乌苏里江药业集团管理模式报告.ppt

XXX药业有限公司 公司组织结构与管理模式报告,目 录,组织结构与管理模式选择,总部管理机构的组织设计,总部与分子公司管理模式,乌苏里江药业组织结构与管理模式选择的核心结论,强化总部层级和职能间的职权分工，加强专业化管理； 加强总部的营销、生产、采购物流等核心业务的集中管理能力和职能设置； 根据公司战略重点强化公司营销和研发机构设置。,总部对下属分厂实行操作型业务管理 ，总部集中营销、生产计划、采购、财务、人力资源管理等控制权； 下属分厂的主要任务是执行公司的生产指令，组织现场生产，并在允许权限范围内行使具体操作权。,总部管理机构的组织设计,总部对分子公司的管理模式,乌苏里江药业组织结构与管理模式选择的核心因素分析,适当分权：总经理与副总经理的权责划分；职能部门之间分工合作；管理层级间权责明确,对分厂集中管理条件成熟：各分厂的业务类似，生产过程可控，生产结果可量化，集中管理效率更高,集中管理产生规模效应：专业化能力下属厂不具备，职能集中利于规模化；业务集中产生规模效应，如采购、营销、生产计划,战略对组织结构与管理模式的要求：对外要求放权，如营销；对内要求集中管理，快速满足市场,核心因素之一适当分权：总经理与副总经理的权责划分；职能部门之间分工合作；管理层级间权责明确,1，高管层权责不清，导致高管对总经理的支持力度不够，总经理的管理责任得不到核心管理层与职能部门的有力支撑 2，管理层偏弱，公司的中间职能管理层没有起到相应的作用，中层职能部门之间的职能分工不明确,部门间的合作较困难 3，快速发展对公司业务管理能力提出更高要求，当前集权化模式已经不能适应市场需求,当前的管理权限集中在公司高层,没有形成管理层级上下的清晰指挥链系统,1，总经理与副总经理的管理责任要明晰化,在组织结构的副总经理层次分为五个专业化的门类,分别是研发/营销/生产/财务以及负责公司日常运营的常务副总经理,总经理将相应职权进行分配 2，职能部门之间的权责明晰化,职能部门对本部门的业务清晰化,并且既有分工又有合作 3，加强总部业务部门的人员配置与管理能力，健全管理制度，使得中间管理层能起到很大的支持作用.,当前的管理权限分配现状,新组织结构要实现三类分权,人员素质对组织结构与管理模式的要求：人员素质越高，越应该更多分权；人员素质越低，越应该更多集权,营销中心,下属分厂,总部管理机关,人员素质特点,对组织结构及管理模式的要求,将营销中心迁到北京主要有两方面的益处：信息更灵通、高素质人力资源更易得。营销中心的人员素质要求必须很高，市场竞争的本质是人力资本的竞争,高素质的人力资源要求更多分权，销售业务的特点也要求一线人员必须有处理客户需求的权限，故应对营销中心单独管理，更多分权,各分厂由于历史及地域原因，在研发、生产、采购、质量、物流、财务管理等方面与当前企业所要求的能力差距巨大。,采取操作型管理模式，乌苏里江药业的下属分厂定位为生产车间，由公司管理总部制定操作性的管理制度，分厂是执行机构,乌苏里江药业管理总部人员素质界于生产分厂与营销中心之间，可以承担职能专业化部门范围内的管理工作,采取职能专业化的组织结构，将具备相关专业化管理知识的人员组成职能管理部门，对分厂实施操作型管理,核心因素之二对分厂集中管理条件成熟：由于各分厂的业务类似、生产过程可控且生产结果可量化，集中管理效率更高,过程可 观察性,结果可观察性,结果可 区分性,对五个分厂实行高度集权的操作型管理模式，分厂定位为乌苏里江药业的生产车间，将主要管理权限集中于公司管理总部，分厂只是执行机构,分厂的生产特点,对集权的要求,组织设计结论,各分厂的生产过程是可以进行严格监控的，而且生产过程必须按照GMP的标准操作流程进行生产,乌苏里江药业的大批量生产技术要求公司总部机关采取职能专业化的机械式组织结构，并要求总部对分厂采取操作型管理模式,大批量生产技术的特点,对组织结构与管理模式的要求,乌苏里江药业当前的多元化程度较低，仍然集中精力于药业产业，下属的分厂实际都是生产车间，其从事的生产活动及采用的生产技术相同点较多，大批量生产集中化管理效益更高,采取职能专业化组织结构，将采购、生产计划、仓储运输、研发、营销等职能集中化管理，有利于： 1. 专业化和效率提高; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训.,乌苏里江药业各分厂的大批量生产技术是比较成熟的生产技术，而且每个车间都通过了GMP认证，生产操作规范已经比较健全，可以做到每一项生产活动都有标准的操作规范可以遵循，管理难度不高,采取操作型管理模式，将乌苏里江药业的五个分厂的主要管理权限进行集中，提高管理的专业化与效率，同时可以将采购、研发等需要集中的业务统一管理，有利于产生规模效应而降低成本,核心因素之三集中管理可产生规模效应：专业化管理能力下属厂不具备，职能集中利于规模化；业务集中产生规模效应，如采购、营销、生产计划,1，当前职能部门能力偏弱，集中比分散更能发挥专业特长，产生规模效应.