员工激励与组织发展促进

员工激励与组织发展促进员工激励与组织发展促进 李永瑞李永瑞 博士、副教授、副院长博士、副教授、副院长 北京师范大学管理学院北京师范大学管理学院 李永瑞李永瑞，本科、硕士、博士、博士后先后跨了化学、体育学、心理 学和管理学多个专业，曾做过国家队随行翻译、北京青年报专栏主 持人、外企公关部经理、多家企业人力资源总监或战略与人力资源 管理顾问等职，现为北京师范大学管理学院副教授、副院长，研究 方向为心理测评与高级人才选拔、组织行为与人力资源管理、领导 力测评与领导力训练、组织绩效管理与员工激励体系设计。出版了 人力资源测评、组织行为学、领导力与组织管理等教 材、专著多部。 近年来，先后为中央和国家机关司局级干部自主选 学班、中央统战部、国家行政学院、中国文联、国家环保部、国家 广电总局、共青团中央、中国石油、中国海油、中国电信、中国工 商银行、中国农业银行、国家电网、南方电网、中国国际航空公司、 中国一汽、LG电子、光大银行、东风汽车等百余家企事业单位提供 过人力资源管理、组织行为学、领导力测评与训练、职场心理调适 等相关专题培训，受到一致好评。 讲师简介讲师简介 动车为什么跑得比火车快？动车为什么跑得比火车快？ 课程导入语课程导入语 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操 作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到 全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C.Francis) 课程开篇语课程开篇语 “惟名实之不核，拣择之不精，所用非其所急，所取 非其所求，则上之爵赏不重，而人怀侥幸之心。牛 骥以并驾而俱疲，工拙以混吹而莫辨，才恶得而不 乏，事恶得而有济哉！ ” -节选自张居正（明）陈六事蔬之核名实 从盖洛普成功路径看管理者职责从盖洛普成功路径看管理者职责 人力资源开发与管理（人力资源开发与管理（HRDM）之我见）之我见 多维共盈促未来多维共盈促未来 平衡关系调众口平衡关系调众口 人生自始本无性人生自始本无性 绩绩（个人价值诉求与人生目标）效效（组织发展方向与组 织发展目标）管理管理作为HRDM的关键模块，它与人才选拔 、员工培训和薪酬福利设计之间应是什么样的关系？ 人才选拔人才选拔（talent selection）和员工培训员工培训（employee training）之间有何本质区别？薪酬福利等激励手段薪酬福利等激励手段缘何 叫设计设计？其基本原则有哪些？如何定义有效的有效的激励方案 和成功的成功的激励方案，两者之间有何本质区别？ 不同性别、不同年龄、不同学历的员工激励需求不同性别、不同年龄、不同学历的员工激励需求都有哪 些具体特征，如何从组织发展目标促进角度组织发展目标促进角度来为他们设 计更有针对性的激励方案？针对性的激励方案？ 演讲提纲演讲提纲 一、岗位价值激励：个体三性永青春一、岗位价值激励：个体三性永青春 二、团队协同激励：结构时序两全美二、团队协同激励：结构时序两全美 三、组织文化激励：知行系统不分离三、组织文化激励：知行系统不分离 四、管理机制激励：个体组织齐步行四、管理机制激励：个体组织齐步行 五、员工分层激励：移步易景达众人五、员工分层激励：移步易景达众人 六、职涯成长管理：鉴史镜人勤转型六、职涯成长管理：鉴史镜人勤转型 一一、岗位价值激励：个体三性永青春、岗位价值激励：个体三性永青春 （一）一）个体三性永青春个体三性永青春个体工作积个体工作积 极性、主动性和创造性得到最大程度的极性、主动性和创造性得到最大程度的 激发和保护。激发和保护。 卓越团队在制度和文化卓越团队在制度和文化 上特别强调上特别强调专业专业和和专注专注 （二（二）尊重差异分层训尊重差异分层训如何使个体如何使个体 工作积极性、主动性和创造性得到最大工作积极性、主动性和创造性得到最大 程度的激发和保护？