《Ppt团队面谈技能》PPT课件.ppt

中国企业案例式视频特训班,绩效管理与团队管理面谈技能、薪酬激励、人力资源规划、用工风险防范案例研修班 2011年11月4-5日 云南玉溪,课程内容,什么是管理？ 管理是“管人”“理事”。 管理就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程 沟通贯穿于管理整个过程 语言是团队成员沟通交流的最主要手段 面谈是其中最直接、最基本、最主要的方式,前言：面谈是团队管理的最基本手段,下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 - 韩非子,60%的企业问题来源于沟通,课程背景,全球知名企业CEO的“回锅”与合格经理人员的 “青黄不接症”； 快速发展企业的主要矛盾与合格经理人员的 “营养不良症” ； 高级业务骨干倒于经理门槛下与合格经理人员的 “饥渴症”； 培训课程的“论道”现状与合格经理培训需求间的“错位症”。,课程总目标,通过正反两方面情形的对比分析，使各级业务部门、职能部门经理及HR从业人员了解对团队成员进行管理面谈的基本技巧和流程；,通过基本技巧和流程的传输，提高经理人员对团队的管理意识、管理能力和管理成效。,分享、体验管理面谈实践工作中的典型案例；,目标学员,人力资源从业者； ,企业各级经理人员；,企业后备经理人员；,面谈演练的主要内容,第一章 招聘面谈技能之实战演练 第一节 面试预备阶段 第二节 面试交锋阶段 第三节 工资谈判阶段 第二章 辞职面谈技能之实战演练 第三章 辞退面谈技能之实战演练 第四章 绩效面谈技能之实战演练 第一节 老实本分、少言寡语者 第二节 口齿伶俐、脾气火爆者 第三节 怨天尤人、蛮横冲动者,第一章 招聘面谈,主要内容：,创造一个宽松环境，使应聘者展现真实的自我； （面试预备阶段） 甄别应聘者与公司空缺岗位任职资格要求是否匹配 ； （面试交锋阶段） 商谈应聘者加入的基本要求（含薪资福利）。 （工资谈判阶段）,第一节 面试预备阶段,目标：在本节的最后，我们将能够：,理解面试预备阶段的目的和意义； 掌握基本的面试预备阶段的流程、技巧以及典型的动作和话题； 能够熟练展开一个成功的面试预备。,演练程序,第一部分 观察实际情形下的人物互动 对经理人员的面谈成效进行评价 小组讨论：分析并提出可能的改进建议 第二部分 观察理想情形的人物互动 对经理人员的面谈成效进行评价 分析总结面谈的技巧、流程或行为模式,面试预备阶段个案,01-面试预备阶段-实际情形视频01a面试预备-实际01：51.exe(01-55),讨论练习,你认为面试官做得如何？你会为他打几分？ 面试官做错了什么吗？假如有，是什么？ 这个互动的结果会削弱应聘者对公司的正面印象吗？为什么？,带着问题看视频,你认为面试官有哪些细节变化？ 面试官问了些什么样的问题？是寒暄性问题还是正式问题？ 这些寒暄性问题除了要消除隔阂和应聘者的紧张情绪之外，还有其他什么目的吗？请举例说明,面试预备阶段个案,01-面试预备阶段视频01b面试预备-理想02：15.exe,互动分析,你认为面试官有哪些细节变化？ 面试官问了些什么样的问题？是寒暄性问题还是正式问题？ 这些寒暄性问题除了要消除隔阂和应聘者的紧张情绪之外，还有其他什么目的吗？请举例说明,准备,讨论,2,6,面谈技能评分表,+3 显著成效且树立正面标杆,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效且树立负面标杆,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,预备阶段的方式、目的和要点,方式：见面时的寒暄，谈论一般的社交话题 目的： 1、使应聘者自然进入面试情景，建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便呈现最好的、最真实的状态； 2、攻其不备，无戒心时能获得更真实的信息 要点： 问题表面上是寒暄，实际上包含一些要了解的关键信息,面试预备阶段典型问题,1、来公司路上花费了多少时间？ 2、怎么来的？交通方便吗？,3、第一次来，感觉怎么样？ 或对我们这里的直观印象与你现在公司有什么不同？,4、现在工作忙吗？ 5、是请假 过来的吗？ 6、请用不超过两分钟时间作个自我介绍,路途的远近很重要！,直觉思维方式和价值取向！,要辞职了，工作很随便吗？责任心,两难问题！考察诚实性,别强调内容，让他自己去组织，注意时间即可。 可考察其理解、概括、表达能力,第一节 面试预备阶段,目标回顾：在本节的最后，我们将能够：,理解面试预备阶段的目的和意义； 掌握基本的面试预备阶段的流程、技巧以及典型的动作和话题； 能够熟练展开一个成功的面试预备。,2019/6/8,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,第二节 面试交锋阶段,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解甄别应聘者与公司空缺岗位要求是否匹配的典型方法 能够知道如何设计一个规范的“面试交锋”话题,面试交锋阶段个案,03-面试项目经理的交锋阶段-实际情形(02-01),面谈技能评分表,+3 显著成效,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,讨论练习,你认为面试官做得如何？你会为他打几分？ 面试官问了些什么样的问题？