下属的财务管理/人力资源管理/营销管理能力都比较低下,将这些职能集中由专业人士及部门管理有利于提高管理水平,获得规模效应 2，下属分厂的财务/人力及营销管理能力较弱，不能单独支撑分厂的运营管理 3，相关职能集中后减少了总部与分厂的沟通层级,有利于沟通以提高效率 4,专业化管理：总部具备专业化管理的知识，集中管理可以充分利用并发挥专业人员的才智,1，采购业务集中管理，便于提高采购量，降低采购成本,降低代理成本 2，营销业务集中，因为 分厂的产品营销渠道、销售模式等都是相同的，营销业务集中便于专业化管理，提高效率 3，生产计划统一由总部管理，便于总部协调营销、采购、生产计划三者的关系，做到工作围绕市场展开 4,业务集中利于资源在公司内的灵活调配,增加公司人财物等资源的利用率 5,业务集中可减少人员在总部与分厂的重复配置，降低人员成本,管理职能集中的原因,业务集中的原因,核心因素之四战略对组织结构与管理模式的要求：加强企业的营销能力与研发能力，如在哈尔滨设立研发中心,哈尔滨研发中心,1,研发在战略的重要性日益明显:新的战略定位要求乌苏里江药业具备哑铃型组织结构,即强化营销与研发这两个关键环节,研发是对战略实施的重要支撑,2,加强与至诚研究所的合作:至诚研究所地处哈尔滨,将乌苏里江药业的研发机构设在哈尔滨便于研发人员与至诚研究所的交流与合作,3,快速提升研发能力:哈尔滨的信息及知识获取更容易,研发人员可以利用至诚研究所的科研设备,快速提升研发能力,4,在哈尔滨更易获得人才:虎林地理位置较偏远,不易获得并留住优秀的研发人员,可以利用哈尔滨研发中心作为吸引人才的平台,设立哈尔滨研发中心的原因,乌苏里江药业面临的竞争特点要求加强营销的管理，并且在管理过程中更多分权,动态性,异质性,变量数目,将营销中心权限加大，使其具备及时响应市场竞争的权限，并将营销中心设立在人才丰裕及信息灵通的北京,营销面临的环境特点,对分权的要求,组织设计结论,乌苏里江药业战略定位为专注于现代中药的营销与研发并重的先进企业，当前最紧迫的是营销，将营销中心迁到北京是当务之急,业务特点,对组织结构的要求,目 录,组织结构与管理模式选择,总部管理机构的组织设计,总部与分子公司管理模式,公司总部原有组织结构,董事会,董事长,总经理,工 会,妇 联,质保部,工会主席,设备动力部,生产部,供应部,副总经理,财务部,总会计师,副总经理,宝清分公司,迎春分公司,哈尔滨分公司,佳大子公司,技术部,市场销售部,总工程师,副总经理,人力资源部,办公室,证券部,总经理助理,乌苏里江药业新总部组织结构,生产副总,设备管理部,生产管理部,质量管理部,常务副总,采购管理部,行政管理部,信息管理部,人力资源部,财务总监,财 务 部,审 计 部,董事会,监事会,战略发展部,总经理,股东大会,北京营销中心,哈尔滨研发中心,专业委员会,专家管理委员会,新总部组织结构中五个副总经理的职责简述,营销副总经理:主管北京营销中心的管理工作,包括乌苏里江药业的销售队伍管理及北京营销中心人员管理,研发副总经理:主管哈尔滨研发中心产品研发部及技术工艺部的管理工作,并负责与至诚研究所的协调工作,常务副总经理:主持虎林总部日常运营,总经理不在虎林总部时代替总经理处理管理事宜,生产副总经理:主管包括虎林分厂共五个分厂的生产管理工作,财务总监:主管全公司的财务管理工作,北京营销中心,哈尔滨研发中心,后方生产基地,乌苏里江药业有限公司,公司原有组织结构有九个主要方面变革（1）,加强研发 机构,设立北京 营销中心,研发机构由原先一个人增加到五人，并将研发机构迁到哈尔滨，增加政府机关相关手续办理的职责,营销中心增加人员配置，并在北京设立专业营销中心,北京营销中心设营销副总经理一名，主管北京营销中心的日常工作，营销副总的直接上级是公司总经理,设立采购中心统一采购,采购供应部加强统一采购管理与原辅材料仓储职能，并将采购供应部由常务副总管辖以加强成本控制力度,新设战略发展部,战略发展部的主要职责在：战略发展部主持制订公司整体发展战略;为高层管理提供经营环境分析和建议；,研发机构由原先一个人增加到五人，并将研发机构迁到哈尔滨，并增加政府机关相关手续办理的职责,公司原有组织结构有九个主要方面需要变革（2）,新设审计部,总部新设审计部门，对日常经营活动加强审计监管,成品仓储运输由营销中心管辖,成品仓储与运输的管辖权划拨到北京营销中心，在哈尔滨设立中转库以适应冬季寒冷气候和快速配送的市场要求,公司总部的职能专业化建设,总部设营销、常务、生产、财务等专业职能部门，总部管理以职能专业化组织结构进行管理,新设行政管理部,将办公室更名为行政管理部，工会主席由行政管理部部长兼任，行政管理部将一些管理方面的杂事统一管理，由部门内人员兼任即可,设立生产管理部统一制定生产计划,加强总部生产管理部的职能，其职责主要是与营销、采购等部门协调做好生产计划，为下属分厂排产,会同销售部门拟定公司年度总生产计划及各分厂年度生产计划,新设立战略发展部：战略发展部主持制订公司整体发展战略;为高层管理提供经营环境分析和建议；,设立战略发展部的原因,战略发展部的人员配置及隶属关系,1，乌苏里江药业进行规范化管理改革后，公司的发展必须以战略为指导方向，一切经营活动都必须围绕战略实施展开，故战略的重要性日益明显 2，必须有专门人员及部门负责信息收集和战略建议 3，战略发展部也是公司高层管理人员的高级参谋,1，战略发展部直接归总经理管辖，直接向总经理汇报工作 2，战略发展部配置2人，一人为部长，一人为科员 