《企业诊断报告》PPT课件.ppt

机密,湖南亚华种业股份有限公司,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANFUARC RDSDARCH ANC CONSULTINF LTC.,企业诊断报告,1,引言,湖南亚华种业股份有限公司（以下简称“亚华种业”）是经湖南省委、省政府批准的，由湖南省农业集团有限公司为主发起人，联合湖南省南山种畜牧划良种繁殖场、湖南高溪集团以及谭载阳、李必湖两位自然人共同发起，于年月日正式注册成立的一家以种业为主营业务、集种子、种苗科研、繁育、生产推广于一体的农业高科技大型股份制企业。公司主营业务为农作物种子、种苗和畜禽良种的选育、繁殖、生产、推广、销售，赤霉素等生化调控剂和种子生产设施的生产、销售，新技术推广、咨询，优质农畜产品、兽药、鱼药、农用设施的开发、生产、加工和销售。注册资本17000.2万元。 但目前我国农副产品仍呈现结构性过剩的状况，市场供大于求的格局没有发生大的改观，加入世贸组织后对农业的影响初步显现，农产品进出口的压力明显增加。加之亚华种业内部各子公司在历史上不是同源同宗，整合难度较大，组织结构松散，种业、乳业、生化三大块业务的联系不明显，投资缺乏的战略性研究，显得过于分散，利润出现下滑等问题。在这种背景下，和君创业受亚华种业的邀请，提供咨询服务。帮助亚华种业在进行系统思考的同时，促使公司迅速踏入“整合、转型、提升”的战略进程，明确投资方向，并将依据亚华种业生存与发展之最为迫切及关键的问题提供运作上的有效支撑或建设指导性的方案报告。,目 录,一、亚华种业的历史 二、现状 三、亚华种业诊断,一、亚华种业的历史,强强联合起步期 资本运营调整期,4,1、强强联合起步期,1.1 市场背景： 中国三次种子革命浪潮,亚华种业就是在第三次种子革命的大背景下创立的,5,1、强强联合起步期,1.2 起步条件：资金实力雄厚，技术先进、组织机构完备；,主要发起人为湘农集团、南山牧场和高溪集团在种业的不同环节均具有不俗的实力和较强的优势。 湘农集团：湖南农作物种子，特别是杂交水稻种子的法定专营企业，又是湖南省政府指定的优质种苗推广单位，在省内拥有完整的推广、销售网络体系，其下属湖南生物药厂则是全国最主要的种子生化调控剂的生产企业； 南山牧场：南方最大的现代化山地牧场，是闻名全国的良种畜、禽繁育、中试基地和“绿色乳品”生产基地； 高溪集团：湖南农业产业化龙头企业，优势是种子生产设施加工和大规模的育种基地。,6,1、强强联合起步期,1.3 产业政策优势：,优势主要表现在： 一、资金倾斜的优势 湖南省政府采取措施为亚华种业筹集资金，加大投入力度；在税收上，湖南省政府批准自亚华种业成立之日起，对公司应纳所得税税额的80%免征所得税， 其余按照的税率交纳企业所得税；此外根据国家有关政策可免征增殖税，可得到各级政府提供的专项基金资助，可获得国家政策性银行的贷款支持或低息贷款。 二、市场倾斜的优势 生产经营条块分割，地区封锁，行政行为瓜分市场，当地农民必须买当地种子部门的种子。,7,1、强强联合起步期,1.4 经营情况： 亚华”这个湖南精心组编的军团成立不到一年，已经在市场上崭露头角，显示了雄厚的实力和良好的发展势头。公司年实现销售额达2.55亿元，纯利润万元，税金万元，实现了“开门红”。,8,2. 资本运作调整期,2、1 随着经济实力的飞速增长，亚华种业成立不到一年时间便入市，成为中国屈指可数的农业上市公司之一。并对公司在四大方面的进行了有计划、有步骤的调整。 公司改制 科技创新 基地建设 网络培育,9,2. 资本运作调整期,2.1.1 公司改制 亚华种业在最短的时间内，基本完成了改制设立工作，建立起了规范的一级法人治理机构 ，完成了公司部门设置和总部人员聘任，基本建立了独立的财务与劳动人事体系，基本建立了整套规范的经营管理制度，得到了中国证监会的高度评价，用现代企业制度装备农业企业。,10,2.1.1 (续) 重组后的亚华种业组织结构,11,2. 