通过这些问题获取了哪些有价值的信息？ 面试官的问题能超出期望吗？为什么？,实际情形下面试官的提问,面试官：你有这方面的经验吗？ 面试官：你的最大电信领域项目团队有多少人？ 面试官：标的额有多大？ 面试官：那团队成员的能力怎么样？ 面试官：那与客户方的配合好吗？ 面试官：客户是不是也经常变更需求呀？ 面试官：进展顺利吗？尤其是结项验收、收款的时候。 面试官：好、好。你希望每个月多少工资？,这个问题与其他问题有何不一样？,开放式和封闭式问题对比,两种提问方式对比举例,你乐于与人沟通吗？。,当与同事出现误会或冲突时，你如何办？能举个例子吗？,你现在的主管严厉还是随和？,请对你现在的主管作个评价。,你现在的公司好吗？,请评价一下你现在的公司？分析它为什么变成现在这个样子？,你愿意与有能力的人配合还是与态度好的人配合？,针对不同的同事，你是如何配合的？请举个例子。,带着问题看视频,面试官问了些什么样的问题？效果如何？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法或技巧吗？,面试交锋阶段个案,04-面试项目经理的交锋阶段-理想情形(04-28),面谈技能评分表,+3 显著成效,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,互动分析,准备,讨论,2,6,面试官问了些什么样的问题？效果如何？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法或技巧吗？,理想情形下面试官的问题,你有这方面的经验吗？ 其中你感受最深或者最成功的是什么项目呢？ 哦，这个EIP项目的需求是如何提出的？ 当时此类项目的行业特点如何？ 项目组是如何形成的？当时成立项目小组时出现了什么问题？如何解决的？ 项目小组刚成立时，你主要忙些什么？ 你是如何确保项目质量的？ 这个EIP项目的工期、成本与质量之间有矛盾吗？怎么解决的？ 有需求变更吗？如何处理的？请举例说明 工作量估算准确吗？如不准确，原因是什么？你们是如何处理的？ 在项目执行过程中出现了什么意外事件？如何处理的？ 项目组成员工作绩效不好，怎么办？能举个例子吗？ 后来项目结果怎么样？ 请您自己对该项目作个全面的评价！ 如果再来一次的话，你会在哪3个方面做得更好？ 这个项目结项后，它对整个公司的业务产生了什么影响吗？或者说，基于这个项目，你向公司提出了哪些业务发展建议？为什么？,1、需求是如何出现的？ 2、当时的行业特点如何？ 3、项目组是如何形成的？ 4、项目小组刚成立时，你主要忙些什么？,1、你是如何确保项目质量的？ 2、工期、成本、质量之间有矛盾吗？ 3、工作量估算准确吗？,1、出现了需求变更吗？如何处理的？ 2、工作量估算准确吗？如不准确，如何处理的？ 3、出现了什么意外事件？如何处理的？ 4、有的人员工作绩效不好，怎么办？,1、结果怎么样？ 2、请自己对该项目作个 全面的评价！如果再来一次，哪三个方面你会做得更好？ 3、基于这个项目，你向公司提出了哪些业务发展建议？为什么？,面试问题分类,SITUATION：情景,TASK：任务,ACTION：行动,RESULT：结果,了解专业知识和技能的方法STAR法：,介绍 1、S： SITUATION,指所谈论工作时的情景 2、T：TASK，是指当时的具体任务； 3、A：ACTION，指当时采取了什么行动； 4、R：RESULT，是指结果如何；,面试技巧STAR法,面试技巧STAR法,STAR法 练习,面试人力资源部薪酬福利经理人选： 王某，男，2006.92009.6担任A公司人力资源部经理，现拟离职，您们公司因更新现有的薪酬福利体系，正好想物色薪酬福利经理，负责薪酬福利体系的建设和实施。 1、S： SITUATION,指所谈论工作时的情景； 2、T：TASK，是指当时的具体任务； 3、A：ACTION，指当时采取了什么行动； 4、R：RESULT，是指结果如何；,了解任职素质的办法行为面试（Behavioral interview）：,介绍 通过一组结构化的问卷对候选人进行面试，旨在发现候选人在过去的经历中表现出来的素质与目前工作所要求的素质之间的吻合程度。 问卷通常围绕应聘职位的关键素质而设，由候选人依据先前经验中的典型事件进行回答与解释。 问题以具体行为为主！,面试技巧行为面试法,行为面试法举例（讨论）,1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念 2，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟 3，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法 4，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点 5，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创新 6，以实际行动尝试跟踪创新事情,创新能力：,1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念 2，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟 3，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法,对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？