程度的激发和保护？ 人无缺点、只有特点人无缺点、只有特点 个体特质差异个体特质差异 遗传基因 种族性别 父母家庭 教育体系 情感行为 能力技能 （完善）个性 价值（塑造） 个体特质差异个体特质差异 不舒适区 不舒适区 个人特征 舒适区 行为范围 明主之任人，如巧匠之制木。明主之任人亦由 是也。 智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者 取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才， 明主无弃士。” 贞观政要 因势顺导，用其所长因势顺导，用其所长 承认差异 认识差异 尊重差异 因需而异、分层培训因需而异、分层培训 员工培训的三横员工培训的三横N N纵模型解析纵模型解析 员工培训的三横员工培训的三横N N纵模型解析纵模型解析 专专 业业 技技 能能 提提 升升 高高 层层 中中 层层 基基 层层 统一思想（知）统一思想（知） 60% 30% 10% 熔炼团队（情）熔炼团队（情） 30% 50% 30% 通用技能（行）通用技能（行） 10% 20% 60% 个体三性永青春？个体三性永青春？ 选训侧重记心底； 尊重差异人岗配； 强调专注和专业； 凡才亦能创神奇。 二、团队协同激励：结构时序两全美二、团队协同激励：结构时序两全美 （一）（一）结构时序两全美结构时序两全美团队成员的团队成员的 结构性协同和时序性协同得到最大程度结构性协同和时序性协同得到最大程度 的发挥。的发挥。 弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛与韦陀的故事 西游团队成员选拔和熔炼的若干问题西游团队成员选拔和熔炼的若干问题 西游团队的任务是什么？需要多少成员才能完成？ 过了两界山的唐僧遇到了什么样的问题？如何解决？ 如何界定高级随行保镖的岗位职责及其对应的胜任特征？ 只有唐僧和孙悟空的两人团队为什么彼此不能和谐相处？ 八戒秉性未移，为什么得到的评价却完全不同？ 沙僧为什么比悟空和八戒更适合挑担子？ 假定众徒弟进入西游团队的顺序颠倒过来，效果会怎样？ 自考出生的孙悟空是如何赢得哲学教授唐僧、国防大学毕 业生猪八戒、职高毕业的沙和尚的信任、尊重和欣赏的？ 团队成员选拔的结构性与时序性协同团队成员选拔的结构性与时序性协同 团队任务的顺利完成是团队成员选拔的 逻辑前提。 团队任务的顺利完成不仅决定了所要选 拔的团队成员的资质和禀赋（结构性协 同效应），也决定了团队成员进入团队 的先后顺序（时序性协同效应）。 卓越团队的团队成员构成与团队任务需卓越团队的团队成员构成与团队任务需 求匹配求匹配（结构性协同）（结构性协同），且进入团队的，且进入团队的 先后次序能对彼此效用的发挥产生最大先后次序能对彼此效用的发挥产生最大 程度的协同和增益程度的协同和增益（时序性协同）（时序性协同）。 结构时序两全美？结构时序两全美？ 任务导向建团队； 优化组合可揽月； 集权分权自有理； 巧借时序四两力。 3 3、三维胜任三维胜任与二维协同模型与二维协同模型 问题提出问题提出 为什么有些员工在入职考察时感觉很好，入职后工作 表现却不尽人意？ 为什么有些员工工作绩效不错，但团队内部其他成员 对其评价总不高？ 为什么有些员工刚刚成长为单位（组织）的顶梁柱， 就愤然离开单位（组织）另谋高就？ 问题回应问题回应 如何使团队成员工作积极性、主动性和创造 性得到最大程度的激发和保护？ 同时也对团队内部其他成员全面绩效的提升 产生最大程度的协同和增益？ 并进而对公司全面绩效的提升产生最大程度 的正外部性。 