北京汽车工业控股有限责任公司-科尔尼战略.ppt

北京汽车工业控股有限责任公司 （沟通版）,北京鸿锐新思管理咨询有限公司,北京汽车工业控股有限责任公司 支持北汽集团完善战略愿景和组织发展蓝图 高层汇报精简版 2008年6月6日 科尔尼项目组,A.T.Kearney Inc 2008年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备， 供客户及科尔尼共组团队使用 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用,ATKEARNEY,今天会议的议程,会议开场 汪大总 13:30-13:10 北汽控股的战略愿景 孙健 13:10-13:30 北汽控股的战略举措 孙健 13:30-14:00 战略举措举例：建立北汽控股现代化企业管理制度 孙健 14:00-14:30 北汽控股资本运作和改制 未来北汽控股的组织架构、管控机制和决策机制 市场化的人才机制 会间休息 14:30-14:45 讨论和反馈 孙健 14:45-16:15 会议总结 汪大总 16:15-16:30,议题,组织者 时间安排,参加今天会议的科尔尼团队,北汽控股的战略愿景,公司的愿景部分将要回答的问题是“北汽控股未来是一个什么样的企业和如何 在主要竞争市场定位”,愿景-确定期望值并设定主要方向 发展战略-将愿景转化为具体的迈向市场的手段 针对那些目标客户？ 提供什么产品？ 通过哪些渠道？ 在那些地域发展？ 形成有效的沿价值链的运营模型-以衔接发展战略与内部能力 内部能力-必须能够支持发展战略 财务模型-根据发展战略预测未来财务目标 实施计划-根据各个主要业务举措来制定高层次的实施方案,我们建议的北汽长期战略愿景是“在2015年成为全球前十位的跨国汽车制造商”,年生产能力：70万辆 年收入：650亿,北汽集团的战略目标 # 汽车生产（单位：100，000辆）,年份,2007 2008 2009 2010 2011 2015,40 35 30 25 20 15 10 5 0,从全球汽车产业角 度来看，经过百年 发展以及激烈的竞 争，只有大型跨国 汽车集团才能获得 可持续的生存空间,初步供讨论,来源：客户访谈；北汽十一五计划；新闻报道；科尔尼分析,目标：年产销300万辆 50%国内销售 50%国外销售,为什么北汽控股需要建立明确的进入世界前十位及成为大型跨国公司战略愿景,初步，供讨论,北汽长期战略愿景的必要性及可行性,北汽控股需要建立明确的进入世界前十位及成为大型跨国公司战略愿景 是必要的，也是可行的,在当前汽车工业在全球范围内进行并购整合的背景下，北汽将如何为自己定位 来努力实现其战略目标？,中国汽车政策的未来走势将成为中国汽车工业发展到何种规模， 以及北汽愿景/战略的可持续性的关键决定因素,TOP 3 集中率,第一阶段 开始,第二阶段 规模,第三阶段 聚焦,第四阶段 联盟,铁路 电信 公用事业（供电和天然气）,保险 银行,来源：VBG数据库，科尔尼分析,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%,最高,最低,45%,物流 酿酒商 多种纸类 航线 药物,汽车零部件供应商,今天的中国汽车整车生产行业,蒸馏器 造船,游戏和玩具,国防电子 烟草 自动控制,鞋类生产 软饮料,飞机生产 航空殷勤和配件 卡车和拖车生产,明天的中国汽车整车行业,关键的问题是北汽是要成为 行业整合的领导者还是被整合的目标？,通过高层研讨及意见收集，项目组确定了北汽至2015年的发展愿景，以及实现 该愿景的高层次战略 高层研讨及意见收集的问题及结果,北汽至2015年的发展愿景 全球前10位的跨国汽车制造商 总生产量达到300万辆，其中 50%本地产销，即拥有8-10%的中国市场 另外50%通过海外并购或投资海外市场在海外进行销售,高层研讨及意见收集的详细问题请见附录,讨论：关于“2015年愿景”，有两个关键的问题需要解决（续）,讨论：关于“2015年愿景”，有两个关键的问题需要解决,例如急于要实现的目标是“主导地位的国内公司 ”还是“领先的 全球,全球前十位意味什么？