请举例说明 作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？请举例说明,当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？,如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？能举个例子吗？ 你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？能举个例子吗？ 如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？能举个例子吗？,创新能力：,行为面试法举例（讨论）,了解岗位职责和任职条件（1）,了解任职条件：,知识与经验 知识结构 学历背景 培训背景 深度与广度 经验 职业经历 任职岗位经历 知识与经验的互补性 知识、经验与岗位的适应性,技术与能力 关键技术 岗位职责的要求 核心素质能力 人际关系能力 判断决策能力 计划与执行能力 语言表达能力 创新创造能力 自我提高/学习能力 客户服务能力 领导能力,了解任职条件：,职业素质个性特征 动机 张三总是试图成为团队中最出色的一员； 价值观、态度 张三认为，客户是上帝，应该使“上帝”满意 个性 张三性格外向，很容易与他人建立良好关系 角色认知 张三清楚自己是他的下属，服从工作安排理所当然。,行为标准岗位职责 行为模块 是指关键的业务工作模块。 比如销售岗位的市场策划、客户关系、项目运作等模块。 行为要项 是指有效完成行为模块的关键行为步骤。 比如上述“项目运作”模块对应的行为要项就有： 项目策划 业务谈判 项目过程监控 合同执行,了解岗位职责和任职条件（2）,第二节 面试交锋阶段,目标回顾：在本节的最后，我们将能够：,了解甄别应聘者与公司空缺岗位要求是否匹配的典型方法 能够知道如何设计一个规范的“面试交锋”话题,2019/6/8,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,HAVE A BREAK,第三节 工资谈判,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解工资谈判的基本流程、技巧和方法； 能够从事一般性的招聘环节的工资谈判； 与应聘员工达成一个适当的工资额度。,工资谈判阶段个案,05-工资谈判-实际03：07.exe,面谈技能评分表,+3 显著成效,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 毫无成效,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,讨论练习,你认为人事经理做得如何？你会为她打几分？ 人事经理问了些什么样的问题？通过这些问题获取了哪些有价值的信息？ 人事经理的问题能超出期望吗？为什么？,实际情形下面试官的问题,：你目前的工资水平方便说说吗？ ：那，就是每个月1万？ ：我们公司这个职位的基准工资是7000元。你觉得如何？ ：非要这样吗？,带着问题看视频理想情形,人事经理问了些什么样的问题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,工资谈判阶段个案,06-工资谈判-理想情形(07-12),面谈技能评分表,+3 显著成效且树立正面标干,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3毫无成效且树立负面标干,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,互动分析,准备,讨论,2,6,人事经理问了些什么样的问题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,理想情形下面试官的问题,你目前的工资水平方便说说吗？ 哦，这个额度还是很有竞争力的呀，怎么想到要离开呢？ 那你12万年薪中，是由哪几部分构成的呢？ 那就是每个月的基本工资是7000左右，年底奖金相当于4个月工资？ 奖金的发放与什么因素挂钩呢？去年大概实际发放的比例是多少？ 噢，那不错。福利收入大约1万，这个福利具体是指哪些呢？ 你们过节费和保险公积金福利具体是怎么样的？ 你们保险和公积金是怎么办的呢？ 是的。那我总结一下吧，你看看我的理解是否有偏差？ 您的收入结构，我们的建议方案是： 我们很少与员工去商谈工资。所以我有些为难。您的期望呢？ 这个，我无权更改工资方案的。（停顿了一会）那这样吧，您稍等会，我请示一下。 ：这可是非常少见的破例情况哟，好好表现一下，尽快通过业绩让大家看到您的价值。否则会导致工资的内部不公平的问题，呵呵。,1、谁来谈？,工资谈判的基本流程和技巧,固定的人力资源成员；,2、如何谈？