企业经营战略之企业内部环境分析.ppt

1,企业内部环境分析,对企业内部战略环境进行分析的目的及任务主要是了解企业自身各种条件及其组织的状态，确认企业在行业中的竞争地位优势与劣势。具体分析内容分为两部分： 一是企业当前经营运行状态分析; 二是企业实力分析。,2,第三章 企业内部环境分析,内部因素分析 检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。 找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。,3,第三章 企业内部环境分析,内部因素分析的概念及主要内容 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计,4,第一节 企业资源分析,一、概述 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,5,第一节 企业资源分析,资源法的分析步骤: 分析现有资源。 分析资源利用情况。 分析资源的应变力。 分析资源的平衡性。 分析战略的适应性。,6,第一节 企业资源分析,二、管理学的资源观 管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,7,第一节 企业资源分析,三、几种主要的资源 资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,8,第一节 企业资源分析,四、资源的基本属性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一 个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个 企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,9,第一节 企业资源分析,五、资源的价值 什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本价获得。,10,第一节 企业资源分析,六、资源竞争 资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,11,第一节 企业资源分析,七、资源位障碍 资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括： 使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离,12,第一节 企业资源分析,八、以资源为主线的管理 识别关键资源 -重要价值的资源 -能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 -组织结构（职能部门的资源管理任务） -不同层级在资源管理的职责,13,第二节 企业内部环境,进行企业内部条件分析要经过以下三个步骤： 第一步:对企业经营状况的主要方面进调查，找出影响企业战略方向的方向的方面，进行更深入的分析。这些方面被称之为内部战略要素。 第二步:通过有关分析方法，明确企业每一内部战略要素的作用，即这些要素到底是形成企业经营优势，还是形成企业劣势，同时据此确定关键战略要素。 第三步:根据上述仙部分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，企业管理当局可以经此为依据拟订战略方案。,14,第二节 企业内部环境,一、财务状况 二、产品线及竞争地位 三、生产设备状况 四、市场营销能力 五、研究与开发能力,15,第二节 企业内部环境,六、管理人员的数量及素质 七、职工的数量及素质 七、职工的数量及素质 八、组织结构 九、过去的目标和战略,16,第二节 企业内部环境,一、财务状况 1、对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。 2、利润来源分布如何？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？ 4、财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？,17,第二节 企业内部环境,5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税务计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？,18,第二节 企业内部环境,二、产品线及竞争地位 1、在本企业产品或服务中，其优势和劣势是什么？ 2、企业是否具有使其获得竞争优越的某些专利？ 3、企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？ 4、本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？,19,第二节 企业内部环境,5、各种不同的产品线在市场营销，工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？ 6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？ 7、市场研究人员，研究与开发人员和推销人员是否有为新产品的开发而有效地工作？,20,第二节 企业内部环境,三、生产设备状况 1、生产设备的数量是否充足？ 2、所有生产设施（包括厂房面积等）是否很有效率？,21,第二节 企业内部环境,四、市场营销能力 1、本企业在市场营销人员是否充足？ 2、本企业采用了什么样的销集渠道？ 3、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 4、本企业收集市场信息的能力如何？,22,第二节 企业内部环境,5、是否具备开拓新市场的能力？ 6、本企业的促销及广告活动是否有效？ 7、本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务？