《管理者做什么》PPT课件.pptVIP

引子： 管理者做什么,一、什么是管理？ 二、管理的职能 三、管理者角色 四、管理者的技能 五、有效的管理者也是成功的管理者吗？ 六、管理工作是科学与艺术的统一 七、有关管理者工作的总结,讨论： 什么是管理？,汉高祖刘邦有一段名言：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈晌，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。“,管理定义的多样化,泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。 马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。 玛丽帕克福莱特:“通过其他人来完成工作的艺术 罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。,管理的本质是通过别人来完成工作的艺术. 管理重要吗？ 案例：海尔的腾飞 倒下的巨人,案例：海尔的腾飞,从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业, 2002年海尔实现全球营业额711亿元，2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。,1崛起与发展,张瑞敏的企业经营观点,1、有缺陷的产品就是废品 2、东方亮了再亮西方 3、让市场说话 4、只有淡季的思想，没有淡季的市场 5、用户的难题就是我们的课题 6、下道工序就是用户,7、斜坡球体理论 8、赛马不相马 9、企业要长第三只眼（领导，用户，国家政策） 10、先有市场，再建工厂 11、出口创牌而不仅仅是创汇 12、国际化就是本土化 13、现金流比利润更重要 14、吃休克鱼扩张理论 15、三个三分之一理论 16、星级服务理论,斜坡球体论,企业就像斜坡上的球 张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的管理工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可,有缺陷的产品就是废品,1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。,张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。,只有淡季的思想，没有淡季的市场,一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。,于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有15公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”,用户的难题就是我们的课题,1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。 回来后，张瑞敏把这件事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说：“重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这么看，他说：“用户的难题就是我们的课题。”,后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,海尔的腾飞,案例：倒下的巨人,1991年，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了年发展速度500% 的奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。1993年6月，史玉柱成为珠海市第二批重奖的知识分子，1994年当选“中国十大改革风云人物” 但是，仅6年之后，巨人集团全面萎缩，直至破产。巨人集团崩溃的原因是多方 面的，但最重要的原因是其企业内部的管理浮躁而混乱。直接原因是其缺乏资本运作经验，不能有效地利用财务杠杆。,在巨人主产业还未站住脚 的时候，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。随着国际著名电脑公司进入中国，中国 的电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行也受到重创。 为了摆脱原有单一电脑产业带来 的危机和风险，1994年，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产，走产 业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，弥补管理机制的缺陷 ，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。,当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦。从想盖一座19层的自用楼，到翻一番为38层的自用和商用混合楼，但此后它一路由48层、58层直至64层、70层，巨人大厦的长高，变成一种竞赛，载图纸上比想象比气魄的竞赛。 同时计划投资4.8亿元兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万元购买和装修巨人集团总部大楼，并浦东 购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。 巨人大厦的楼花在初期卖得很火热，但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人大厦于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。,而由于资金供应断线 ，集团财务周转不灵，房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦动工以来，从未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。 到96 年下半年。资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的 影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。巨人已无钱可还，危机终于爆发。,与企业家对话,你认为海尔与巨人集团成败的关键是什么？,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理。 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,教师评论,再进一步思考：企业与企业之间最主要的差别是什么？,人力资源管理辅导,美国著名的钢铁大王卡内基曾说：,你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，,那么，,几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！,管理者（Managers）和操作者（Operatives）,管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。,操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。 管理者是指挥别人活动的人， 他们拥有各种头衔。,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层级,问题：大学教师是不是管理者？,二 管理的职能,计划 5W2H,组织 决定怎样做，由谁去做,领导 激励参与者以及解决冲突,控制 对活动进行监控以确保按计划执行,实现组织宣称的目标,1、管理的职能,计划 设定目标 决定如何达到目标,组织 将工作分成不同部分 分配工作 分配资源 协调结果,领导 产生愿景 激发员工的投入 指导员工朝某个方向努力,控制 监控业绩 采取行动以保证达到预定目的,管理的四个职能,管理职能的关系,三、管理者角色,20世纪60年代后期加拿大学者Mintzberg 对5位总经理的工作进行了仔细的研究， 他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。 他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。,亨利明茨伯格界定的管理角色,人际关系角色(Interpersonal roles),包括:,1.代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的代表，如开球，开舞，致词，或者签署法 律文件; 2.领导者(leader),管理者必须聘雇、训练、激励员工,帮助部属了解组织或部 门的目标; 3.联络者(liaison)，管理者必须连系外部来源，以获取资讯。