,1）了解现有工资水平；,2）了解现有 工资结构；,3）了解现有工资发放方式；（间或让对方说出对工资的关注度）,4）告知公司该岗位的工资幅度；,5）确定工资金额有谈判成分；,3、谈判方法；,工资谈判的基本方法,3、谈判方法；,1）投标法集中初试，让应聘者相互评价；,2）意外法公司妥协，经研究加工资，体现信任和对业绩的期盼；,3）整体薪酬分析法非现金报酬/所得（环境、培训、晋升、资源等）；,5）选择法提出工资方案供选择，经评估后确认；,6）混合法,4）自助薪酬法提出工资方案供选择，经评估后确认；,第三节 工资谈判,目标回顾：,了解工资谈判基本的流程、技巧和方法 能够从事一般性的招聘环节的工资谈判 从而与应聘员工达成一个适当的工资额度,2019/6/8,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,【薪酬之道】工资和业绩，如影随形,对公司而言，工资不是越低越好；对员工而言，工资不是越高越好！ ROI 工作价值 全成本,【薪酬之道】社会人,适当的表彰认可 = 加薪3%,当前企业人力资源热点问题,（一）高效能员工的招聘与选拔 民企、外企、国企正在上演人才“三国”大战。在新的人才争夺战中，HR如何慧眼识才，为企业高速发展提供动力之源？ 新人才竞争格局下的招聘策略选择与调整 。 企业人才导航基于胜任力的人才决策与人才发展,HAVE A BREAK,第二章 辞职面谈,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解辞职面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞职面谈,辞职面谈的目的,面谈目的,1、及时沟通，以表示对员工离职的重视。,2、了解辞职的真实原因，尤其是公司工作中的缺陷，以便改进工作，“亡羊补牢”。,3、对员工在职期间的工作表示肯定和感谢。,4、对骨干人员尽可能进行挽留,5、表示关心，协助分析员工离职的得与失,6、保证工作的平稳交接。,辞职面谈个案,07-辞职面谈-实际情形(05-48),PM，感觉没有上升空间而辞职,部门经理,面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及与员工间的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,讨论练习,你认为部门经理做得如何？你会为他打几分？ 部门经理问了些什么样的问题？通过这些问题获取了哪些有价值的信息？ 部门经理的面谈为什么没能超出期望？,实际情形下部门经理的提问,你决定辞职的主要原因是什么？是否我或者公司有哪些方面作得不够？ 如果继续留下来，你有什么要求吗？我会向相关负责人反映。比如工资？ 你忍心这样吗？公司发展到现在，也有你的一份辛劳呀。 能够给多长的时间呢？我们有可能半年也找不到合适的接替人选。 就算帮兄弟一个忙，再干半年。怎么样？ （李凯低着头沉默了一会，抬起头说）如果公司不同意你的辞职要求呢？ 那你的辞职给公司造成了这么大的损失怎么办呢？ 你再考虑一些吧，总经理今天会与你交流此事的。,带着问题看视频理想情形,部门经理的谈话发生了哪些变化？ 部门经理的面谈是如何深入的？问题？话题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,辞职面谈个案,07-辞职面谈-理想情形(13-26),面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及员工的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,互动分析,准备,讨论,2,6,部门经理的谈话发生了哪些变化？ 部门经理的面谈是如何深入的？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,辞职面谈前的准备,1、查看员工的档案材料，了解工作 履历和在本公司的工作经历 2、与熟悉员工的人员进行交流，了解： 辞职原因 工作表现 辞职对团队工作进展造成的 损害程度,辞职面谈注意事项,1、时机：尽快，在第一时间 2、地点：相对安静、休闲的会议室或办公室以外 3、气氛：尽可能轻松 4、给员工的感觉：亲切、可信、平静.,辞职面谈流程,回想员工入职时的情景的目的： 如何告知自己得知他/她辞职消息后的感受？ 如何倾听员工辞职的原因？ 如何站在员工立场分析其辞职的得失？,一位值得认真去交流的辞职员工一定在工作中渗透了个人的感情和辛勤劳动。回忆能尽快拉近谈话者间的关系。,辞职面谈细节引导认知,1、言简意赅； 2、直截了当； 3、平静,肢体语言非常重要：1、点头； 2、身体前倾；3、重复； 4、记录 让员工尽情诉说 这时，如果员工当你是她的知己，则是成功的前奏 如有误会之处，记下，等讲完后解释；管理中的失误，记下，今后工作的改进,1、了解她的心态和需求； 2、分析她的得失（最好通过追问，让他自己说出）； 3、将面临的风险（最好通过追问，让他自己说出）。,第二章 辞职面谈,目标回顾：,了解辞职面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞职面谈,2019/6/8,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,员工决意离职，建议别一味挽留，并尽可能提供方便，留下“最后一次正面的感受！” 极其慎重地通过加薪或晋级来挽留,辞职面谈常见事,当前企业人力资源热点问题,（二）关键员工的激励与保留 加薪潮引发了新一轮跳槽热潮，在这场人才保卫战中，HR如何加强企业核心人才的激励和保留，并做好人才储备？