《TOC生产管理》PPT课件.ppt

,TOC生产管理基础知识 (达成99%交期的魅力),TOC Distribution,Throughput Accounting,CCPM,TOC基础,TP,DBR/SDBR,TOC生产培训目标,培训目标: 当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识 掌握TOC DBR的应用原理 掌握TOC 聚焦五步骤 掌握TOC BM缓冲管理 掌握TOC如何实现突破性改善,运营经理的目标是什么?,目标一: 在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的速度100%提供客户所需要的产品和服务. 目标二: 为员工提供满意,安全,健康的工作环境. 目标三: 与分包商,供应商保持良好的关系.,东风变速箱生产面临的难题是什么?,典型的制造型企业面临的 生产方面的管理难题是什么?, . . . . . ,原物料上涨,产品利润越来越薄 客户常常改变主意,计划赶不上变化 需要的材料总是没有,不要的材料库存很高 生产优先顺序常常被改变. 工人没有受过良好的训练. 生产过程不稳定 机器总是停机 品质缺陷总是居高不下 想要的数据总是没有 公司有许多不合理的政策和绩效指标.,通常你如何解决这些问题?,耐心型管理者 耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格 每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是 请大牌咨询公司帮忙,但担心啊,绩效型管理者 期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题: 1没有方法;2担心投资过大老板不允许. 想混吧,业绩考核过不了关.,苦恼ing,如果一条条解决问题?,执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行,对以上的结论满意吗?,生产管理想要达成的目标绩效,改善交期绩效 降低生产Lead Time 改善质量 控制营运成本(Operating Cost) 降低在制品(WIP) 增大有效产出,假如我们要改善公司整体绩效, 我们必须以整体观或系统观的方式来做管理与决策 同意吗! 为什么?,因为,改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面), 因此要做改善,我们必须采整体观或系统观 组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限, 因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里 实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里 那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效?,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,主因是: 我们前面所列的可能问题或不良结果 (制程,技术,品质,急单 ) 统称变异,此暗示着: 我们要广泛的到处降低变异,然而这样做, 在短期内要得到显著的改善结果会是很困难! 同意吗?,事实: 如果有一天, 这些问题都不存在的时候, 你的痛苦会消失吗?,如果 客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消 再加上 供应商总是非常准时,要什么料及时送到 再加上 生产优先顺序从不改变 再加上 工人受过良好训练并且纪律性非常高 再加上 过程非常稳定 再加上 机器从来不停机 再加上 品质一流 再加上 数据随时在你手边而且非常准确 更要命的是 你可以制定或废除公司任何政策 这时: 你是否认为管理工厂是小菜一碟呢.,为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间, 可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理,我们没有考虑B机器是瓶颈, 没有依B机器负荷投料, 造成太早投料, 堆积在B机器前面,WIP增高,工单生产周期时间拉长 因为WIP太多造成B机器与非B机器无法做对工单, 造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间), 造成需赶工才使落后的工单能够如期完成,100 长久以来追求每部门效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法,110 大多数的人依据他的绩效衡量方式行事,140 各部门努力达成最高的 效率绩效,150 任何额外的Set-up降低效率绩效,130 在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢),160 在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品,180 为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,145 没生产则就是零效率绩效,170 为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产,190 为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为,交期经常无法掌握,存货水平居高不下,制造Lead time太长,有太多的赶工(拉货),制令优先次序常常被改的一团乱,160 在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品,180 为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,170 为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产,190 为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为,100 长久以来追求效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法,交期经常无法掌握,有太多的赶工(拉货),制令优先次序常常被改的一团乱,存货水平居高不下,存货水平居高不下,制造Lead time太长,交期经常无法掌握,只要我们使用效率为主要的绩效指标工厂生产管理症状将继续存在,观看目标电影录象带, By Goldratt,主因是: 工厂生产管理(或管理变异)的方法,此暗示着: 我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法! 