3，战略发展部的主要职责：协助制定战略、收集内外环境信息、协助制定经营计划、进行行业研究,高管与部门的考核体系设计、全面监控公司业务进展并为高管提供发展建议,研发机构由原先一个人增加到五人，并将研发机构迁到哈尔滨，并增加政府机关相关手续办理的职责,研发部门的现状,研发机构变革方向,1，当前乌苏里江药业的研发能力较弱，这与企业的发展阶段是有关的，在企业成长期最重要的是生存 2，现阶段需要进行战略定位及长期发展的准备，根据战略定位，乌苏里江药业现阶段研发的投入应继续加大 3，刺五加针及刺五加大输液占销售的比例较大，但考虑到产品生命周期，必须不断推出新产品并持续地拥有重磅炸弹型的新药 4，在虎林留不住优秀科研人才 5，与至诚研究所的合作缺乏深度,没有充分利用至诚研究所的科研资源,1，将研发机构设在人才及信息都比较丰裕的哈尔滨,在哈尔滨吸纳科研人才,利于研发能力提高和人才稳定化 2，增加与政府药品监督管理部门及相关卫生、工商等部门联络办理审批手续的职责，并设专人负责此项工作 3，研发机构设研发副总经理一人，统管研发机构内的产品研发部、技术工艺部工作并协调至诚研究所，研发副总经理的直接上级是公司总经理 4，人员配置增加，研发部门设置13人，由研发总经理带头，设置6人的新产品研发部门，同时设置6人的技术工艺部门,营销中心增加人员配置，并在北京设立专业营销中心,北京营销中心设营销副总经理一名，主管北京营销中心的日常工作，营销副总经理的直接上级是公司总经理,原有机构对营销的重视程度不足,战略定位对营销的要求,北京营销中心的组织结构及与总部的隶属关系,1，乌苏里江药业面临着激烈竞争的外部市场环境，战略定位为集中精力于现代中药产业，并以销售能力为主形成核心竞争力 2，战略定位要求对营销部门更多的放权，使其具备灵活应变的市场竞争能力 3，战略定位要求营销部门必须拥有高素质的员工，市场竞争的本质是人才竞争,1，将销售队伍全部纳入北京营销中心的管辖 2，营销中心设销售部、市场部、财务部、人力资源部等直接服务于营销的职能专业化部门 3，营销中心设副总经理一人作为最高管理层，直接向公司总经理汇报，公司总经理的主要精力应放在营销事务上，阶段性工作重点是营销,采购供应部加强统一采购管理与原辅材料仓储职能，并将采购供应部由常务副总管辖以加强成本控制力度,分散采购不利于质量 控制及成本降低,集中统一采购利于成本 降低和分厂间资源调配,1，分散采购不利于价格谈判，不利于与供应商发展长期合作关系及对供应商的专业化管理 2，分散采购不利于减少代理成本 3，不利于分厂间资源调配 4,分散采购易导致质量不稳定,1，北京营销中心提出需货计划后，由生产与采购协调作出生产与采购计划，采购部统一执行采购任务 2，将采购部纳入常务副总管辖之下，使生产管理与采购分属不同职能部门管辖以形成监督与制衡 3,信息系统为集中采购提供了条件,加强总部生产管理部的职能，其职责主要是与营销、采购等部门协调做好生产计划，为下属分厂排产,会同销售部门拟定公司年度总生产计划及各分厂年度生产计划,生产管理部的主要职责及隶属关系,总部新设审计部门，对日常经营活动加强审计监管,审计部门的主要职责及隶属关系,成品仓储与运输的管辖权划拨到北京营销中心，在哈尔滨设立中转库以适应冬季寒冷气候和快速配送的市场要求,成品储运部隶属于营销中心，并在哈尔滨设立中转库,总部设营销、常务、生产、财务等专业职能部门，总部管理以职能专业化组织结构进行管理,将办公室更名为行政管理部，工会主席由行政管理部部长兼任，行政管理部将一些管理方面的杂事统一管理，由部门内人员兼任即可,总部与虎林厂的关系定位及佳木斯分厂定位,乌苏里江药业公司管理总部设在虎林，公司管理总部的职能管理部门一方面对整个公司的五个分厂的相应管理负责，同时兼任虎林厂的相应管理职能，虎林分厂与其余四个分厂同等地位；将来业务发展到一定阶段时，如果总部的一些管理职能岗位工作负荷过大或不利于监督管理时，可以考虑设置专门人员只负责公司的管理，而将虎林分厂的管理职能剥离开来设专门管理岗位。,当前对佳木斯分厂的管理定位为与其他四个分厂同等地位的分厂，在乌苏里江药业公司内仍然视其为一个生产车间来加以操作型管理；如果将来发生股权变更，再视具体情况而定。,总部与虎林分厂的关系,佳木斯分厂的定位,目 录,组织结构与管理模式选择,总部管理机构的组织设计,总部与分子公司管理模式,按照集分权程度的大小，公司总部对下属分厂的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核； 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展； 投资业务的战略优化和协调； 战略协同效应的培育,财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的发展,主要以财务指标进行管理和考核； 总部一般无业务管理部门,关注投资回报； 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,财务管理型、战略管理型、操作管理型三种管理模式的管理内容、关注重点、控制手段与适用性的比较,管理模式,需要的管理职能,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查,公司战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展,操 