁 Peter Schou着手进行战略调整。1989年，该银行的新战略正式出台：,l）业务重心转移到个人客户身上，而将“公司客户”排除在外。PeterSchOu说：“我们给我们所有公司客户（存款占25）都写了一封信，请他们去找一家更大的银行”。 2）个人客户部分又细分为蓝领工人（占总人口的7O）、白领工人和学者。兰与斯帕银行决定将蓝领工人排除在外，重点集中在白领工人。 3）在确定了这种十分特别的重点客户服务后，兰与斯帕银行同时减少了自己提供服务产品种类，将30种储蓄业务精简到5种。,4）19891992年，该银行向其客户提出了两种概念：a通过其分支网点所进行的常规业务；b直接存款概念。客户可以自己选择：是在某一个分支机构中进行资金交易（此时要缴纳交易费用）；还是根据直接存款概念呆在家中完成交易（此时存在价格折扣）。 5）1993年，这两种概念合并为直接存款概念。客户可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式（如分支机构、个人电脑、电话、传真），并且所有地方的价格是相同的一这一价格大大低于它的竞争对手的价格。利差仅为3，而行业的平均利差为10。 6）这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、并以客户为导向的公司文化中得以推行。年轻人受重用，公司结构被重新调整，以更好地对客户作出反应。,新战略被证明是极为成功的：在3年内兰与斯帕银行成为丹麦盈利最高的银行，其市场份额扩大了4倍多。这一战略在整个90年代都保持着成功从1991到1996年。1997年，兰与斯帕银行从直接存贷概念已经发展成为世界首家在线实时个人电脑银行，同时互联网存贷服务也已出现。此时兰与斯帕银行在丹麦的排名从42位上升到10位。所有这些是在该银行未进行合并的情况下发生的。 Peter SChou相信，竞争者们将会发现，模仿兰与斯帕银行是困难的。由于成本很高，客户基础庞大润而无法提供像兰与斯帕银行那样低廉的价格。,5、构筑企业核心能力的理念,3.差异化理念 核心能力的稀缺性、专有性和难以模仿性，要求企业在产品研发、生产制造或营销等环节上要坚持差异化的理念。Canon公司在挑战Xerox公司时作出的艰难决策，就显示了差异化战略和策略的重要性。,施乐（Xerox）：在根据容量细分市场之后，施乐决定进入公司用复印机市场，重点集中于高速度、大容量的复印机。这样决定了施乐的客户主要是大公司，从而也确定了它的销售方式直销。这一战略选择在早期与3M竞争中效果很好。后来IBM、Kodak都采取了这一方式。 佳能（Canon）：准备换一种方法玩这个游戏。20世纪60年代早期决定从照相机业务中拓展开来，进入复印机领域。根据最终使用者来细分市场，决定以小公司和个人为服务对象。Canon通过其零售商网点来出售而不是出租自己的机器。Xerox强调机器的速度，Canon强调质量和价格 在IBM、KOdak进入复印机市场遭到失败后，Canon却成功了。在2O年内，就市场容量而言，Canon已成为市场的领军人物。Canon的成功在于选择了一个与众不同的战略定位，制定了界限清晰而明确无误的战略一这个定位，明确了特定的客户、产品和公司的举措（见表2）。IBM、Kodak未成功在于其战略定位不是独一无二，而是跟随Xerox。,5、构筑企业核心能力的理念,4价值创新理念 价值创新是美国的战略专家理思莫傅杰恩提出来的，是指企业使自己的价值链与竞争对手不同，另辟蹊径，与众不同，绕开竞争，达到无竞争境界，实现超额价值，是超竞争理念的具体化。,为什么不直接对抗而要价值创新？要回答这个问题，首先回答对企业而言，竞争对手重要，还是顾客重要？竞争本身重要，还是利润和增长重要？竞争与利润是对矛盾，前者削弱利润增长，同时击垮对手又可以获得更大市场份额，进而增长利润这是传统战略逻辑。按新的战略逻辑一一价值创新则完全可以解决这一对矛盾。因为企业最主要的目的是利润和增长，而根本所在是获得越来越多的顾客；以竞争为理念的利润模式尽管获得了与前者同样多的顾客，但也达不到应有的结果、通过价值创新的利润模式，则在获得顾客的同时，竞争成本避免了，又由于创新所带来的更多价值或超额价值使企业的目的达到了。,表：Canon与Xerox战略定位对比,Xerox Canon 目标客户 大公司 小公司与个人 产品诉求 速度 质量和价格 销售方式 直销 分销,核心能力战略环节,企业的核心能力来自企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。 保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节！,NIKE公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它不生产耐克鞋：抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰。 铃木汽车80年代进入美国市场只管生产制造，销售外包给通用公司，他的核心能力就是精细化生产。 意大利的皮尔卡丹公司核心能力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90以上是外包给发展中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输出收入近2亿美元。