资本运作调整期,2.1.2 科技创新 亚华种业一贯坚持“农业以科技为本，科技以种业为先” 。这里拥有全国首家由企业创办的种业科学研究院，建有高标准的科研试验场，同时与湖南省农科院、湖南农大、中国水稻所等一批国内著名的农业科研机构建立了紧密协作关系；这里拥有世界“杂交水稻之父”袁隆平为高级顾问，有我国著名的杂交水稻专家李必湖个人出资入股并亲自操作，还有正高级专家人，有高级技术职称人员多人。亚华种业一面高薪揽才，一面悬赏数百万元购买杂交优质早稻新组合，以攻克长江流域早稻品质低劣的难关。,12,2. 资本运作调整期,2.1.3 基地建设 亚华种业注重抓种业基地建设，他们目前已投资多万元，建起了杂交水稻原种场、杂交棉原种场、果茶良种繁殖场、原种猪场、鱼类原种场、现代设施农业示范园等六个国家级原种基地。这些基地起点高、标准高、规模大 。如国家级的果茶良种繁殖场，占地余亩，共引进了品系、个品种，每年可向社会提供优质果苗多万株、优质茶苗多万株；国家级的原种猪场占地亩，从国外引进原种猪头，每年将可生产种猪和商品猪万头；国家级的鱼类原种场共有鱼池口，水面亩，建成后每年可提供四大家鱼原种组，目前还引种驯化了南方大口鲶、湘云鲫、尼罗河下游鲡鲴、美国大口胭脂鱼、美国条纹鲈、中华鳖等多个名优特新水产品种。,13,2. 资本运作调整期,2.1.4 网络培育 中国的种子市场极其泛散，因而网络建设成为种业“落地”的最后一环。经过政府的支持和自身的努力，“亚华”已建立了个乡镇新品种推广示范站，一个以公司为中心，辐射全国的销售网络已初具规模。,14,从亚华种业的历史沿革来看，企业的各项基础设施与配套服务基本搭建完成，并在我国同行业中处于较为领先的地位，完全具备发展成为中国乃至世界顶级种业公司的基本素质。,结论,目 录,一、亚华种业的历史 二、现状 三、亚华种业诊断,16,1、竞争对手与竞争优、劣势,我国种业在过去的几十年里，获得了巨大的发展，但比较发达国家同业水平，其落后状况是非常明显的。表现在：,现有的种业尚未按市场经济的规则形成规模效应和品牌效应 目前2700多家县级以上国有种子公司和2000多个县级以上良种场，形成了庞大的种业体系。由于分属不同的行政管理权力中心，使他们不能在资本和商业利益的前提下跨地区跨部门地联合起来，而不过是被各个省、市行政管理机构利益驱动的农业管理工具，相对于国外种业较高的一体化程度，这对入世后提高行业的整体竞争能力非常不利。据农业部稻米及制品质量监督检验测试中心过去两年对全国水稻种子监督抽查的结果，目前有注册商标的种子的平均比率仅为47，江西、湖南两省的抽查结果品牌率为0。另外，农民种地没有规划，品种不一，从而给按质收购，质量等级分化带来难题。,国 际,17,1、竞争对手与竞争优、劣势,研究开发投资极其不足 1995-1999年这5年的“种子工程”时期，是我国政府在种业投资最大的一段时期，5年累计在种业的投资为28亿元人民币，但还不及美国先锋公司一家所为。 种子培育重大田，轻园艺 各地育种普遍存在抓大田、抓主粮品种的倾向。而另一方面，我国的瓜果蔬菜优良品种又不能很好地满足市场要求。以色列的辣椒、美国的西红柿、荷兰的生菜等进口园艺品种，在中国市场十分看好。 种子推广应用重数量、轻质量，重社会效益、轻经济效益 目前粮食品种的推广方主要是各级地方政府，政府的目的就是为当地增产而推广，忽视了品种的开发成本、知识产权、受益者的利益再分配等。这种状况不改变，将很难产生世界级别的种子公司。,18,1、竞争对手与竞争优、劣势,种子生产重计划轻市场 种子生产按各地的基层种植面积计划、分地区进行，只能在小范围内进行短期计划经济模式的粗略平衡。使得许多优秀成果不能在市场利益机制下得到迅速普及。 种子流通重行政网络轻市场网络 由于上述原因，加上我国农业部门的行政管理体制几十年来一贯制，造成了全国的种子公司“圈地盘”现象，造就了“懒汉”意识。 综上所述，实施种业的发展对策是一项战略任务，也是一项极其复杂的系统工程，更是一场争夺入世后世界一体化市场入场券的竞争。