作管 理,操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供,公司总部职能,监 控,发 展,控 制,在不同的管理模式下，对不同的业务单元，公司总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链乌苏里江药业总部与分厂之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,操作管理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过总公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,总公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分,通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与下属分厂长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,总部组织制定总战略、下属分厂战略并组织实施,规定额度以下报下属分厂职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,制度优化权,对下属分厂的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 下属分厂严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: 总部负责行业市场研究，进行投资决策,操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对下属分厂主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 下属分厂的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至下属分厂的职能部室 对下属分厂的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属分厂的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予一定的日常经营支出权限，下属分厂在预算范围内具有自主权 每季度对下属分厂的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属分厂的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,下属分厂业务的发展受到总公司的充分重视 由于总公司的职能部门与下属分厂相应的职能部门的控制关系，控制距离短，总公司能够及时得到下属分厂的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 下属分厂的经营活动得到总公司的直接支持，总公司能够有效地调配各下属分厂的资源，协调各下属分厂之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的下属分厂可以起到很好的管控作用,缺点,下属分厂资产、经营一体化导致下属分厂的产权关系不够明晰，总公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 下属分厂往往只重视眼前利益，下属分厂的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致总公司与下属分厂的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着下属分厂的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对下属分厂的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属分厂权限将弱化至操作层面，但可以作为成本中心存在 总部的业务部门将对下属分厂的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分厂权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属分厂对应职能部门的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属分厂的相关业务进行对口管理,主要管理权限的分配(1),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,战略规划权：总部制定总战略及战略实施方案并组织实施，分厂只是战略的执行机构，公司总部统一负责对下属分厂的战略规划管理,下属分厂的主要职能部门提出本部门的发展建议,分厂领导汇总信息后形成分厂发展建议,乌苏里江药业战略发展部,下达各分厂的 战略规划及 