西格玛管理(经典版).ppt

,组长：吴开智,组员：严玲燕、刘彩凤、吴阳、王琼霞,组名：（依然待定着.）,1西格玛690000次失误百万次操作 2西格玛308000次失误百万次操作 3西格玛66800次失误百万次操作 4西格玛6210次失误百万次操作 5西格玛230次失误百万次操作 6西格玛3.4次失误百万次操作 7西格玛0次失误百万次操作,6,一、引言,几年来， 6这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施6管理方法，3年后根据通用公司2000年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施6而获得的收益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年中由于推行6而获得的效益更是达到了520亿美元。那么，什么是6？ 6的由来？它的基本要素是什么？为什么要用6管理？如何推动6？,二、什么是6,6是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。,统计领域的六西格玛： 1 = 30.85% 2 = 69.15% 3 = 93.32% 4 = 99.38% 5=99.977% 6 = 99.99966%,管理领域的六西格玛： 是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念 是一个赢得竞争力的管理系统,三、6的起源和发展,20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。,质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。,推动6不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。,真诚地以关心顾客为中心,由数据和事实驱动管理,以流程为重,有预见的积极管理,协力合作无界限,追求完美，但同时容忍失败,6西格玛的六个基本要素,四、6的六个基本要素,返回,n 真诚地以关心顾客为中心,6西格玛把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。6西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。,n 由数据和事实驱动管理,返回,在6西格玛中，流程是采取行动的地方。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程在6西格玛中被定位为成功的关键。 精通流程不仅是必要的，而的确是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。,n 以流程为重,返回,。设定挑战性的目标与经常回顾目标； 。确定清晰的工作优先次序； 。集中在预防问题而不是“救火”； 。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。,n 有预见的积极管理,返回,改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,n 协力合作无界限,返回,在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,n 追求完美，但同时容忍失败,返回,五、为什么要用6管理,1.为了生存：,“为什么要开展6西格玛管理？”,摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”,2.使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：,Q 质量 V 价值=- P 价格,6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。,六、6开展的三种途径,七、如何推动6,改善,界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是品质关键要素（ ）。理清团队章程，以及核心事业流程。,找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。,探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。,找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。,确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。,八、6中的角色,黑带大师,绿 带,项目负责人/倡导者,黑带,普通成员,一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略,九、6目标,要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?,Y,f(x),因变量,自变量,十、6的焦点,传统的品质计划 内部导向 专注在结果 改善缺点 着眼在工厂 改善品质 向后看 全神灌注在产品上 重视理论及员工,6 顾客导向 专注在流程上 防止缺点发生 着眼在整个企业 改善整个营运效益 向前看 全神贯注在CTQ上 重视方法及数据,十一、6与以往不同之处,项目是否支持 事业营运目标,所有的利害 关系人都同意？,黑带导师审查 Go/No- Go,检查数据库是否 有类似的项目？ (学习他人的经验),数据库有否？,是否有资 源的提供？,倡导者审查 Go/No- Go,项目是否可于 4-6个月成 功的完成？,开始 实施项目,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合,-工厂经理 -执行长/总经理 -盟主,十二、6项目解决方案流程,十三、成功事例,GE公司 6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、1