,可以有两种定位,全球在规模方面-销售、生产等？ 全球在思维和文化方面？ 全球在整体规模与其他公司比较方面 数量上，全球前十位在销售额和收入方面 性质上，全球前十位在领导能力 和影响力方面 是否有联盟和合资企业？,主导地位的国内公司 假定2015年全球汽车市场为7000万辆 中国市场为1900-2000万辆 由于拥有国家和地方地支持，北汽并购了部 分国内汽车企业 北汽拥有约15%的中国市场，符合中国政府 的扶持政策 此外还有部分出口，总产量为300万辆 领先的全球化公司 北汽拥有8-10%的中国市场，150-200万辆本地产销 通过海外并购或投资海外市场和生产50%的销售将在中国 境外 总生产量为300-350万辆，使北汽跻身全球前十位,领先的汽车企业通过发展一系列的特性和能力实现了全球化，北汽必须立志实 现这一目标，以实现全球前十位汽车制造商的目标 领先汽车企业的特性和能力 对北汽的启示,进入部分全球市场，在国内市场占有重要份额，维持成熟市场的份额，在新市场获得增长 自有多个品牌，按行业和市场进行整合 广泛的产品范围，覆盖全球销售额的95%以上 全球生产网络，本地供应和交互运输之间的平衡 定义精确的业务流程和支持IT，实现全球运营和与合作伙伴的信息交换 “拥有全球经验”的资深团队，跨国管理人员担任高层 产品网络-或地理为中心的联盟和合资企业 推动并领导新能源（如混合动力、燃料电池和替代能源）地发展,市场,品牌,产品,生产,流程,人才,合作伙伴,技术,积极进入海外市场 积极进行自主品牌的开发 全盘考虑产品战略，进行产品整合 进军海外时统筹生产网络 建立现代化管理流程，各职能部门须建立相关管理流程 建立合理的组织架构、人才聘用及激励机制，以吸引、激励并保留国际化人才 积极物色国内和国外汽车公司进行兼并或合资 积极进行新技术的研发和投资,以预测2015年将保持全球前十位的菲亚特为例，北汽控股目前还存在很大差 距，在未来需积极赶超 被控股与菲亚特对标 （2007年，单位：人民币） 销量与出口量（万辆）,总销量比例 1：3 出口量比例 1：35,北汽,菲亚特,66（94.3%）,4（5.7%）,70,85 （38.1%）,223,138 （61.9%）,总销量 本国销量 （占比）,出口量 （占比）,销售额与利润率,销售额比例 1：4,650,2.6%,3.0%,2，896,北汽,菲亚特,销售额（亿元，人民币）,利润率（%）,总资产（亿元）,总资产比例 1：4,注（1）无正式统计 来源： 北汽内部资料；菲亚特2007年报；科尔尼分析,员工人数 (万人),员工人数比例 1：1.2,研发投入占销售额比率（%）,北汽,北汽,北汽,菲亚特,菲亚特,菲亚特,N/A (1),4+,5+,374,1，506,2.8%,研发投入 81亿元,北汽控股的战略举措,北汽应当采取八大战略举措实现2015年成为全球前十位的跨国汽车制造商愿景,北汽战略举措概要,八大战略举措,通过八大战略举措的实施来实现2015年成为全球前十位的跨国汽车制造商的愿景,综上所述，北汽应当采取八大战略举措以实现2015年成为全球前十位的跨国汽 车制造商的愿景 北汽战略举措,八大战略举措,深化集团 化建设,深化体制改革， 建立现代化 企业制度,加快自主创 新及自主品 牌建设,加速人才 国际化建设,扩大国内国 际合作加快 国际化进程,积极落实 融资策略,提升关键 企业的盈 利能力,整合北京汽 车资源， 延伸产业链,1.1 建立健全派出人员 管理及人力资源共享体 制 1.2 建立健全财务管理 体制，推行“集团现金池” 管理 1.3 建立集团战略规划 体制 1.4 以上市为契机理顺 产权纽带 1.5 加快企业改革调整 步伐，进一步推进结构 战略性调整 1.6 推动集团化企业文 化建设构建“和谐北汽”,2.1 建立多元化、国际 化的股权结构 2.2 建立战略型运 营型的组织架构 2.3 建立高效的管控决 策机制 2.4 建立“市场化”的管 理团队,3.1 