实施方案,形成公司公司战略决策意见,乌苏里江药业公司董事会,细化实施方案,分厂的战略实施及考核,乌苏里江药业公司管理高层,提交 1,提交,提交,提交,5,6,7 反馈,8,9,2,3,4,其他部门参与配合,相,关,信,息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心,实施,/,执行,计划预算执行,分析评估,(,季,),年度业绩考核,相关信息,总部方针政策,战略规划,(目标和战略),不,同,的,情,形,假,想,修,订,修,订,考核,监控,规划,调整,改进,相关信息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心 实施/执行,计划预算执行 分析评估(季),年度业绩考核,战略和计划控制是总部管理控制系统的核心,乌苏里江药业公司的战略管理流程,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,职能部门及下属分厂制定 战略实施方案,战略实施、监控,总部质询/批准各职能部门或 下属分厂战略实施方案,发现、关注新问题；组织战略发展部深入调查或解决,重新评价乌苏里江药业公司的发展战略，在总经理领导下起草公司战略规划,在职能部门工作小组的支持下，起草制定各部门的战略实施方案,对职能部门或下属分厂战略实施方案逐一质询，提供方向性指导,通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略,9月,10月,11月,随时进行,随时进行,乌苏里江药业公司总体战略规划主要内容,1.公司发展战略及战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后三年公司所处的行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁 3.本公司现状分析 各部门情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 人才,4.公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组 -放弃哪些产业 -进入哪些新业务行业 -各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 -关、停、并、转 -合资、兼并 5.乌苏里江药业公司财务目标预测 总销售额 投资资本回报 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结,主要管理权限的分配(2),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,投资决策权：下属分厂对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并、固定资产购置等重大决策均由总部审批；总部负责行业市场研究，进行投资决策,下属分厂资产经营(产权转让、资产重组、收购兼并等)管理流程：,乌苏里江药业公司年度投资计划制订流程,投资决策委员会,总经理,常务副总经理,投资管理部,拟定年度投资 实施方案,是否同意,存档,是,否,批准公司战略规划， 设定初步财务 业绩期望,董事会,财务部,拟定年度投资 指导意见,提供公司财务 状况支持,提供投资业务 支持,审核,是否同意,是,否,审核,年度投资实施方案,战略发展部,提供外部经济发 展与公司发展 研究报告,审核,是否同意,是,否,乌苏里江药业公司投资项目处置管理流程,投资决策委员会,总经理,常务副总 财务总监,董事会,财务部,战略发展部,提供财务 分析支持,行业发展 趋势分析,资产经营 现状分析,投资项目处置 建议与方案,审核,是否要求补充 材料深入论证？,是否同意,审议,是否同意,审议,是否同意,签署意见,方案实施,存档,资料补充 方案论证,是,是,是,是,否,否,否,否,现阶段/下一阶段,主要管理权限的分配(3),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,物资采购权：总部统一采购，只有非标准且小批量的物资由分厂在预算内采购；资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,公司统一采购,可以考虑在哈尔滨建立采购中心,总部对分厂及机关的采购权实行垂直化管理,销售、生产、采购的协调,采购业务由职能部门负责，其他部门不得参与,将各分厂的物资统一采购可以形成采购的规模效应，有利于降低采购成本、保障采购物资的质量、减少采购的代理成本,市场销售的规模增大后，采购量会随之加大，可以考虑在适当时机在哈尔滨设立物资采购中心，统一收集供应商信息及市场行情。