4 4、三维胜任三维胜任和二维协同的现实意义和二维协同的现实意义 三维胜任与二维协同要求在对团队成员进行选拔和调配 时： 首先要对组织所处的发展阶段及其特有的文化特质 进行测量【组织发展阶段与文化特质测量】， 进而借助【团队性向诊断与功能优化】的基本方法 （组织发展与既有文化特质对应的理想团队与现实 团队之间属性和功能差距的测量及对应的管理对策 的拟定）， 从结构性协同和时序性协同角度定位拟选拔和调配 岗位所需候选人的能力、素质和思维模式等【基于 三维胜任胜任模型选拔候选人】。 因此，该模型认为在进行团队成员进行选拔和调配时 ，不仅要对候选人能力、素质和思维模式进行考察， 还要对拟选拔和调配的团队成员与团队内部其他成员 的协同增益作用（团队胜任，结构性协同）、个性特 征及其个人人生价值诉求与组织发展和文化氛围的契 合（组织发展和文化胜任），以及个体进入团队的先 后顺序对团队绩效的影响作用（时序性协同）给予充 分的考虑。 （二）（二）知彼解己心宽阔知彼解己心宽阔如何使团队如何使团队 成员的结构性协同和时序性协同得到最成员的结构性协同和时序性协同得到最 大程度的发挥？大程度的发挥？ 把合适的人放在合适的岗位上把合适的人放在合适的岗位上 正确认识并处理好选拔与培训之间的关系； 知道岗位需要什么样的人（岗位职责胜任、团队角 色胜任、组织（企业）发展与文化胜任）； 有足够数量的候选人和足够科学的测评方法。 1 1、人才选拔的一般流程、人才选拔的一般流程 根据人力规划或员工异动情况明确需求； 将人才选拔需求文本化后取得决策人同意； 根据空缺职位工作说明书准备人才选拔工具； 筛选侯选人； 对拟录用人进行体检和背景调查； 岗前培训并试用； 录用决策，签定正式劳动合同。 2 2、常用人才选拔工具、常用人才选拔工具 标准简历； 基本知识和基本技能测试； （半）结构化面试表； 无领导小组讨论/评价中心等； 工作模拟； 综合测评报告 3 3、人才选拔中的逻辑陷阱、人才选拔中的逻辑陷阱 基本假设： 未来历史； 个人之和团队； 表象内涵。 考察重点： 重历史（资历、经验和学历）轻未来（潜 力、发展、学习能力）； 重个人轻团队； 重表象轻内涵。 4 4、人才选拔中的三对悖论、人才选拔中的三对悖论 我们雇佣的是招聘对象的未来行为 却倾力考察他的历史表现！ 我们雇佣的是能促进团队绩效的一员 却把重心放在评价个人的个性特征上！ 我们关注的应是员工的内涵 却把注意力放在他的表象上！ 5 5、破解人才选拔的三对悖论、破解人才选拔的三对悖论 选人标准尽量等于用人标准； 寻找一种工具，确保候选人的三维胜任：寻找一种工具，确保候选人的三维胜任： 价值诉求与组织文化和组织发展同步谐振（组织）； 团队角色定位能与团队现有成员协同增益（团队）； 能力、素质和思维模式满足岗位胜任所需（岗位）。 5 5、破解人才选拔的三对悖论、破解人才选拔的三对悖论 和二维协同：和二维协同： 结构性协同（团队任务的顺利完成需不同技能和 素质的团队成员扮演不同的团队角色）； 时序性协同（团队成员进入团队的顺序会对团队 绩效产出有重要影响）就是必须重点关注的问题。 这种工具就是人才选拔的三维胜任和二维协同模型 人才选拔的八字方针人才选拔的八字方针 定位定位（从岗位职责胜任、团队功能优化和组织发展促进 角度定位候选人能力、素质和思维模式）； 建模建模（因需而异，开发特定岗位的三维胜任特征模型）； 开工开工（根据岗位胜任特征内涵需求，或遴选，或自主开 发对应的测评工具）； 读图（读图（根据岗位三维胜任特征模型对候选人进行测量和 评价，并从结构和时序优化角度提供调配和发展建议）。 建建 议议 首先，定义高潜员工首先，定义高潜员工 三维胜任特征模型三维胜任特征模型 其次，综合采用多种其次，综合采用多种 测评方法进行测评测评方法进行测评 第三，基于三维胜任第三，基于三维胜任 二维协同依权评价二维协同依权评价 具体操作内容具体操作内容 知识知识 技能技能 纸笔纸笔 测试测试 岗职履行、优化团队、组织促进、岗职履行、优化团队、组织促进、 知行合一、点线面动静态共谐振知行合一、点线面动静态共谐振 兴趣兴趣 态度态度 团队团队 倾向倾向 生涯生涯 行业行业 结构结构 面试面试 小组小组 讨论讨论 行为行为 观察观察 三、组织文化激励：知行系统不分离三、组织文化激励：知行系统不分离 （一）（一）知行系统不分离知行系统不分离团队成员认团队成员认 知系统与行为系统之间并无明显偏差。