,信息角色 (Information Roles) 包括:,1.搜讯人(monitor)，管理者是主要的资讯接受者，随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划; 2.传讯人(disseminator)，管理者必须将资讯传播给组织内的员工； 3.发言人(spokesperson)，管理者必须代表组织向外发布资讯，与组织外部的群体沟通。,决策角色(Decisional Roles)，包括:,1.企业家(entrepreneur),管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品。 2.冲突管理者(disturbance handler),管理者必须采取行动，以应预料之外的事件; 3.资源分配者(resource allocator),管理人力、财务、设备、时间资源; 4.谈判者(negotiator),为自己单位的利益和他人协商(供应商、顾客、政府机构)。,四、管理者的技能,管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。 你认为管理者需要哪些技能？,二十世纪七十年代初期，罗伯特卡茨 （ Robert LKatz ）的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。,不同管理层级需要的技能,基层管理,中层管理,高层管理,概 念 技 能,人 际 技 能,技 术 技 能,管理层次与管理技能要求,1概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。 2人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。,对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。 人际关系技能对于各级管理者的重要性。 专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。,管理故事,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,评价,管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。,表：管理者的分类与技能,五、 有效的管理者也是成功的管理者吗？,绩效最佳的管理者是组织中提升最快的人吗？ （弗雷德卢森斯 Fred Luthans),有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,一般管理者 成功的管理者 有效的管理者,4、管理的活动观, 成功的管理者（提升最快的管理者）强调社交网络活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。 这对“晋升是以工作绩效为基础”的传统假设提出了挑战。,六、管理工作是科学与艺术的统一,管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性： “管理即是管人的工作”，对人的管理更多地体现艺术性强调其灵活性与创造性。,讨论： 请举例说明： 管理既是科学，又是艺术？,课堂讨论,返回,案例:勇敢的清洁工,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，保住了公司的财产。 事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说当公司总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。 就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动和激励，这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。,七、有关管理者工作的总结,“人情练达皆文章” 谈谈你对这句话的理解,结论（ conclusion ）：,贯穿于管理者的职能、角色、技能和活动中有一条共同的主线认识到对人的管理的极端重要性。 不管它被称为“领导职能”、“人际关系角色”、“人际技能”、“沟通及社交活动”， 显而易见，管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。,组织行为学就是通过研究一定组织中人的行为，从而调动人的积极性，以实现组织目标的科学。,组织行为学采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制员工行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 学习本课程，可以帮助学生进一步增强人际交流技能、认知技能、处理群际关系的能力以及适应或应对组织变革与发展的技能,讨论：成功的组织把人放在第一位,正论：员工第一 反论：劳动力成本最小化,案例:Great Plain Software公司,位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS）公司，是一个成功的案例。公司于 1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。 该公司首席执行官邓伯格姆（Doug Burgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则： 第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作； 第二，给所有水平上的员工工作自主权； 第三，让员工成长包括专业技术方面和个人发展方面。,公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化? 管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程包括方方面面，从有氧健身到个人理财。 不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。,结果： 作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人，更是成功地保持了员工的满意感。例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%远远低于信息产业18%25%的平均数字。,问题,1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢 谈谈你的看法。 2你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？ 如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？ 为什么？ 3你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么 ？ 4你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？ 5一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？ 请解释你的观点。,【案例分析】,1“把人员放在第一位”，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。比如房地产行业、服务行业，他们往往更多关注的是客户，即“客户第一”。这主要是“员工第一”与“客户第一”都存在着利与弊。在不同的行业，他们体现不同的作用。 2我认“员工第一”的做法是适合某些特定的企业或行业的。例如，软件生产行业等都适合“员工第一”的做法。因为，在这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。 3在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。 4该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动，员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。,反论：劳动力成本最小化,比如企业的生存状况。如果一家公司的资金和客户资源都很紧张，或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略，那就很难为所有员工提供满意的工作体验，而只能把注意力集中少数核心员工身上。 在长期的家庭和学校教育中形成的价值观，使中国人不仅普遍习惯服从于权威，也习惯服从于组织。适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构，每个层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。假如把GPS公司的制度一成不