订货及付款到货后，再根据各分厂的需求进行配送,公司总部设采购职能部门，下属分厂也设采购职能部门，但下属分厂的采购部门主要职责是收集及上报采购信息（低值易耗品可在预算范围内独立采购），总部采购部对分厂采购部实行垂直化管理,转变管理观念，一切活动围绕市场销售展开，采购计划的制定是以销售计划与销售预测为出发点的，要建立销售、生产、采购等环节的协调机制,一旦公司化管理的方案得以通过，必须保障管理制度的严肃性，采购业务要在既定的业务流程下规范运行，其他部门及任何个人都应该遵守公司制度，不得对采购业务干涉,设备及配件、原辅材料、办公用品三类物资的采购权限分配,设备及配件,原辅材料,办公用品,1，专用设备及专用配件的采购：由分厂的设备管理科会同总部设备管理部进行设备选型及供应商选择，交给采购部备案后，财务部审核合同并付款 2，标准配件采购：下属分厂提出需求计划，由公司采购部统一采购,1，原材料采购：公司采购部根据生产计划制定采购计划，统一采购，下属分厂未经许可无权进行原材料采购 2，辅助材料采购：主要是包装材料采购，由采购部依据生产计划统一采购，下属分厂未经许可无权进行辅助材料采购,1，用量较大的标准办公用品：主要是公司统一的文具及标牌等，由供应部统一制作，下属分厂申请领用 2，小件非标准办公用品：由财务部制定总金额预算，在预算范围之内的物品采购由分厂自行采购,乌苏里江药业公司年度采购计划制定流程,采购管理部,常务副总,乌苏里江药业公司大批量采购物资的市场基准价格制定流程,乌苏里江药业公司供应商选择及签订合作协议流程,乌苏里江药业公司采购合同评审流程,主要管理权限的分配(4),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,生产计划制定权：改变现在由各个分厂独自依据产值计划排产的现状，由公司管理总部的生产管理部依据市场销售计划统一制定各分厂的生产计划,-,成立生产协调委员会，由营销中心、生产管理部、采购供应部三个职能部门的相关人员组成，首先由营销中心提出需货计划，再由生产管理部会同采购供应部协调制定物资采购计划和生产计划。生产管理部确定每个下属分厂的生产计划，该生产计划应详细规定生产的具体品种、各品种数量等指标,下属分厂定位为“生产车间”，下属分厂在得到生产管理部下达的生产计划后，依据本厂的生产计划制定具体的排产方案并报生产管理部同意后执行，分厂的职责是保质、保量、及时、低成本地完成生产计划,对下属分厂的考核围绕产品生产的成品质量、数量、原料利用率、时间、成本等指标,生产计划 制定,下属分厂是生产计划执行者,生产计划的完成情况作为考核指标,主要管理权限的分配(5),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,业务控制权：对下属分厂或子公司的技术、人力资源、财务、工艺管理、质量管理等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一,质量管理,工艺管理,乌苏里江药业公司管理总部统一制定质量管理规范，质量管理部设专人管理各个分厂的质量，各分厂严格按照本单位的GMP生产规范进行生产，定期向总部质量管理部上报成品质量报告，总部对分厂的质量进行监控，出现产品质量问题，由总部质量管理部总体负责,乌苏里江药业公司研发部下属的工艺管理部负责全公司的工艺管理，各分厂独自设立工艺部以协助本单位生产，公司下属的五个分厂的工艺部定期向研发部的工艺管理部上报相关资料，分厂的工艺革新必须得到总部工艺部的同意并进行备案，重点工艺改造由研发部牵头完成,乌苏里江药业公司产品质量检查流程,乌苏里江药业公司生产工艺技术改良管理流程,主要管理权限的分配(6),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,人事权的管理权限由乌苏里江药业公司人力资源部掌握，下属分厂是执行机构,任免高层管理层,总部人力资源部会同总部领导对下属分厂或子公司主要经营者进行任免、考核,中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属分厂经理、副经理直到车间主任的任免、考核、激励由总部相关部门负责 ,下属分厂或子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册,总部人力资源部会同财务部对其下属分厂的财务负责人进行任免考核奖惩 ,考核重心将下延至下属分厂或子公司的职能部室或车间部长,对下属分厂或子公司的人员配置及劳动工资制定相关规定并进行管理,制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,负责工资发放,委派财务人员,人员考评,统一管理,制定制度,任免中层管理层,人力资源管理的四个重点：,人员任命,人员考核,人员升迁与 辞退,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门对各分厂车间部长及车间部长以上人员实行直接任命，车间部长以下级别的人员招聘及解聘由分厂领导决定，但必须到公司人力资源管理职能部门备案,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门制定全公司的人员考核标准及考核流程，分厂在此管理制度范围内可以提出修改意见，得到公司人力资源管理部门同意后方可实施,公司所有人员的升迁与辞退都必须由总部人力资源管理部门统一管理，下属分厂可以提出具体建议，最终决定权由公司管理总部掌握,人力资源总体规划权,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部负责对全公司的人力资源发展进行总体规划，依据战略发展定位，作出适应于公司发展战略的人力资源规划,乌苏里江药业未来的发展需要大量的高级专门人才，应该根据公司发展战略，总部着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核,员工职业 