,19,1、竞争对手与竞争优、劣势,目前上市的种子企业主要有秦丰农业 、丰乐种业、 亚华种业、隆平高科这四家企业实力为最强 ，现将亚华种业与其他三家进行对比。,国 内,盈利指标分析 单位：万元,20,1、竞争对手与竞争优、劣势,股本结构和规模分析 单位：万元,21,1、竞争对手与竞争优、劣势,资产负债比率分析 单位：万元,22,2、经营规模与经营业绩,23,3、组织结构与控制能力 组织结构如何，控制能力处于何种状态，规章制度、奖惩制度,24,4、经营团队与企业文化 经营团队架构如何，团队擅长什么，不足在哪里；在此特定团队下的企业文化如何、公司的行为模式怎样；文化特色哪样，靠个人化，靠集体化，靠制度，靠人情；,25,5、管理水平与信息技术 决策层的管理水平，管理团队的管理水平；企业发展到一定程度、市场成熟到一定程度，就靠管理产生效益。,26,亚华种业的主要问题,募集资金正常使用效率低，盈利能力下降 三大产业板块自成一体，缺乏明显的联系 非农扩张“活跃”，没有进入产生效益的领域，却吞食利润 无制度化基础管理 人力资源结构性失调,27,亚华种业做为湖南省乃至全国的龙头企业，其规模、经济、科技实力不容小窥。公司现正处于企业发展期间，面对来自国内、外同行业的巨大竞争压力和企业目前的存在的现实问题，如何使企业真正做大做强，使其最终发展成为产业领袖，企业的战略性转型与合理的资本运作，是亚华种业持续、有效发展的最迫切和关健的因素。,结论,28,目 录,一、亚华种业的历史与现状 二、亚华种业诊断,二、 亚华种业诊断,产业诊断 资源诊断 管理诊断 资本诊断,30,诊断分析框架,亚华种业的企业使命 产业领袖位势 价值链定位 经营模式锻造 核心能力重建 管理升级再造,资本分析,资源分析,管理分析,产业分析,聚焦于,H&JCRIM模型,31,1.1. 亚华种业的业务结构 1.2. 产业定位与特点 1.3. 赢利能力与发展前景,1. 产业诊断,32,1. 产业诊断,1.1.亚华种业的业务结构,亚华种业目前处于产业化状态并能够带来产业利润的事业领域有三支：种业、乳业、生化,33,1.3.产业定位与特点,1 . 产业诊断,34,1.3.1.无大的利润来源亚华种业有许多赢利率很高的产业，在小企业运做的情况下，他们都有很高的资本收益率，但是放在上市公司这个大的资本平台上，受到巨大资本的稀释，无法满足资本市场的要求。,表2：按照2002年预算测算的各公司资产收益率,表1：各公司2001年资产收益率,1. 产业诊断,1.3.赢利能力与发展前景,35,1.4.2.产业化能力缺陷亚华种业拥有众多的高科技人才、项目优势，但是好的项目、好的技术并不能够代表会有好的收益和好的企业,亚华种业环保产业已经做到了二氧化氯发生器市场占有第一，但是事实上，第一，其市场占有率曾经达到60%以上，如今只有30-40%；第二，其竞争对手在产品技术水平很低的情况下通过强大的市场能力已瓜分了很大一片市场，与主要竞争对手相比，亚华种业环保在市场能力上已经开始落后；第三，其管理弱化了争夺市场的能力，产品的返修率太高，使其技术和品牌优势受到影响。因此建立分工明确、责任边界清楚、流程合理的管理规范，强化市场能力，基于技术应用开发的产品创新和品种系列化，同时建立合理的评估考核机制和分配机制，是亚华种业环保扩张产业化能力的关键。 亚华种业软件公司曾经是软件行业的技术领先者，同时其具有一定的技术储备，但是由于产业化能力较弱，其丧失了获得技术利润的机会，也就无法内生能力来持续支持其保持这种技术上的领先。 软件公司、工控事业部与通信事业部有一个共同的问题，就是市场开发集中于山东省内，如何与外部大的市场能力强的公司合作，迅速扩大市场份额，支持其技术与产品升级是这三个事业领域面临的主要问题。在其各自的产业价值链上进行战略性的定位，并在此建立核心竞争优势，是这几个事业主体能够生存和逐渐发展的必然选择。,1. 产业诊断,36,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.1. 亚华种业的资源结构 2.2. 亚华种业的资源优势,2. 