知系统与行为系统之间并无明显偏差。 口能言之，身能行之，国宝也； 口不能言，身能行之，国器也； 口能言之，身不能行，国用也； 口言善，身行恶，国妖也； 治国者敬其宝，爱其器，任其用， 除其妖。 荀子 大略 荀子论人才不同品第荀子论人才不同品第 卓越团队成员认知系统与行为系统之间卓越团队成员认知系统与行为系统之间 并无明显偏差，团队成员之间彼此信任、并无明显偏差，团队成员之间彼此信任、 尊重，甚至是欣赏，内部交易成本低。尊重，甚至是欣赏，内部交易成本低。 （二）（二）绩效协同向高位绩效协同向高位如何使团队如何使团队 成员认知系统与行为系统之间并无明显成员认知系统与行为系统之间并无明显 偏差？偏差？ 1、客观人性、绩效平衡、客观人性、绩效平衡 组织管理中的人性思考组织管理中的人性思考 “无田甫田，维莠骄骄。无怀远人，劳心忉忉 。无田甫田，维莠桀桀。无思远人，劳心怛怛 。” 诗经齐风甫田 “今以众地者,公作则迟,有所匿其力者;分地 则速,无所匿迟也。” 吕氏春秋审分 关于绩效管理的三个问题关于绩效管理的三个问题 问题1：是抗洪有效还是防洪有效？ -防洪有效 ，抗洪是没有办法的办法。 问题2：在组织绩效评价体系中，是防洪英雄多，还是 抗洪英雄多？ -防洪英雄基本没有，听说的多是抗洪英雄。 问题3：那么，为什么很多组织总鼓励看似有用其实有 害的行为？ -不知或不想知-绩效管理是一切制度设计的核心-我 所亲历的两个关于绩效管理的故事。 平衡计分、渔术并进平衡计分、渔术并进 统一思想，共享愿景 澄清战略，明确责任 全员培训，渔术先行 平等沟通，相互信任 信息采集，群策群力 确定指标，顶天立地 完善硬件，先量后细 推行实施，理先情随 知行系统不分离？知行系统不分离？ 上下通达责权利； 无限分解到终极； 里子面子不偏废； 绩效平衡谋共赢。 2、诚信开放、同舟共济、诚信开放、同舟共济 （1 1）为执行力不强原罪）为执行力不强原罪 执行力不强组织效率低下； 组织效率低下管理乏力； 管理乏力制度执行有偏差； 制度执行有偏差员工知行不统一； 员工知行不统一员工敬业度不足； 员工敬业度不足认同感缺失绩效管理体系不健全。 （2 2）认同感为何缺失？）认同感为何缺失？ 通俗地讲，特定组织的员工都可基本分为找发展、找 安全与找饭吃三类； 对单一个体来说，一般都是先找发展，后找安全，最 后是找饭吃； 一个健康的组织最需要的是找安全和找发展的，最不 需要的是找饭吃的； 所以，如何有效遏制甚至完全杜绝个人或组织从 “找发展者”蜕变成“找安全者”，并进而蜕变成 “找饭吃者”，就是成功的组织文化之道。 （3 3）如何创造并维护组织发展所需之健康文化？）如何创造并维护组织发展所需之健康文化？ 文化是隐藏在人们行为背后但对人们的行为起着巨大 作用的潜规则，所以，文化在某种程度上就是个人、 组织和国家行为的指挥官和动作调节器。 首先，诚信是成功的组织文化的基础。 所谓诚信，就是要谨慎承诺，但又要一诺千金，只有 这样，组织内部的交易成本才能最小化，组织成功才 有可能。 案例：商鞅变法的成功。 （3 3）如何创造并维护组织发展所需之健康文化？）如何创造并维护组织发展所需之健康文化？ 其次，开放是成功的组织文化的桥梁。 在洪迈的容斋随笔中有这么一段话： 七国虎争天下，莫不招致四方游士。然六国所用相， 皆其宗族及国人，如齐之田忌、田婴、田文，韩之 公仲，公叔，赵之奉阳、平原君，魏王至以太子为 相。独秦不然，其始与之谋国以开霸业者，卫人公 孙鞅也。其他若楼缓赵人，张仪、魏冉、范雎等魏 人，蔡泽燕人，吕不韦韩人，李斯楚人，皆委国而 听之不疑，卒之所以兼天下者，诸人之力也。 