发展,确定人力资源 规划,薪酬 与激励,了解各岗位贡献和员工对公司发展的重要程度,完善人力资源规划体系应当从对现有人力资源的核查与对未来人力需求的预测入手，逐步调整,公司战略规划,人力需求预测,现有人力资源核查,市场需求 技术和组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,人力需求增量,人力供给预测,执行计划,反馈调整,现有资源 预期职位空缺 劳动力市场 社会文化 法律政策,匹配政策,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,人力过剩,人力短缺,辞退 不再续签合同 提前退休 劳务输出 缩短工作时间,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,乌苏里江药业公司人力资源规划流程,现阶段/下一阶段,人力资源管理的四个重点：,人员任命,人员考核,人员升迁与 辞退,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门对各分厂车间部长及车间部长以上人员实行直接任命，车间部长以下级别的人员招聘及解聘由分厂领导决定，但必须到公司人力资源管理职能部门备案,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门制定全公司的人员考核标准及考核流程，分厂在此管理制度范围内可以提出修改意见，得到公司人力资源管理部门同意后方可实施,公司所有人员的升迁与辞退都必须由总部人力资源管理部门统一管理，下属分厂可以提出具体建议，最终决定权由公司管理总部掌握,人力资源总体规划权,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部负责对全公司的人力资源发展进行总体规划，依据战略发展定位，作出适应于公司发展战略的人力资源规划,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部门决定下属分厂或子公司主要管理人员的任免,职位,最高管理层提出资格要求 总部人力资源部负责推荐、筛选 最高管理层成员进行面试 面试合格后发出任命文件 总部人力资源部备案,任命程序,职位,任命程序,总经理,总经理提名 总部人力资源部进行考核 最高管理层批准 总部人力资源部备案,总经理任命 总部人力资源部备案,副总经理,中层管理人员,总经理,董事会任命 总部人力资源部备案,副总经理,总经理提名 董事会批准 总部人力资源部备案,总经理任命 总部人力资源部备案,中层管理人员,下属分厂,下属子公司,乌苏里江药业公司高级人才的选拔,寄发体检通知,乌苏里江药业公司人员招聘流程,对应征者进行笔试和面试,确定招聘方式拟订招聘计划,总经理审批,是否同意,是,进行招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,是,否,公司人力资源规划,寄发聘用通知,人力资源部,总经理,公司各部门,人员需求,人员需求计划,副总经理审批,是否同意,是,否,是否需要总经理审批,是,否,体检合格证明,员工入职管理流程,现阶段/下一阶段,常务副总,人力资源管理的四个重点：,人员任命,人员考核,人员升迁与 辞退,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门对各分厂车间部长及车间部长以上人员实行直接任命，车间部长以下级别的人员招聘及解聘由分厂领导决定，但必须到公司人力资源管理职能部门备案,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门制定全公司的人员考核标准及考核流程，分厂在此管理制度范围内可以提出修改意见，得到公司人力资源管理部门同意后方可实施,公司所有人员的升迁与辞退都必须由总部人力资源管理部门统一管理，下属分厂可以提出具体建议，最终决定权由公司管理总部掌握,人力资源总体规划权,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部负责对全公司的人力资源发展进行总体规划，依据战略发展定位，作出适应于公司发展战略的人力资源规划,乌苏里江药业公司管理总部负责制定全公司绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,目标/计划,教练/辅导,反馈/报酬,考核/检查,绩效 管理,绩效 