资源诊断,37,亚华种业内部资源不具强势，外部资源缺乏，后备资源结构性畸形，自身待开发资源无法启动，在寻找外部资源时未能突破区域框架和技术来源框架等限制，无法突破定向思维。缺乏战略合作关系。,2.1.亚华种业的资源结构,亚华种业资源状况,技术资源丰富,资本资源无引力,政府资源无信心,客户资源稀少,外部资源,内部资源,产业资源分散,资本资源匮乏,技术资源缺应用,后备资源,人力资源缺结构,2. 资源诊断,38,尽管存在很多问题，但亚华种业仍然存在机会。 亚华种业背靠山东大学这一全国重点大学，拥有广泛而领先的技术资源，良好的大股东形象、山东经济发动机的龙头地位。而且现有的环保事业部在全国的二氧化氯发生器这一产品领域处于行业领先地位，具有很强的技术和市场竞争能力，为亚华种业进一步聚集资源，为持续发展奠定了比较坚实的基础。 部分事业领域如软件、通信、工控都在区域市场拥有一定的竞争能力。 亚华种业目前拥有一些非长期性战略资源，如存货、应收帐款、土地等，如果亚华种业能够通过资本运作合理处理这些资产，将使亚华种业能够减轻资产负担，并使企业的资源配置到产生效益的战略结点上，从而获得的持续发展。 公司聚集了一批比较优秀的技术与销售人员，如果有一个有效的激励机制，这些人员将是亚华种业竞争的优势之一。,2. 资源诊断,2.2.亚华种业的资源优势,39,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,3.1. 没有形成统一的战略愿景 3.2. 缺乏对战略方向的整体把握 3.3. 管理协同能力弱 3.4. 市场功能虚弱 3.5. 基础管理薄弱 3.6. 组织体系混沌 3.7. 理性权威缺位 3.8. 企业文化冲突,3. 管理诊断,40,3.1.没有形成统一的战略愿景,亚华种业从借壳上市到现在还不到一年的时间，山大集团和公司管理层还忙于完成重组工作，对亚华种业将要成为一个什么样的企业缺乏系统思考，公司高层决策指挥机构还未建立起普遍认同的企业战略愿景。,亚华种业未来要成为一个什么样的企业？,没有共同的企业愿景，员工关注的就是现实的收益。,重组的方向在那里？会有矛盾冲突。,现实的产业难以满足10%的净资产收益率。,基于获取交易利润以满足增发的要求？这样只能是又建立一个小的事业领域。过于分散的事业领域将给公司埋下失效与失败的种子。,能否基于对现有产业资源的整合获得协同利润的机会呢？,约束 条件,？,员工关注企业是否有一个伟大的未来，以及自己在未来能否在这个肌体里得到成长与提拔，以实现个人价值。,对亚华种业战略愿景的系统思考与回答是亚华种业生存与持续发展的关键。,3. 管理诊断,41,战略方向,核心是在全面剖析利益相关者的价值立场和产业发展的事实因素的基础上，对组织深层的权利结构作出恰当安排，对企业的目标、达成目标的路径和运作过程的执行与控制系统作出回答，以统一组织思想并形成企业意志。,借壳上市是出于山东大学的战略需要，也由此亚华种业各事业部对新的经营定位缺乏整体与战略性的思考。 各个事业部本身都还处于规模小、成长能力与意愿不足以及非制度化管理阶段，还没有向大企业转变的理念提升与运营准备。 重组上市留给决策指挥管理层太多的事务，以至于没有精力来系统思考亚华种业未来的发展战略。 亚华种业从文化到制度都还处于离散状态。,重组在山东大学看来已经付出了很大的成本，由于对重组和运营一个上市公司缺乏足够的心理准备，山大集团对上市公司的运营缺乏信心，因此对于把山大集团的其他资源置入上市公司的决断上会出现犹疑。 公司内部由于没有统一的战略方向和统一的文化基础，各级员工和各个事业部无法看到自己所从事的事业的未来。没有统一的战略牵引，各级员工和各个事业部变得患得患失，本位主义突出，缺乏为事业而工作的责任心和使命感与合作精神。 由于缺乏统一的战略指导，公司无法在管理上真正解决积聚人心、责权分明、优化流程。公司缺乏价值评价体系，价值分配体系也就无可依遵的标准。,3. 管理诊断,3.2.缺乏对战略方向的整体把握,42,亚华种业一成立就拥有环保、工控、通信、软件、材料等产业，基本属于不相关产业。 