,提示,90%的人离开公司的原因是要离开他的主管经理,第三章 辞退面谈,目标：在本节的最后，我们将能够：,了解辞退面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞退面谈,TM,辞退面谈个案,09-辞退面谈-实际情形(05-08),面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及与员工间的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,你认为两位经理做得如何？你会为他们打几分？ 问了些什么样的问题？,互动分析,实际情形下经理的面谈,：能具体评价一下吗？比如，作了些什么工作？每项工作达到了什么结果？好的方面，不好的方面。 ：朱经理的意见呢？ ：小王，朱经理和我今天找你面谈的目的，其实是，是觉得你不能胜任目前的工作，希望你希望你去找其他的工作。 ：哦，哦，不是，不是这个意思。公司希望你离开，离职 ：因为你不胜任工作（终于鼓足勇气说出了这句话） ：不不，是劝你离职。 ：不要这样子。 ：王五，无法给你补偿，请你理解。,辞退面谈要点目标,1、让不胜任岗位的员工离开企业。,2、让员工理解辞退她的原因，并得到她的认同和理解,3、保证工作的平稳交接。,带着问题看视频理想情形,经理是如何应对尴尬局面的？ 经理的辞退面谈是如何深入的？问题？话题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,TM,辞退面谈个案,10-辞退面谈-理想情形(08-34),面谈技能评分表,+3 让员工喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危及与员工间的关系,正面价值,负面价值,正面 经理面谈,负面 经理面谈,经理是如何应对尴尬局面的？ 经理的辞退面谈是如何深入的？问题？话题？ 从这些问题中，你能归纳出什么方法、技巧或流程,互动分析,准备,讨论,2,6,理想情形下经理的面谈,：小王，我觉得有些愧疚，你入职几个月了，我还从来没有与你交流过。 ：正是因为接触少，所以现在如果让我来与你交流你的工作情况的话，我有点力不从心。何况朱经理又离开了。 ：小王，今后你有什么打算？希望1年之后或者2年之后自己是一个什么样子？（笑着说） ：其实我们是一样的，只是岗位不同而已。我觉得我们每一个人都有自己的职业设想，都希望能有所作为的。 ：但是，现实与理想之间毕竟还是有很大差距的，实现理想有时也不会很顺利。尤其是你们刚刚参加工作，要有面对困难的准备。其实，今天我们找你交流，是有具体目的的。起因是公司目前的测试业务正在起步阶段，实际进展与原来的设想有比较大的差距，这促使公司不得不考虑做出一些调整。 ：这种调整中与大家密切相关的是，需要对人员编制进行一定的紧缩。我们希望这样作，不仅仅是对公司负责，从长远看也是对员工负责的。一个没有利润的公司是难以生存的。对于你的情况嘛，刚才你和朱经理都讲过，我想问你的是，你觉得针对测试工程师这个职位而言，你的优势在哪些方面，哪些方面是还要进一步提升的？,降低身段，拉近关系,提前预防，做好伏笔,晓之以理,主动示弱,理想情形下经理的面谈,：其实，你还有非常难得的一个优点是，能够非常理性的作自我评价。 ：那你认为什么样的人能干好测试工程师这份工作呢？ ：谢谢，你分析得非常好，这也能说明你对测试岗位有比较深的了解。不过，测试岗位的特点是不是正好与你个人的情况相反吗？ ：其实，我觉得作为一名职业人士，要想做出一些成绩，首先是要找到最适合自己的职位，这样才能有更大的发展！所以，作为一个“过来人”，我建议你重视这个问题。 ：是呀。我也建议你换一份更适合自己的工作。 ：是的。（停了停），其实开始朱经理和我都难以面对这个现实，朱经理离开后一直没有回来，可能也是不好面对这个问题。但是，小王，逃避是解决不了问题的，我们都得面对现实。我觉得你的素质还是不错的，我相信你能找到更适合自己的工作。 ：是的。既然公司作出了这个决定，即使你坚持留下来，对你今后在公司的发展，也是会有影响的。 ： 哦，这个尊重你的意见，你希望什么时候呢？ ：那好的。本月的工资会按照惯例打入你的工资卡，你需要的手续请直接找小张咨询。 ：小王，谢谢你的理解（一边说，一边站了起来）。 ：以后常联系。另外在你找工作的时候，如果你愿意，我乐意作为你的证明人。,步步为营，层层追问,晓之以理,最后的良好印象,辞退面谈要点面谈准备,要达到辞退面谈的目标，需要作什么准备：,1、查看员工的档案材料，了解工作履历和在本公司的工作经历 2、面谈人员与员工的直接主管进行交流，了解： 工作表现 正从事的工作 不胜任工作的具体事例,辞退面谈要点注意事项,辞退面谈注意事项：,1、时机：尽快，在第一时间 2、地点：相对安静、休闲的会议室或办公室以外 3、气氛：不要让冲突表面化 4、给员工的感觉：为了公司的整体利益或为了员工个人长远利益，不得不这样 5、员工如果感到意外，则会是辞退面谈的最大障碍： 1) 最好办法：及时的、真实的、不 考虑面子的面谈 2) 不得已办法：缺乏上一条时，如果员工又是比较难缠的个性，则可提前发份邮件或者短信，告知结果，并约第二天的时间面谈。 时间可冲淡员工的不平、愤怒之情！,辞退面谈要点基本流程,与其直接主管一起约见该员工,表明目的：想了解员工的工作状况,引导员工自评近期的工作表现和业绩,直接表明态度：不符合公司、部门的业绩期待。决定劝退,用掌握的具体事例来支持这个观点,从正面对员工进行评价，感谢付出的劳动,建议员工全面交接工作，平缓离职,N,Y,第三章 辞退面谈,目标回顾：在本节的最后，我们将能够：,了解辞退面谈的基本流程、技巧和方法 能够从事一般性的辞退面谈,2019/6/8,回顾、反思、行动,哪些事情需要停止？ 