,第二节 确定内部战略要素,定义：内部战略要素是最能反映企业的基本能力和约束条件，能使本企业区别于其他企业，能影响企业战略方向的那些内部因素。 常用的确定内部战略要素的方法有四种： 功能分析法 价值链分析法 资源分析法 缺口分析法,第二节 确定内部战略要素,一、职能分析法 功能分析法是比较传统的企业分析方法。该法首先要求按管理功能对企业活动进行分类，然后再按功能类别对各功能内的因素进行逐项分析。（五大职能） 营销职能要素， 财务会计职能要素， 生产经营及技术职能要素， 人员职能要素， 管理组织职能要素,一、职能分析法,1营销要素 营销职能要素包括产品销售的全部内容，如：企业产品或劳务的服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或劳务所占的市场份额；产品或劳务扩展潜力，主要产品的牛命周期及目前所处阶段；产品或劳务的销售利润；配销渠道数量、范围、控制程度，企业推销队伍的力量，促销手段及广告的效果；对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序；开发新产品、新市场的程序；订价策略及其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业品牌的信赖程度，以及售后服务的效果等因素。,一、职能分析法,2财务会计要素 财务会计职能要素涉及企业的财务会计职能。其内容商：企业筹集长期资本和短期资本的能力；与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；税收情况；进入市场的成本从阻力，价格收入比例；成本控制效果，降低成本余地；有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。,一、职能分析法,3生产要素 生产经营及技术职能要素涉及到企业整个午广过程。具体包括：原材料成本，原材料的供应情况，与供应商的关系；存货控制系统效率，存货周转情况：企业生产设施所在地，牛产设施布局及利用效率lX十分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日程安排、购买、质量等工作的控制及效果；与行业平均水平及竞争对于相比较的相对成本和技术竞争力；研究勺开发，技术创新情况；对专利、商标的保护情况等。,一、职能分析法,4人员要素-HR 人员职能要素包括人力资源管理职能的所有内容，如企业管理人员的结构；一般职工的技术水平和工作热情；劳资关系成本，企业人事政策的实施效果，各种激励方法对工作业绩的效果；职工的流动性及出勒情况；企业生产所需专门技术及经验的满足情况等：,一、职能分析法,5管理组织要素 管理组织职能要素包括一般行政管理职能内容，如企业的组织结构形式，企业控制系统的效率企业决策系统的远作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利等。,一、职能分析法,在实践中，大多数企业只是考虑对企业成功有重大影响的少数几个要素 “战略要素”。 不同行业的企业或处于不问发展阶段的企业所选择的战赂要素是不同的。,第二节 确定内部战略要素,分析时的要点在于发现能影响企业最终经营成功性的内部战略要素，而不是要求企业具备应有尽有的功能或是在各项功能上取得同样的强度。 企业战略人员在进行内部分析时，就是要找出那些导致理想结果和不理想结果的内部战略要素。,第二节 确定内部战略要素,二、价值链分析法 价值链分析法是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。,第一节 确定内部战略要素,第一节 确定内部战略要素,大部分企业都可以被视为一个由设计、生产、销售、交货等价值活动所组成的集合体。企业所从事的每一项活动都会产生成本，当企业出售产品(服务)的价格比所有活动的叠加成本高时，企业就可以获得利润。 从这个角度看，企业的任何活动都是创造价值的活动。企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。,第一节 确定内部战略要素,企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。 基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动。企业的基本活动按发生的时间顺序划分为五类：生产前准备活动、生产活动、生产后准备活动、营销和促销活动，以及服务活动。 支持活动是企业活动中基本活动以外的所有活动。支持活动为基本活动提供服务，构成企业竞争优势的主要来源。支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业行政管理活动等类工作。,第一节 确定内部战略要素 （典型的公司价值链）,第一节 确定内部战略要素 （典型的公司价值链）,广州邮政的价值链,广州邮政的价值链,第一节 确定内部战略要素 (行业的价值链体系),第一节 确定内部战略要素,价值链系统分析包括两项内容 项是分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。 