四、管理体系激励：个体组织齐步行四、管理体系激励：个体组织齐步行 （一）（一）个体组织齐步行个体组织齐步行- -团队成员职团队成员职 业生涯发展与组织目标演进在方向上和业生涯发展与组织目标演进在方向上和 步调上保持一致。步调上保持一致。 乔治巴顿（1885 1945），美国著名将领， 人称铁血将军，在组建与 训练坦克部队、指挥坦克 战等方面，表现出非凡的 领导才能，战功显赫，功 勋卓著，成为举世闻名的 坦克战将。 1、你们到这里来，有三个目的，保卫家乡和亲人；为了 荣誉；真正的男子汉都喜欢打仗，既然参赛，就要赢。 2、不要怕死。每个人终究都会死。没错，第一次上战场， 每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕，那是撒谎。你们 不会全部牺牲。每次主要战斗下来，你们当中只可能牺牲 百分之二。真正的英雄，是即使胆怯，照样勇敢作战的男 子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。大 家要记住，敌人和你们一样害怕，很可能更害怕。 3、凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸 耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。 到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你： “爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？”你不用尴尬 地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说： “啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。”与此相反，弟 兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气壮地说：“孙子， 爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治巴顿并肩 作战！” 4、军中每个战士都扮演一个重要角色。千万不要吊儿 郎当，以为自己的任务无足轻重。每个人都有自己的 任务，而且必须做好。每个人都是一条长链上的必不 可少的环节。每个人都应完成他的任务。每个人都应 对集体负责。每个部门，每个战斗团队，对整个战争 的宏伟篇章，都是重要的。 卓越团队成员价值诉求与其职业生涯规卓越团队成员价值诉求与其职业生涯规 划在方向上和步调上与组织发展同步。划在方向上和步调上与组织发展同步。 （二）（二）相赛并举巧用力相赛并举巧用力- -如何使团队如何使团队 成员职业生涯发展与组织目标演进在方成员职业生涯发展与组织目标演进在方 向上和步调上保持一致？向上和步调上保持一致？ 相赛并举、分类管理相赛并举、分类管理 洗脑换心，重新革命（洗脑换心，重新革命（10%） 时间（年）时间（年） 相相 对对 绩绩 效效 组织组织 成员成员 权力的概念：权力是一个人影响他人决策及行 为的能力。 权力来源及潜在反应。 权力来源 潜在反应 强制权力 报酬权力 合法权力 专家权力 关系权力 抵制 服从 承诺 加强学习、慎用权力加强学习、慎用权力 个体组织齐步行？个体组织齐步行？ 聚沙成塔描愿景； 权力下沉多学习； 人人都是主动脉； 相赛并举分类理。 五、员工成长激励：移步易景达众人五、员工成长激励：移步易景达众人 The two great movers of the human mind are the desire of good and the fear of evil. -Samuel Johnson 同性不同龄者的激励需求是否相同？ 不同性别人员的激励需求是否相同？ 