哪些事情需要继续？ 哪些事情需要开始？,以人为本之“什么人”？,以关键岗位上的业绩优秀者为本,辞退面谈之一家言,员工不胜任工作的原因总会有直接主管和HR的原因,HAVE A BREAK,第四章 绩效管理面谈,三个概念,绩效 公司:是要达到的经营目标 个人:是对公司的贡献,及在过程中的行为表现,绩效考核 对员工的工作完成情况或贡献大小进行评价的过程,绩效管理 绩效目标设定 绩效实施 绩效考核 绩效改善,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,激励、发展,1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标,1. 明确定义进行评级标准 2. 开放性地讨论绩效。,1.定期就组织和分支 机构的重要项进行沟通 2.持续性的辅导,明确绩效与 报酬的关系,责任,报酬,标准,明确,绩效管理系统（一）,绩效管理系统（二）,公司确定年度目标和关键指标,目标细分到部门及个人,年中不断的反馈和指导,公司年度绩效指标,公司最高管理层,个人与部门指标,发现绩效偏差 提供指导与帮助,公司目标 公司战略 绩效管理体系,一线经理员工,一线经理,输入 任务 输出 负责人,中期评估,评估结果,一线经理员工,人力资源支持流程,设计绩效管理政策，工具,监控质量，问题，及时限,提供绩效管理培训,提供咨询和服务,绩效管理系统（三）,年终考核,考核结果,个人绩效指标 中期考核结果 日常指导,输入 任务 输出 负责人,一线经理员工,薪资调整,培训与发展,晋升计划,Performance Management: A Progress Report,?Harvard Business Review Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有: 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,HEWITT,绩效管理应该达到的十大目的,1、定义和沟通对员工的期望 2、提供给员工有关他们绩效的反馈 3、改进员工的绩效 4、将组织的目标与个人的目标有机地联系起来 5、提供对好的绩效表现的认可准则 6、指导解决绩效问题 7、使员工现有的工作能力得到提高 8、提供与薪酬决策有关的信息 9、识别培训的需求 10、将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来,如何设定考核指标,目标设定,目标从哪里来,个人的目标,企业的目标,部门的目标,预算/资源,职位说明书,一： 主管撰写 二： 主管与员工交流 三： 主管定稿 四： 双方签字,5,制定目标步骤：,一： 主管概述目标 二： 员工撰写 三： 主管定稿 四： 双方签字,5,衡量指标总结,尽量找出定量的衡量指标 没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性的衡量指标 有时候定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 定性的衡量指标可以被监督/矫正 上级主管介入 委员会,范例：后勤服务部门KPI,1、办公用品供应：办公用品需求单位满意率98%以上 2、食堂管理：就餐人员满意率98%以上 3、水电管理：水电费用控制100% 4、自行车看管：存车人员满意率98%以上 5、福利设施：福利设施完好率100% 6、安全保卫：事故率为0,1、研发计划：研发计划完成率100% 2、研发费用：费用预算完成率100% 3、成果转让：当年成果转让率70%以上 4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平； 5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时 6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文,范例：研发部门KPI,范例：人力资源部门KPI,1、工作分析：12月15日完成当年工作分析报告 2、人力资源规划和预算：12月15日完成次年人力资源规划报告 3、人员甄选：甄选合格率不低于90%。 4、绩效评估：绩效评估申诉率低于5% 5、薪酬和福利制度：员工满意率不低于95% 6、劳动关系：劳动合同履约率98% 7、员工培训：培训满意率不低于95%,范例：客户服务部门KPI,1、市场信息：每月2日前把上月“市场信息表”汇总交分管副总 2、客户服务：每月2日前把“客户满意度调查表”汇总交分管副总 3、费用控制：客户服务费用使用率100% 4、销售服务：销售人员满意率98%以上 5、技术服务：技术支持人员满意率98%以上 6、接线服务：客户投诉率为0,范例：总经办KPI,1、考勤管理：代打卡发生率为0 2、公文管理：公文完整率100% 3、印章管理：事故率为0 4、车辆管理：车辆使用满意率98% 5、前台接待：来访人员投诉率为0 6、行政协调：各部门满意率90%以上 7、费用控制：费用预算完成率100%,范例：行政事务管理员KPI,1、采购、发放办公用品：各部门投诉次数不超过1次；出错行为不超2次； 2、保洁管理：由于环境卫生产生的投诉不超过三次；保洁员满意率95%以上 3、办公设备管理：设备故障率低于3% 4、印刷名片、制作胸卡：出错率为0；新入职员工领取名片和胸卡不超过一周时间。