考核,绩效管理的目的在于战略的实现,绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏,绩效考评流程,是否同意,绩效考评通知,初审,部门经理审核,是,考评意见反馈,更新各类档案,根据公司政策拟订考评通知,总经理审批,制发考评通知,个人准备评定材料,绩效考评通知,组织考评,考评结果,汇总考核情况,否,是,否,部门经理填写评价意见,成立考评小组,民主评议汇总表,根据考评结果处理,拟订考评工作总结,总经理审批,是否同意,制文下发和上报管理层,是,否,人力资源部,总经理,公司各部门或分厂,存档,副总经理审批,是,否,确定考评结果,副总经理审批,是否同意,是,否,是否同意,是否同意,总经理审核,否,是否同意,是,部门经理或厂长,绩效考评通知,准备评定材料,现阶段/下一阶段,常务副总,考核申诉流程,申诉书及相关材料,成立申诉小组,申诉受理,提出申述,审查申诉书和相关资料,调查报告及建议,调查申诉事实,备案,总经理审阅,是否同意,是,否,人力资源部,总经理,公司各部门或分厂,副总经理审阅,是否同意,是,否,部门经理或厂长,申诉书及相关材料,提出申诉,副本转送被申诉方,绩效考核调整意见,绩效考核调整意见,绩效考核调整意见,是否同意,否,是否同意,是,否,终止,终止,再次调查申诉事实,驳回并终止,驳回并终止,修改绩效考评成绩,总经理审阅,是否同意,是,否,最终绩效考评成绩,最终绩效考评成绩,最终绩效考评成绩,组织申诉评审会,不公平现象处理意见,是,是否同意,是,否,现阶段/下一阶段,常务副总,人力资源管理的四个重点：,人员任命,人员考核,人员升迁与 辞退,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门对各分厂车间部长及车间部长以上人员实行直接任命，车间部长以下级别的人员招聘及解聘由分厂领导决定，但必须到公司人力资源管理职能部门备案,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门制定全公司的人员考核标准及考核流程，分厂在此管理制度范围内可以提出修改意见，得到公司人力资源管理部门同意后方可实施,公司所有人员的升迁与辞退都必须由总部人力资源管理部门统一管理，下属分厂可以提出具体建议，最终决定权由公司管理总部掌握,人力资源总体规划权,乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部负责对全公司的人力资源发展进行总体规划，依据战略发展定位，作出适应于公司发展战略的人力资源规划,人员晋升流程,评估当年人员调动状况,总经理审批,是否需要 晋升人员,根据人力资源档案查找符合岗位任职资格人员名单,办理晋升及调整手续,部门经理/下属公司经理选定晋升人员,是,否,是,是否需要 总经理确定,组织考察 确定侯选人名单,是否通过,是,晋升人员名单,否,提出人员晋升及调整方案,总经理审批,是否通过,是,否,调整工资待遇,更新相应档案,人力资源部,总经理,各部门/下属公司,否,公司人力资源档案库,副总经理审批,是否通过,是,否,终止,副总经理审批,是否通过,是,否,现阶段/下一阶段,常务副总,员工辞职管理流程,员工辞职申请,所在部门经理审批,是否需要 补充人员,部门/下属公司经理辞职,总经理审批,是否同意,监督完成归还手续,制作解除劳动合同通书 开职工调职通知单,解除劳动合同通知书 8,调职通知单,副总经理 审批,人员晋升流程,是,解除劳动合同通知书,调职通知单,否,是,招聘流程,更新员工档案,人力资源部,总经理,公司各部门,存档,备案,终止,否,部门/分厂经理,解除劳动合同通知书 8,调职通知单,现阶段/下一阶段,常务副总,主要管理权限的分配(7),战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权,财务控制权的分配（1）,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,下属分厂的财务人员任命,财务支出权限,财务审计,财务报表,财务报告,财务管理权限分配（2）,财务预算管理权限,资金使用管理权限,成本管理权限,总部财务管理部直接委派分厂财务人员,财务预算的制定权限掌握在乌苏里江药业公司管理总部财务管理部，下属分厂或分公司参与财务预算活动并对财务预算方案提出各自意见或建议，总部财务管理部依据公司战略并考虑各分厂的实情，由总部财务管理部制定预算方案,资金使用管理权限掌握在乌苏里江药业公司总部财务管理部，财务管理部制定全公司的资金使用计划，下属分厂可以依据生产计划及排产情况提出资金需求计划，财务部综合各方面因素确定各分厂具体使用资金额度，然后划拨准备金,成本管理中的标准成本制定及成本监管权限掌握在管理总部财务管理部，由财务管理部领头，会同下属分厂进行成本核算体系的建设，制定出主要产品的标准成本，再由财务管理部成本核算及监管人员进行成本管理,下属分厂的财务管理人员由总部财务管理部直接委派，下属分厂的财务管理人员直接对总部财务管理部负责，同时接受分厂领导的任务委派,乌苏里江药业公司基于公司发展战略的财务管理体系建设尚未完善,制度 建设,业务 流程,财务管理制度不建全。（没有可供执行的财务管理制度和内部核算办法。） 没有建立相应的岗位责任制度。（岗位责、权、利要求不明确。） 没有完善的财务报表体系制度。（财务报表的格式、内容、附注没有规范） 全面预算制度没有确立。（仅有资金使用计划，对预算管理理解不深） 内部审计制度未落实。（审计岗位居然缺失，内审监督不力）,体系 框架,公司财务管理体系建设无主导原则（集权还是分权？） 财务中心的地位没有确立。（公司财务部主要功能集