决策【教学重点】：定性决策方法与定量决策方法.ppt

第六章 决策,西蒙：“管理就是决策。”,2,一、决策的含义及作用,1.决策。是为达到一定目标，从多个可行方案中选择一个最合理方案的过程。,决策者 决策目标 备选方案 方案的评价与选择 环境状态 相关的后果,决策的要素,3,2.决策的基本特征。,任何组织决策必须首先确定组织目标。,决策、即按一定目标多方案选优。 决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。,决策是一个过程，是时期行为，而非瞬间行动。决策贯穿于管理始终。,（1）目标性,（2）选择性,（3）过程性,4,3.决策的作用。,决策的正确与否，决定着组织行为的成败。 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进； 错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。,作为一个管理者，无时无刻不在进行决策； 从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。,现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。,5,4.决策的原则,决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判断”,（1）社会性,（2）效益性,（3）满意性,（4）可行性,（5）民主性,（6）科学性,决策的目的是指导行动。,决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方案。,集体和个人相结合,社会整体效用,6,二、决策的类型,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及问题,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,7,1、按决策的重要程度,（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。,（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。,（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。,对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理,8,2、按决策的重复程度,（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。,（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。,9,案例 一家销售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。 在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。 大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。 公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。,10,3、按决策主体,（1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。,一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。,11,（2）群体决策。,优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性,缺点： 决策迟缓、消耗时间 个人控制、少数人统治、小群体意识 屈从压力 倾向于折衷 责权分离责任不清,决策群体大小： 一般57人为宜（奇数）， 这样的群体大得足以使成员变换角色， 却又小得使不善辞令者积极参与讨论。,改善群体决策的方法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法,12,三、决策程序,（1）确定目标： 明确、尽可能量化,（2）拟订备选方案： 可行、尽可能多,（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性,（4）选择方案。,（5）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。,13,四、决策方法,决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类。有些方法与预测相同.,第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。 第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。,定量决策方法一般分为三种方法 确定型决策 风险型决策 不确定性决策,14,1、确定型决策方法。,（1）盈方平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量本利）,成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本产量 即,收益=价格产量,15,案例,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。 盈亏平衡时的产量是多少？ 当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ 为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？,答案： （1）3.6万台（2）700万元（3）400万元，不可行，利润减少。,16,（2）线性规划方法,用于解决两类问题： 资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得 好的经济效益。 任务一定的条件下，力求资源节省。,数学中重点内容。,17,2、风险型决策方法。,风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。,（1）期望值决策法 根据各种状态的概率和收益值， 计算出项目备选方案的期望收益值；,据期望值比较，判断方案的优劣； 以最高收益值、或最小损失为最优方案。,期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。,18,损益表（万元）,例：某三个可行方案： 扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：,25.5,32,18,19,（2）决策树法。,决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。,决策树法有利于决策人员使决策问题形象化； 把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上； 以便计算、研究与分析； 同时还可以随时补充和修正。,20,21,例：损益表（万元）,扩建,新建,转包,销路好,一般,销路差,销路极差,0.570,0.330,0.1（40）,0.1（80）,35,9,-4,8,25.5,32,18,22,3、不确定型决策方法。,出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。,23,（1）悲观准则小中取大法保守法,找出每个方案在各种状态下的最小损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。,也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合“保守型“投资者决策时的行为依据。,24,例,悲观准则： （小中取大）,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。 试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,25,（2）乐观准则大中取大法冒险法,找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。,也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。,26,例,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。 试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,乐观准则： （大中取大）,27,（3）后悔值准则大中取小法,计算各方案在各种状态下的后悔值， 找出每一方案后悔值的最大值， 取其中最小值所对应的方案为合理方案。,也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。 以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。 决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。,28,例,计算后悔值,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。 试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,29,（4）折中法,赫维兹标准，乐观系数法。 对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算， 选取加权平均收益最大的方案。,折中法期望值=a最大收益值+（1-a)最小收益值 对各方案的折中法期望值（赫维兹评价值）进行比较，取相对收益值最大的方案为优选方案。,用于计算的权数被称为赫维兹系数或乐观系数，最大值系数，0 1， 偏向乐观时，取值在0.5-1之间； 比较悲观时，取值在0-0.5之间。 通常的取值分布在0.50.2的范围内。,30,例,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试用折中法选择最优产品方案。 假设乐观系数最大值系数0.6,损 益 表（万元）,甲产品：400.6+(1-0.6）（10）20 乙产品：900.6+(1-0.6）（50）30 丙产品：300.6+(1-0.6）（4）2,max甲，乙，丙 30,31,（5）拉普拉斯标准,也称之为等概率标准，贝叶斯-拉普拉斯法则。 按等概率原则估算各方案的期望净现值，比较以期望净现值最大者为优选方案。,先根据分析对象的样本数， 确定每种可能结果的概率，