,激 励 反 馈 发 展,实施目标,正 规 的 激 励,加 薪 津 贴 奖 金 提 成 股 票,晋 升 调 动 接 班 人 计 划 授 权 参 与 评 选 周 年 庆 祝 办 公 条 件 弹 性 时 间,实施目标,非 正 规 的 激 励,礼 物 蛋 糕 午 餐 家 里 请 客 放 假,“谢 谢” 书 面 感 谢 高 级 管 理 人 员 亲 临 感 谢 宣 布 命 名,实施目标,正 规 VS 非 正 规,正 规 较 好 规 划 的 遵 守 公 司 制 度 有 限 多 与 钱 有 关 _,非 正 规 较 即 兴 的 体 现 主 管 风 格 无 限 未 必 与 钱 有 关 _,实施目标,如 何 使 用,与 贡 献 挂 钩 注 意 个 人 特 点 及 时 具 体 结 合 使 用 ( 忌 重 复 使 用),实施目标,反 馈(FEEDBCK)：Dos and Donts,事 行 为 后 果 双 向 着 眼 未 来,人 动 机 感 情 单 向 惩 罚 过 去,实施目标,BEST 反 馈,Behavior description ( 描 述 行 为) Express consequence ( 表 达 后 果) Solicit Input ( 征 求 意 见) Talk about positive outcomes( 着 眼 未 来),实施目标,BEST 反 馈 例 子,B: 小张, 这是第二次应收帐出错, E: 这会影响你这季度的表现, 而且对财务部也有影响. S: 你觉得应该怎么改进呢? STOP T: 这样对你和部门的影响都有帮助值得慎重考虑,改进对我们很重要.,实施目标,绩效考核,1.考核方法 2.考核步骤 3.面谈要点 4.结果分布,1、目 标 管 理 法 2、行 为 固 定 法 3、行 为 观 察 法 4、关 键 事 件 法,绩效考核方法,MBO 例子: 技术支持,行业固定法 例子: 客户关系,行为观察法 例 子: 管 理 技 能,绩 效 考 核 步 骤,收集客户意见 收集同事、下属意见 员工自评 主管评价 与员工约好面谈时间 员工事先阅读评估表 面谈 签字归档,案例 绩效考核面谈技能训练,目标：在本章的最后，我们将能够：,从正反两方面模拟三位典型个性员工的绩效考核面谈情景。,分析失败的绩效考核面谈，从而掌握绩效考核面谈的基本技能和方法。,根据分析的结果再次进行绩效考核面谈，并从中得出有益的启示。,绩效考核的首要目标？,对过去的工作作出评价,了解大家干得怎么样； 为发奖金提供业绩依据； 为淘汰、晋升提供业绩依据； ,绩效考核的首要目标？,通过对过去业绩的评价和激励约束措施，明确业绩改进目标，以此促进业绩的持续改进！,绩效考核面谈是否重复劳动？,某公司经理语录： 我们现在的日常工作管理中，已经有 工作目标下达、回顾检查、指导改进等环节， 如果再搞一遍绩效考核面谈，工作量增加了一倍。 这不值得！,绩效考核并非要增加工作量，并非要再来一次，而是对现有的管理环节进行规范、固化！,绩效管理9小时,设置目标(考核指标) 确定目标 季度讨论（激励，反馈，发展） （年度）考核收集资料 修改考核表 与上级主管沟通 考核面谈 加薪、奖金决策（与主管沟通 通知员工,0.5 0.5 1 X 33 1.5 1 0.5 1 0.5 0.5,绩效面谈的态度？,普遍的态度：,理想的态度：,1、可怕的绩效面谈，与我们关注“面子”、“台阶”的传统文化向冲突； 2、绩效面谈容易给与员工之间的关系造成伤害 3、最不好谈的是缺陷、不足、批评,1、轻松的、无所不谈的交流和沟通； 2、不应该是训话； 3、让员工尽可能多的谈如何提高工作的满足感、如何提高技能和绩效、如何对公司作出更大的贡献； 4、多听少说,情景模拟一（1）,经理 员工 员 工,问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？ 2、这位经理面谈效果如何？ 3、如果您是经理，如何谈呢？,视频材料.视频06a绩效1-实际04：42.exe,分析模拟情景一（1）,该员工的个性特征：,该经理如何对待绩效面谈：,经理的不当表现细节：,面谈效果：,准备,2,如果您是经理，如何谈？,分析模拟情景一（1）,该员工的个性特征：,该经理如何对待绩效面谈：,1、不善谈，话不多； 2、感觉自己在公司没有什么发展 3、对公司还很有感情 4、上进心比较强 5、已经做好离职准备,1、将绩效面谈当作走过场，例行公事； 2、不了解员工的情况，尤其是心理； 3、感觉“你好，他好，大家都好”,分析模拟情景一（1）,经理的不当表现细节：,面谈效果：,1、打断员工的讲话； 2、没有认真倾听； 3、没有捕捉员工言语中的信息； 4、没有表现出对员工的足够尊重。,促使员工下定决心离职,模拟情景一（2）,重新面谈：,问题：1、经理在再次进行绩效面谈时，有了哪些细节性变化？ 2、记录“画外音” 3、我们的收获和启示？,视频材料视频06b绩效1-理想04：18.exe,分析模拟情景一（3）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,本情景中有关面谈技巧的画外音？,准备,讨论,2,6,我们的收获和启示？,分析模拟情景一（3）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,画外音：,1、营造一个轻松、亲切的气氛： “早上好，这边请” “喝什么？喝杯茶吧” “家里的情况，都还好吧”“别紧张，没什么可担心的” 2、表扬，并列举事实 3、鼓励员工大胆说出内心的想法 “你想什么？” 