不相关多元化是因为亚华种业是在对校办产业聚合的基础上形成的，为完成重组工作，被迫进行不相关多元化业务结构的构建。到目前为止，还没有哪个业务领域能够为公司提供超过20%的利润（房租收入除外）。公司实质上是个无主业的不相关多元化企业集合体。 对亚华种业来说，不相关多元化的业务结构直接导致了以下问题： 产业过于多元化，超出了企业现有的管理能力。管理的复杂程度随产业的多元化加深，使得亚华种业的决策层难以有足够的时间和精力去驾驭这些显著不同的产业。同时，由于亚华种业急速进入陌生领域，没有在这一领域驾轻就熟的人才梯度储备，成功的要素基本不具备，因此企图通过培育新增长点进行不相关多元化的投资将是亚华种业的风险所在。 有限资源的分散配置，导致各产业都难以创造出竞争优势。产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。实行不相关多元化经营的企业要取得成功，必须在它所涉足的每一个、或大多数产业都具有核心竞争力。当今世界实行不相关多元化经营最成功的企业是美国的通用电气公司。而通用电气实行不相关多元化经营成功的一个重要原因，在于它对于所涉足的产业贯彻了“数一数二”原则。即在通用电气所涉足的每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二的地位。这种地位保证了它持久地拥有核心竞争力。亚华种业过于多元化的发展，使得有限的资源分散在过多的产业中。除了环保产业外，与产业领先者相比，亚华种业的资源配置也处于明显的劣势地位。在资源配置处于劣势的情况下，亚华种业很难在所涉足的产业中培育出核心竞争力，进而确立其竞争优势。,3. 管理诊断,3.3.管理协同能力弱,43,各个产业之间缺少有效协同，难以发挥多元化经营的优势。迄今为止，亚华种业的各个产业一直是独立运转的，都处在相对独立的价值链环节内。亚华种业未能挖掘、培养各条价值链之间潜在的相关性，并以此为基础，制定统一的亚华种业产业发展战略。由于亚华种业特殊的成立背景，使得亚华种业的各个产业之间至今仍是处于离散状态。各个产业之间的关系，虽未能说在相互争夺发展资源，但却能言其不是建立在价值链的相互协同和补充的基础上。亚华种业作为一个整体，没有实现1+12的整体效益放大，表现在产业发展现实上，即合并之后，许多事业部都感觉压力大了，效率却未能提高。 因此、亚华种业管理层必须建立起企业基于自身优势与因应环境变化趋势的未来发展战略与现实目标行动，以此来引领公司的“ 转型、整合、提升 ”，确立每一步的战略性举措。,3. 管理诊断,44,亚华种业的各事业部和大多数校办企业的创业者一样，都是技术偏好型管理者，使企业很难产生市场功能。亚华种业的各事业部都有10来年的经营历史，但是除环保事业部以外，其他个事业部都是基于特殊的客户关系而逐渐成长起来，这些事业领域的市场功能还没有发育起来。事业部没有建立起真正的市场生存能力。 对特殊市场关系的依赖阻碍着事业部产生市场功能。 企业市场功能的虚弱导致一系列不良后果：首先是事业部的结构刚性，其次为事业部之间不能产生协同作用，再次则资源配置效益低下。,3.4. 市场功能虚弱,3. 管理诊断,45,各事业部都源袭过去那种家长制的管理模式，在企业的长期成长过程中没有建立起现代企业制度，重组入上市公司后，各事业部仍然不能摆脱对个别领袖的依赖。使企业的基础管理难以形成制度化，从权威管理到制度管理。也没有建立起合理的企业治理结构。 激励约束低效。表现为两个层面：一是对企业整体而言，缺乏必要的激励和自律。激励的不足（很大程度上不是来自企业的原因）使企业创新的意愿不强，而自律的丧失必然导致企业对资源的低效滥用。二是对企业中的人而言，从高管层、职能层到业务层，对亚华种业的价值理解存在很大偏差，普遍缺乏整体的认同感、工作的主动性和对工作行为的约束。,3.5.基础管理薄弱,3. 管理诊断,46,3.6.组织体系混沌,组织体系必须满足公司战略的要求，而战略也需要依靠有效的组织形式、组织原则与组织制度来保证。