另一项分析是将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。,第一节 确定内部战略要素,三、资源分析法 资源分析法的目的是通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势和劣势，从而发现在资源使用上需要进行什么调整。成功企业的经验告诉我们，能成功地开发和利用资源，能在企业内建立高效率的生产机制，能利用有技术的职工并激励他们降低成本，就能创造出企业的竞争优势。 资源分析法包括现有资源分析、资源利用情况分析、资源灵活性分析、资源平衡性分析、战略适应性分析等五个步骤。,第一节 确定内部战略要素 (资源分析法什么使资源有价),第一节 确定内部战略要素 (资源的可模仿曲线),第一节 确定内部战略要素,通过上述分析步骤，企业可以找到内部资源优势和劣势，发现自己具有竞争力的方面和竞争力的来源。,组织的资源、优势和竞争能力的关系,第一节 确定内部战略要素,第一节 确定内部战略要素,缺口分析法,四、缺口分析法 以上三种分析基本上是定性分析。缺口分析法则试图用定量方法来分析企业内部能力，特别是内部能力的平衡情况以及对实现战略计划的影响。,第三节 评价内部战略要素,对内部战略要素进行评价的目的是为了发现为数不多的，与企业目前及未来环境为企业提供的机会相对应的企业经营优势及劣势。所谓优势是指企业各项要素中具有独特能力，效果比竞争对手要好的要素。 评价内部战略要素的方法有四种：历史业绩比较法、发展阶段法、竞争对手比较法和产业成功要素比较法。,第二节 评价内部战略要素,一、历史业绩比较法 历史业绩比较法要求将本企业的历年经验作为对企业内部战略要素进行比较和选择的基础。 企业管理人员长期从事本企业活动中某一方面的管理，他们对本企业的能力及存在的问题一般了解得最为清楚，为此，历史业绩比较法的基本工作应该由具体负责各项活动的管理人员负责。但是，管理人员对内部要素的评价难免受自己在企业内的经验影响而带有一定的主观性。,第二节 评价内部战略要素,二、发展阶段法 发展阶段法是将企业产品所处的市场发展阶段作为评价内部战略要素的基础。 表41提示了产品发展各阶段中对业务成功有关的功能要求。,第二节 评价内部战略要素,在某一新市场的引进阶段，企业经营的典型特征是销售量增长缓慢，竞争对手数量很少，甚至于没有竞争对手，对研究开发活动有较大的依赖，研究与开发费用的支出较大，产品技术和生产工艺迅速变化，生产费用较高，需要大量用以支持暂时无利可获的生产资源等。处于这一阶段的企业要获得成功，就需要具有能成为首先进人者的技术，或是能引起市场广泛关注的营销优势。,第二节 评价内部战略要素,在产品进入发展阶段后，技术和工艺逐渐成熟。盈利增加，市场迅速发展，吸引了许多新的竞争对手，在品种、质量、价格和服务等方面的竞争变得日益激烈。这时的企业要取得成功，就需要具备商标得到社会承认，产品实现了差别化，拥有足量的用以支持大量营销开支和价格竞争的财力资源等竞争优势。,第二节 评价内部战略要素,在成熟阶段，市场需求总量虽然仍在增加，但增加速度却在减慢，市场逐步趋向集中和垄断。产品细分市场的数量进一步增加，产品设计上的技术变化放缓，导致竞争在细分市场上也日益激烈。因此，在促销、定价或差别化等方面的优势便成为企业竞争力的主要来源。另外，由于高效率的生产能获得成本效益，因而成为企业能在更广泛的细分市场中获得进一步成功的关键要素。,第二节 评价内部战略要素,在产品市场进入衰退阶段后，市场容量绝对缩小，一些企业已经退出了市场，大部分企业不再愿意对产品进行进一步的技术改进，因此，产品技术基本上不再发生变化。这时，只有那些在成本、与供货商的良好关系、财务控制等方面具有优势的企业仍能在市场上坚持经营。,第二节 评价内部战略要素,三、竞争对手比较法 与目前或潜在竞争对手进行对比也是发现本企业经营优势和劣势的重要方法。同一产业中的不同企业在营销技术、资金来源、生产设施及选址、专门技术、品牌形象、一体化水平、管理能力等方面都存在差别，这些差别便形成了企业间的相对优(劣)势。因此，在制定企业战略时，有必要将本企业主要内部能力与竞争对手相比较，从而找出企业主要的优、劣势。,第二节 评价内部战略要素,竞争对手成本分析包括下面三个步骤。 (一)通过分析，找出对成本影响大的因素 (二)消除成本平均化的作用 (三)模拟竞争对手的成本,第二节 评价内部战略要素,四、产业成功要素比较法 不同的产业具有各自的基本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。一般来说，我们可以从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素，用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。 另外，在研究了各类产业成功要素后，还可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。以产业分析来评价企业的成功能力，并协助制定战略，已成为企业战略管理中普遍采用的方法。,SWOT分析,SWOT分析定义 SWOT分析的目的是把环境分析中有意义的数据分出来，从而发现必须通过怎样的管理才能最佳地满足在所选择的每个市场的各个环节内顾客的需要，识别那些对企业营销战略形成和实施有潜在影