4、认真倾听,1、“ 别性急” 2、“重点在于表扬” 3、“要尝试去倾听，也许会有收获” 4、闭嘴 5、仔细听，洞察她的想法,案例给我们的启示（1）,让员工能敞开心扉地与您进行绩效面谈 : 1、营造非正式的、宽松的面谈气氛 2、不要吝啬您的称赞和鼓励 3、 多用开放式的问题，听取他们的意见（至少一半的时间让他们发表自己的看法），最后确认你是否理解正确 。,情景模拟二（1）,员 工 经 理,问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？ 2、这位经理的面谈表现如何？ 3、请记录教练的点评语言（画外音），如果您是经理，如何谈？,视频材料视频07a绩效2-实际02：47.exe,分析模拟情景二（1）,员工的个性特点：,经理如何对待绩效面谈的：,准备,讨论,2,5,教练点评（画外音）,如果您是经理，如何谈？,分析模拟情景二（1）,员工的个性特点：,经理如何对待绩效面谈的：,善谈 开朗 脾气爆 易冲动,知道员工的缺陷，并想给员工当面提出； 没有提出具体的事例； 不是在评价工作，而是评价人 “粗心大意” “性格就是这样”,分析模拟情景二（3）,画外音：,问题：经过这个分析后，你觉得该如何与这位员工面谈？ 谁愿意来模拟？,1、你一开始就没有遵守评估面谈的基本法则，不要刺激对方 ； 2、没有，所以刺激了她。你应该即时的指出员工的问题，并且进行记录； 3、你还违反了另一条法则，永远不要批评别人的性格，只能批评她做的事情； 4、第三条原则，使用积极的而不是消极的语气表扬她，评估的重点在于表扬； 5、你可以正面对待这个问题 6、那么就说说她们什么地方会做得更好 7、你表扬她们之后，她们会和你深入交流下去的； 8、让员工对自己进行评估,模拟情景二（2）,理想情形：,问题：1、经理在再次进行绩效面谈时，有了哪些细节性变化？ 2、记录“画外音” 3、我们的收获和启示？,视频07b绩效2-理想04：29.exe 视频材料1006绩效2-理想4：52.mpg,分析模拟情景二（4）,经理在再次 面谈时的细节性变化：,画外音：,1、赞赏： “你是我们当中工作效率最快的一个”、“你在整个4月份的中午一直在加班” 2、通过事实 “你记得吗？上次，有两次” 3、鼓励员工自我评价，并加以提醒 “你做得最好的是什么” “你认为在哪些方面需要改进？” “那么和他人的关系呢？” 4、鼓励员工提出自我改进计划 “哪些方面你觉得应该在明年的工作中加以改进？”,1、不要刺激别人要就事论事尽量表扬别人”； 2、 不要评价他人的性格。 3、引向积极的方面 4、让她进行自我评价,案例给我们的启示（2）,要让员工直面自己的问题，不要回避 : 1、让员工进行自我评价，别让他们感到突然 2、讨论工作绩效，而不是人的个性 3、 正面评价，讨论工作问题而不是缺陷,绩效面谈的内容,如何在面谈中指出员工的缺陷或不足？,方法一 : 1、鼓励员工自我评价，并加以提醒 “什么方面能做得更好呢？” “与人相处方面呢？” 2、鼓励员工提出自我改进计划 “怎么做呢？”,方法二（如果员工没有认识到或者不愿意承认时） : 1、言简意赅、直截了当地提出缺陷或者不足 ，但不要评价个性 2、迅速通过关键事例加以说明,关键事件的定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）； 关键事例平均每人每月仅有几件。 记录关键事件的目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。 为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为评价的重要数据，以事实为根据评价员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。 关键事件的应用： 关键事件只是经理对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件,收集关键事件,3月15日，张三不配合李四的工作，发生争吵，导致李四的工作没有按照计划完成。,团队精神、人际关系处理能力（含沟通表达能力）,1、3月17日，张三向李四道歉； 2、王五结合该事件，向张三传授处理人际关系的技巧 3、要求张三深刻检讨自身与同事在工作配合中的问题,张三是否在改变？,-分：应受严厉批评的负面关键事件,模拟情景三（1）,2个场景的面谈：,问题：1、什么个性的员工？本场绩效面谈的特点？ 2、从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法则？,视频08a绩效3-实际05：27.exe 视频材料,分析模拟情景三（1）,什么个性的员工：,本次面谈的特点：,从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法则？,准备,讨论,2,5,话特别多 好埋怨 脾气爆 易冲动,经理控制不了 场面，被员工控制主题；,1、如果你没有计划，没有安排，就会把控制权拱手让给别人 2、他有职位描述吗？用上他写份清单，列出讨论要点 3、绩效面谈的目标是提高他的积极性，发觉他的潜力，才能改变他的业绩表现 4、所以牢记讨论要点，以事实为根据和他达成改进的协议。,现场演练谁愿试试,模拟情景三（2）,3-4场景的面谈：,问题：1.经理的面谈有哪些细节的改变？ 2.记录教练的点评，本案