,23,第二节 企业内部环境,五、研究与开发能力 1、各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？ 2、研究与开发人员的研究能力如何？ 3、研究试验设备的数量，构成及装备程度如何？ 4、研究经费是否充足？ 5、研究与开发的组织管理能力如何？,24,第二节 企业内部环境,六、管理人员的数量及素质 1、最高层管理人员是由什么人或群体构成的？ 2、最高管理层的管理风格是什么？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、在涉及完成计划，降低成本和提高质量等实施和控制方面，中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何？,25,第二节 企业内部环境,七、职工的数量及素质 1、职工的数量是否充足？ 2、职工的技能和熟练程度怎样？ 3、职工的工作态度如何？ 4、本企业的工资政策是否合适？ 5、企业有无一个职工遴选，培训及晋升系统？,26,第二节 企业内部环境,八、组织结构 九、过去的目标和战略,27,第三节 企业独特竞争能力分析,一、企业独特竞争能力的源泉 二、建立独特竞争能力的模仿障碍 1、可模仿性的资源。 2、可模仿性的能力。,28,第四节 经验效益分析法,一、经验效益的概念。 二、经验效益的来源。 1劳动效率的提高。 2劳动分工工艺。 3新生产工艺。 4生产设备效率的提高。 5产品的标准化和产品的的重新设计。 6有效地利用资源。,29,第四节 经验效益分析法,三、经验效益战略意义。 1如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相机，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得列多，如图所示。 2在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加以验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。 3加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。,30,第五节 经营资源分析,一、人力与技术资源分析 1.人才 企业的竞争，归根到底是人才的竞争。 人才数量（不要只看学历） 人才结构 人才的专业技术水平,31,第五节 经营资源分析,2.技术装备与工艺水平 先进性 自动化程度 设备的新旧程度（报告期净值/原值） 设备的技术状况（能力、性能、完好率）,32,第五节 经营资源分析,3.技术潜力（创新能力） 研发费用投入（销售收入的3%8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%） 研发人员的数量 设备更新率 新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数） 新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值,33,第五节 经营资源分析,二、销售资源分析 1营销人员数量（6%50%） 2销售网点数 康师傅14000个销售网点 麦当劳6000多个点 沃尔玛4200多个点 上海联华1020个点,34,第五节 经营资源分析,3.销售组织 功能型（适于单一产品） 产品管理型（多种产品） 市场或地区型（按地区，按市场） 产品与市场重叠型,35,第五节 经营资源分析,4.销售渠道 0 级渠道(直销) 一级渠道(只有零售商) 二级渠道(批发商零售商) 三级渠道(批发商专业批发商-零售商) 自建销售渠道,36,第五节 经营资源分析,三、产品分析 1产品的市场地位 市场占有率 市场覆盖率,37,第五节 经营资源分析,2产品结构分析 （1）产品线的深度和广度 产品线： 具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道， 有密切联系的一组产品。 产品线广度（产品的系列结构）： 指产品线的数量。 产品线深度（产品的规格结构）： 指产品项目的多少，产品项目指有细微差别，不同规格的产品。,38,第五节 经营资源分析,（2）合理产品结构的原则 符合国家的宏观经济政策 良好的经济效益 满足用户需求（5R法）： 适当的商品、适当的场所、 适当的时间、 适当的价格、适当的数量 产品的调整机制 要有四代产品：生产一代、储备一代、试制一代、构思一代,39,第 六节 财务资源分析,一、财务活动分析 1 筹资 筹资规模：筹资多少。 筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润 资本成本：利息、股息,40,第 六节 财务资源分析,2 资金分配（使用） 分配到哪些项目上去 分配结构 回收情况,41,第 六节 财务资源分析,二、资金使用状况分析 1 盈利分析：说明资金利用效果和资金能力。 毛利率 营业利润率 净利润率 资产收益率,42,第 六节 财务资源分析,2流动性比率分析 反映企业的变现能力，偿债能力 流动比率（2：1为好） 速动比率（1：1为好）,43,第 六节 财务资源分析,3杠杆分析 反映举债经营状况。 资产负债率(50%为宜，超过100%为资不抵债 ),44,第 六节 财务资源分析,4资产周转率 反映资金的使用效率。 存货周转 总资产周转,45,三、企业财务分析报表和比率,（一）、财务报表 1、资产负债表是关于企业在特定时刻（通常在企业的会计年度之末）的资产、负债及股东权益的报表。 2、损益表显示企业在一年或多年内的盈利或亏损，还列出导致盈亏的各收支项目。,46,三、企业财务分析报表和比率,（二）、财务比率 1、流动性测定比率。 （1）流动比率。 （2）速动比率。,47,三、企业财务分析报表和比率,2、活动性测定比率。 （1）应收帐款周转率。 （2）存货周转率。 （3）营业资产周转率。 （4）净运营资本周转率。 （5）固定资产周转率。,48,三、企业财务分析报表和比率,3、偿债能力测定比率。 （1）债务比率。 （2）债务股权比率。 （3）长期负债对资本的比率。,49,三、企业财务分析报表和比率,4、盈利性测定比率。 （1）毛利率。 （2）边际净利润率。 （3）资产收益率。 （4）投资收益率。 （5）股权益率。 （6）普通股每股收益。,50,三、企业财务分析报表和比率,5、市况测定比率。 （1）价格收益比率。 （2）股息发放率。 （3）股息率。 （4）普通股票的帐面价值。,51,第七节 价值链分析,一、价值链的概念与结构 1. 价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。,52,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 ,53,企业的生产经营活动分基本活动和辅助活动 基本活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。 辅助活动：对基本活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,2. 价值链的结构,54,价值链的构成,基本活动,辅助活动,原料 物流,生产 制造,成品 物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,55,价值链的构成（续）,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,56,价值系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,57,图3-1 企业的价值链,58,二、价值链延伸,企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性 向供应商延伸 向经销商延伸 向消费者延伸,59,三、价值链优化,企业产品与竞争对手的差异，实际是供应链的差异，通过价值链的优化设计 可提高竞争力 1各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。,60,2各价值活动之间的协作配合,基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等 基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等,61,3企业内价值链与其他相关企业价值 链之间的协调。,与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等,62,四、竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”,63,案例：卡西欧公司,64,五、价值链分析,价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,65,五、价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需要提高活动效率或重组的途径,66,1.识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动,67,例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,68,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,69,2.活动分析,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？,70,3.价值链的改进,改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链,71,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。,72,第八节 形成竞争优势的关键战略要素,对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。 不同行业的关键战略要素是不同的， 产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。,73,一、不同行业的关键战略要素,表4-1 不同行业的关键战略要素,74,二、产品不同生命周期阶段的关键战略因素,表4-2 产品生命周期阶段中的关键战略要素,75,三、内部要素评价矩阵,企业内部要素评价矩阵的工作步骤与外部要素评价矩阵类似，只是在矩阵表中将关键外部要素换成关键内部要素即可。 表4-3为某企业外部要素评价矩阵。,76,表4-3 内部要素评价矩阵,77,四、竞争地位评价矩阵方法,企业竞争地位评价矩阵与内部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。,78,表4-4 企业竞争地位评价矩阵,79,案 例 分 析1,例如，企业偿债能力对于资本密集型的航空业，是一项重要的内部战略要素。美国三角航空公司长期以来资产负债率始终保持在0.6，公司不但极少发生债务偿还困难，而且还能利用债务手段为企业业务扩展筹措资金，因此，公司战略人员便认为维持在0.6以下的资产负债率是本公司的优势之一。,80,案 例 分 析1,但美国另外一家航空公司在进行内部评估时则把1.5的资产负债率作为企业正在逐步增强的优势。这是因为这家公司长期以来的资产负债率一直维持在3左右，现在能降低到1.5已经说明企业竞争力的增强。,81,案 例 分 析2,美国德士古石油公司1980年时在全球拥有27000多个服务站从事销售工作，公司战略人员一直将此作为公司的一个主要优势，并认为该优势发挥了重要的作用，从来没人曾对此发生怀疑。,82,案 例 分 析2,但是壳牌石油公司1980年时虽然只有6280个遍布各地的服务站，而其石油年销售量却比德士古公司的要多。为了避免历史业绩评价的缺陷，在进行内部评估时应将历史业绩比较法与其他评价方法配合使用。,83,案 例 分 析3,以行业分析来评价企业的关键战略要素，并协助制定战略，已成为企业战略管理中普遍采用的方法。行业分析包括确定在特定行业中获取成功的关键要素，,84,案 例 分 析3,例如，竞争对手的构成、用户需求、行业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等