如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开 生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最有效!,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?,有效的做好 工厂生产管理,强调在 订单绩效(交期),强调在 资源绩效(效率),交期快且准 (持续提升速度),有效使用资源 (持续降低浪费),工厂的现况： 不断的在角力与妥协,因为 资源闲置是最大浪费 追求局部资源效率可使资源闲置最低,我们追求资源绩效,但是假如有紧急的事情,跟催会凌驾过效率!,我们的工厂是不是如此?,只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个,我快没事干了,张领班，怎么搞的，现场有人闲闲没事干？,赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源,因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾,效率综合症通常有的行为,“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!” 工人不想被抓到闲着. 主管会想尽办法让工人保持忙碌. 经理想要高效率数据,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上. 经理们想实现产品单位成本的降低 如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话.,要让 X 资源100%使用，所有非 X 资源必须要比 X资源有更大的产能,非瓶颈资源闲置是浪费吗?,最终的敌人,我们追求效率的达成 或 此冲突的存在 或 认为资源闲置是最大浪费 或 大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法,我们已找到了敌人。它就是我们自己！,变异不是主因, 变异只是添加在火上的油而已！ 目前的生产管理方法(如何做生产计划与执行生产计划)才是主因,资源忙跟资源有效的使用意义不同!,当限制在市场(我们有多余的产能) 没有一个资源可以被100%的使用,此时让资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货. 当限制在内部(我们有瓶颈) 所有参与相同产品生产的资源,只有瓶颈可以被100%的使用,其它资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货 工厂同一时间瓶颈只有一个!,如果我们使非X资源很忙会有什么不良效应?,瓶颈管理观念澄清,瓶颈产能(不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大小 瓶颈一小时损失是系统一小时损失 非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率做决策判断) 所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用 非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用 瓶颈资源要有效的管理 将工作从瓶颈换到非瓶颈上做, 成本的增加相对于产出的增往往是微不足道的 对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费 节省非瓶颈换线次数会是一种伤害,步骤3:系统全力配合步骤2的决策 工作行为,目前的工作行为-要看起来很忙 所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多 目前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就等待!,鼓 : 瓶颈机器的工作排程 缓冲 : 保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(缓冲在此 是时间),提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺利工作. 越大的缓冲,对各种状况有越大的保护,但是会有越大的库存与越长的周期时间 绳: 依瓶颈机器步调下料,出货,投料,鼓,绳,缓冲,缓冲,鼓-缓冲-绳（DBR）,TOC瓶颈管理程序,步骤一: 指出系统限制(IDENTIFY the systems constraint) 步骤二: 决定如何充分利用系统限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint) 步骤三: 所有非限制全力配合步骤二所作的决策(SUBORDINATE everything else to the above decision). 步骤四: 打破系统限制(ELEVATE the systems constraint) 步骤五: 如果系统限制在步骤四被打破, 回到步骤一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要让惰性(典范)成为系统限制,就我们的工厂而言,确认(Identify)系统的限制 限制在于机器B及市场需求至少各4件 决定如何充份利用(Exploit)系统的限制 不要让机台B挨饿且机台B的完成品要尽快出货 当然不能忘记各产品至少出货4件的市场需求 系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策 投料要确保机台B不挨饿,所有非瓶颈机台即可以Road Runner之典范运作,其次,如果机台前有两件以上的订单,则以要喂机台B者优先加工. 提升(Elevate)系统的限制 我们先不采取任何提升(Elevate)系统限制的措施,因为我们并不知道在经过上述步骤后机台B是否还会继续是限制,而且市场会如何变化我们也不知道.,再来一次,我们管理的工厂 没有我们所抱怨的问题 我们能决定任何我们认为所需要的措施 注意! 