不同学历人员的激励需求是否相同？ 当前企事业单位从业人员基本心理 需求、动机与个性特征调查及激励策略 （一）调查工具简介（一）调查工具简介 1、TOMA简介 TOMA(Test of Managers Aptitude) 专 为管理者及其应聘人员开发，它能对职业 管理者的性向特征进行较为全面的诊断与 评价，并在此基础上为职业管理者的选拔 与安置、团队角色搭配、培训与发展等方 面提供参考建议。 （一）调查工具简介（一）调查工具简介 主维度主维度 子维度子维度 人际能力 人际沟通、人际开拓、人际维护 成就动机 进取心、坚持性、支配性、自信水平 组织融合性 领导风格（任务-关系导向、灵活-刻 板导向）、认同感、变异性、生活态 度（成就-享乐导向、利他-自私导向 ） 个性特征 责任心、影响力、情绪控制、归因方 式 （二）调查样本（二）调查样本（1 1） 图1-受调查对象性别状况 1782 3466 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 女性男性 性别 （二）调查样本（二）调查样本（2 2） 图2-受调查对象年龄分布状况 988 1614 1547 698 401 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 25岁以下26-30岁31-35岁36-40岁41岁以上 年龄等级 不同性别与年龄员工激励策略对比不同性别与年龄员工激励策略对比 年龄年龄 男性激励策略男性激励策略 女性激励策略女性激励策略 25岁 26-30岁 年龄年龄 男性激励策略男性激励策略 女性激励策略女性激励策略 31-35岁 36-40岁 41岁以上 （二）调查样本（二）调查样本（3 3） 图3-受调查对象学历状况 1346 2689 1078 135 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 大专及以下本科硕士博士 最高学历 不同学历员工激励策略对比不同学历员工激励策略对比 学历学历 激励策略激励策略 大专及以下 大学本科 硕士研究生 博士研究生 组织健康的四大标志组织健康的四大标志 新进员工满期望； 入职十年还张扬； 四五十岁士气旺； 退休以后勤帮忙。 员工自我管理四要诀员工自我管理四要诀 开启职涯入对行； 劳作十年知闲忙； 四五十岁唯我旺； 退休以后放光芒。 组织管理的四大要诀组织管理的四大要诀 新进员工定方向； 入职十年三公上； 四五十岁用其长； 退休以后勤预防。 六、职涯成长管理：鉴史镜人勤转型六、职涯成长管理：鉴史镜人勤转型 为什么有的人才高八斗却终生怀才不遇、郁郁寡欢？为什么有的人才高八斗却终生怀才不遇、郁郁寡欢？ 为什么有的人智力平平却总是要风得风、要雨得雨？为什么有的人智力平平却总是要风得风、要雨得雨？ 为什么有的人做普通员工时人见人爱，而成为管理者或为什么有的人做普通员工时人见人爱，而成为管理者或 领导者后人见人恨？甚至是过街老鼠，人人得而诛之？领导者后人见人恨？甚至是过街老鼠，人人得而诛之？ 为什么有的人做什么像什么，能高能低、能屈能伸，做为什么有的人做什么像什么，能高能低、能屈能伸，做 任何事情都左右逢源，如鱼得水？任何事情都左右逢源，如鱼得水？ 导入问题导入问题 在管理与领导力这个领域，我们通常是在管理与领导力这个领域，我们通常是 从现在的公司案例中推导出可以学习的从现在的公司案例中推导出可以学习的 经验和一般原则。然而，法人公司的历经验和一般原则。然而，法人公司的历 史尚不足史尚不足200200年，而我们有两千年的数年，而我们有两千年的数 据躺在那里无人问津。我们为什么不使据躺在那里无人问津。我们为什么不使 用那个更庞大、更复杂，而且有着更明用那个更庞大、更复杂，而且有着更明 显的革命与变革的轨迹的数据库呢？那显的革命与变革的轨迹的数据库呢？那 会帮助我们更好地理解领导力与组织的会帮助我们