,亚华种业现有的组织体系，是亚华种业为了满足买壳上市的要求而形成的，具有典型的依靠校办企业的资源聚集实现发展的痕迹。目前的亚华种业既不是按使命目标或发展战略的“整体”要求组织起来的，也不是按争夺市场的“流程”要求组织起来的，是典型地按照行政性权利约束、依原始“个体”结构自然演绎出来的“表面笼合性组织”。 因此，亚华种业的组织运行，仍然在依靠个性上的权威，而不是理性权威；依靠职务上获得的行政权力，而不是制度性规范以及公理原则。一方面，亚华种业的各业务主体在遵循原有的秩序；另一方面，亚华种业之完全不同性质业务的组织聚合及人脉或权利体系上的不一致性，使得公司远未形成统一而有效的命令指挥系统。 相对公司的规模和经营业务，亚华种业组织表现出几方面的负面特征： 职能管理人员臃肿，但管理功能却结构性缺位； 高层管理者兼管多个业务部门或无责任主体，责权利难于真正落实，造成职能空档 或虚化； 决策指令无序，管理领导的非统一性指挥往往使得下属部门变成了根据数个高层管 理的需要随时响应的一个非固定性业务的服务性工具，从而导致运营流程紊乱而不 畅，摩擦损耗过多。,3. 管理诊断,47,领导 危机,自主 危机,控制 危机,官僚 危机,超大规模 大规模 中规模 小规模,组织结构的演变历程分析,发展时期,个人化创业 （组织创始阶段）,职能化革命 （组织成长阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,亚华种业目前所处阶段 （三大危机并存）,3. 管理诊断,3.7.理性权威缺位,理性权威企业在从小企业到中型企业再到大企业的过程中，企业的治理结构要求从人治到法治，以适应企业发展的要求。企业家生命周期理论指出，创业者在带领企业成长的过程中，逐步建立起了权威，成为自然领袖。当企业发展到一定阶段，成功的企业都需要将企业领袖的成功经验总结出来，张扬那些能够支持企业持续成功 的因素，放弃那些过时的因素，再把那些能够满足未来持续成功的新要素补充进去，成为企业法律，从而在企业建立起理性权威，这样企业就不会因为个别领袖的决策失误而陷入困境，因为先前那种依赖于领袖的个人决策行为变成了组织决策行为，规避了大量决策风险，同时企业股东和员工也会因为清晰的企业治理关系而增加投资、积极工作。,亚华种业由于是出于非市场化原因重组而成的一家公司，公司还没有形成普遍认同的价值取向，还没有建立起符合公司发展要求的治理制度。 在各个事业部内部，或多或少的形成了自然领袖，但是由于各个事业部处于非常不同的事业领域，因此其成功要素各不相同，如何把他们的总结出来，按照大企业发展的要求，建立清晰的责权利体系，使亚华种业逐渐建立起理性权威主导下的治理结构便成为关键。 经验式的决策对亚华种业的生存与发展将隐含着很大的经营风险。,3. 管理诊断,49,3.8.企业文化冲突,亚华种业是在原来的几个校办公司的基础上，因为山东大学买壳上市的要求而聚合到一起的新公司。因此，其一诞生就带有多个组织体的文化烙印。由于其不是自然人创立，也不是通过收购兼并而形成，而且其中任一个组成成员都未具有明显而突出强势的文化形态，更没有哪个组织成员的文化形式适宜于大企业产业化的要求。因此整个企业体现出组织合并后之复杂的、自留地式的文化生态。,3. 管理诊断,50,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,4.1. 资产结构 4.2. 资本实力 4.3. 金融素质 4.4. 资本张力,4. 资本诊断,51,4.1.亚华种业的资产结构,总资产,环保事业部,工控事业部,通信事业部,软件事业部,物业及后勤,鞋业资产,银行负债,其他资产,存 货,应收款项,作为亚华种业利润来源的几个业务领域占有的资产不到亚华种业总资产的一半，也就是只有不到一半的资产在为亚华种业创造利润。,亚华种业有超过半数的资产处于不创造价值并吞食利润的状态 存货与应收帐款 无形资产 银行债务,4. 资本诊断,52,4.2.亚华种业的资本实