这次的措施与之前的措施,有何不同之处? 在游戏开始前请回答订单履约管理的一个最基本问题： 每一张订单的可承诺生产天数为几天?(从投料到完成四站加工的时间) 别忘了: 工厂的唯一目标是要赚钱! 可承诺生产天数= 天,就我们的工厂而言,确认(Identify)系统的限制 限制在于机器B及市场需求至少各4件,步骤2: 充份利用(Exploit)系统的限制,限制决定了整厂的产出(单位为金额) 由于不同产品的价值(产出)不同,所以工厂生产不同的产品,其产出会不同,所以充份利用应该更积极些： 追求更大的附加价值 1.价值高的产品多做 2.满足客户之需求 其次,瓶颈产能(机台B)必须事先做好生产计划 为了避免忙中有错而造成瓶颈产能的浪费 做好瓶颈排程节奏(DRUM),以避免忙中有错的损失,充份利用要追求更大的附加价值?,如何评估产品的价值?以我们的工厂为例,那一种产品的价值较高呢? 如何满足客户的需求,在不影响整厂产出下,应主动满足客户所好,例如多样化或小批量送货等,瓶颈排程节奏(DRUM)之设计,机台B的生产计划,投料节奏之设计,投料节奏(ROPE),瓶颈排程节奏(DRUM),- 4,瓶颈产能缓冲,步骤3：系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策,瓶颈排程节奏与投料节奏如果现场人员不配合,则成功的机会有多高? 瓶颈产能站技术员的配合 必须依瓶颈排程节奏(Drum)的次序执行(决定系统最大之产出);即机台B要依瓶颈排程节奏的次序执行. 投料员的配合 投料节奏(Rope)是由瓶颈排程节奏推导而得,所以必须依投料节奏来投料,才能和瓶颈产能同步. 最重要的是：绝不可因工作站没工作而投料,即投料员要依投料节奏的次序投料. 非瓶颈产能站技术员的配合 有料来要尽快完成往后送(先到先做,Road runner的典范) 没料就不要主动找料做,而应该做和提升客户服务质量(订单绩效)有关的改善工作,机台B,投料,出货,机台A、C、D,全力配合 有料来要尽快完成往后送(先到先做)，如果机台前有两件以上的订单，则以要喂机台B者优先加工。,全力配合 机台B必须依瓶颈排程节奏的次序执行,全力配合投料员必须依投料节奏的次序执行,充份利用 瓶颈排程节奏的设计,决定全厂的最大产出,全力配合 投料节奏要和瓶颈排程节奏同步,充分利用与全力配合,投料节奏(ROPE),瓶颈排程节奏(DRUM),出货日期,这次结果如何?,很好！ 工厂的高获利、交期快且准及低存货能同时兼得而不再是冲突 对工厂有效管理的掌握,都有一致的认知及反应能力 部门间的磨擦显著减少 大家可以从容进行而不需到处救火 大家有时间及能力思考进一步之改善,是否有信心回答订单履约管理的一个最基本问题?,可承诺生产天数= 天 当每一张订单的生产时间都快且准时,对于前后阶段的决策,甚至于整个订单的履约管理,您是否较有把握?,我们改变了什么?,刚开始时, 如何管好这座简单的工厂, 对我们而言是一个很大的挑战！ 然而现在却是一件简单、轻松且愉快的事！ _ _ _ _ _,其它相关问题,非瓶颈资源(瓶颈前或瓶颈后)如果有两个以上的工作在等, 应该优先做哪一个? 如何设定支持单位的工作优先级？ 甚么时候需要跟催？ 甚么时候需要调整Buffer? Buffer Management,缓冲管理(Buffer Management),Buffer 是时间。 根据DRUM来对尚未到达瓶颈机器的工作排定优序。 将上述工作优序信息及时提供给所有相关部门。 点出上述工作目前停留的工作站。 保留所有统计资料作为tactical decision之用,A B C D E,7 9 5 8 6,RM,WO17,WO14,WO15,WO16,WO10,WO11,WO12,WO13,WO18,WO19,WO21,WO20,缓冲管理(Buffer Management),DBR是规划系统, Buffer Management是执行系统. Buffer Management可以及时提供各资源工作顺序的更新, 较小的Buffer会有较好的周期时间与较低的库存 Buffer Management可以让我们知道如何专注局部改善的地方会转成整体改善 Buffer Management会对瓶颈飘移(产品组合改变)提前提出预警信息, 降低重新调整的损害 当销售增加时, Buffer Management可以指出哪些资源应增加产能,才可以避免瓶颈飘移产生,只有行动才能改变现况,将DBR与Buffer Management导入 要对整体观的观念有共识 要对Drum有共识 要对Buffer Size有共识 要对投料机制有共识 要对以DBR与Buffer Management方式做生产管理有共识,MTO缓冲状态计算,出货缓冲:时间. 最早开始时间:订单交期出货缓冲. 下料:在一个出货缓冲时间前下料. 缓冲渗透=缓冲被消耗的天数 -颜色 -渗透的比率 -计算例子: 8号下的料,今天是11月15号,该产品出货缓冲为10天,出货日期为11月18号. 缓冲渗透比率为70%.处于红单状态.,物料发放严格控制,现场工作纪律的考核 1该投的料，其种类和数量是否正确？ 2该投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过早投料? 3改投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过晚投料? 4现场是否出现了非计划中的料.,E,1,2,3,4,物料发放严格控制,持续改善从口号成为 “现实”,TOC VMI,TPM,工序问题解决,D 我们必须减少产品 加工批量,D 我们必须加大产品加工批量,B 我们不能将非CCR变成CCR,C 我们必须减少生产前置时间,A 有效管理生产,产出观批量冲突的解决,D-D 假设:我们无法同时实现加大或减少批量 解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移批量.,目标,要求/战略,前提条件 / 战术,拆批冲突的解决,D 拆批,D 不要拆批,B 所有资源都保持高效率,C 满足订单交期,A 低成本满足高交期,D-D 假设:我们无法同时实现拆批或不拆批 解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷.,目标,要求/战略,前提条件 / 战术,WIP的冲突,D 不能增加WIP,D 有必要增加WIP,B 我们必须保护有效产出,C 我们必须控制成本,A 做好生产管理,D-D 假设:我们无法同时增加或减少. 解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WI