建立集团统一产品 规划，实施以商用车为 先、越野车为本、乘用 车为主的产品发展路线 3.2 加快自主品牌产品 的产业化进程，到2010 年完成自主品牌平台建 设，实现自主品牌轿车 下线 3.3 加速研究总院能级 建设，提升自主创新能 力 3.4 发挥北京产学研的 优势，积极进行新能源 汽车研发,4.1 引进和培养各层次 管理及技术型的国际化 人才 4.2 建立有效的激励机 制 4.3 建立国际化、高层 次的顾问委员会,5.1 加紧落实并推进北 汽福田全球化战略 5.2 加强与国际汽车企 业的合作、联盟，增强 基于品牌、产品、技术、 管理资源和资金的合作 5.3 积极寻求兼并重组 的机会，重点目标是具 有一定品牌基础，产品 基础的汽车企业 5.4 加强与国际私募基 金的合作，提高资本国 际化运作的能力,6.1 加快上市步伐加大 融资力度 6.2 引进具有国际资本 运作能力的战略投资者 6.3 建立多元化融资渠 道 6.4 积极寻求政府和社 会各界的帮助，获得优 惠政策和资金的支持,7.1 提高BBDC盈利能 力，实现扭亏为盈 7.2 加强北京现代现有 及后续产品规划，提高 产能利用率 7.3 加强北汽有限现有 产品整合及新产品开发 工作 7.4 继续保持北汽福田 商用车领先地位，进一 步提高盈利能力,8.1 大力发展汽车零部 件产业，提高零部件产 业外向度 8.2 加快发展服务贸易 业务延伸服务领域的产 业链,该八大战略举措将支持北汽“做大、做强、做优”,做强,北汽,做优,做大,北汽战略举措,做大,做强,做优,3 加快自主创新及自主品牌建设 3.1 建立集团统一产品规划，实施以商用车为先、越野 车为本、乘用车为主的产品发展路线 3.2 加快自主品牌产品的产业化进程，到2010年完成自 主品牌平台建设，实现自主品牌轿车下线 3.3 加速研究总院能级建设，提升自主创新能力 3.4 发挥北京产学研的优势，积极进行新能源汽车研发 7 提升管件企业的盈利能力 7.1 提高BBDC盈利能力，实现扭亏为盈 7.2 加强北京现代现有及后续产品规划提高产能利用率 7.3 加强北汽有限现有产品整合及新产品开发工作 7.4 继续保持北汽福田商用车领先地位，进一步提高盈利能 力,1 深化集团化建设 1.1 建立健全派出人员管理及人力资源共享体制 1.2 建立健全财务管理体制，推行“集团现金池”管理 1.3 建立集团战略规划体制 1.4 以上市为契机理顺产权纽带 1.5 加快企业改革调整步伐，进一步推进结构战略性调整 1.6 推动集团化企业文化建设构建“和谐北汽” 2.深化体制改革，建立现代化企业制度 2.1 建立多元化、国际化的股权结构 2.2 建立战略型运营型的组织架构 2.3 建立高效的管控决策机制 2.4 建立“市场化”的管理团队 4 加速人才国际化建设 4.1 引进和培养各层次管理及技术型的国际化人才 4.2 建立有效的激励机制 4.3 建立国际化、高层次的顾问委员会,5 扩大国内国际合作，加快国家化进程 5.1 加紧落实并推进北汽福田全球化战略 5.2 加强与国际汽车企业的合作、联盟，增强基于品牌、产品、技 术、管理资源和资金的合作 5.3 积极寻求兼并重组的机会，重点目标是具有一定品牌基础，产 品基础的汽车企业 5.4 加强与国际私募基金的合作，提高资本国际化运作的能力 6 积极落实融资策略 6.1 加快上市步伐加大融资力度 6.2 引进具有国际资本运作能力的战略投资者 6.3 建立多元化融资渠道 6.4 积极寻求政府和社会各界的帮助，获得优惠政策和资金的支持,8 整合北京汽车资源，延伸产业链 8.1 大力发展汽车零部件产业，提高零部件产业外向度 发展现有优势零部件企业，使其成为系统模块化的供 应商 提高零部件产业外向度，面向国内外市场 8.2 加快发展服务贸易业务延伸服务领域的产业链 以重组方式为主，整合区域资源，加快发展汽车维修 服务、二手车、物流、汽车报废回收、进出口方面的业务 通过战略联合，延伸服务领域的产业链，发展汽车金 融、信贷、保险等业务 各整车企业建立完善的销售和服务体系，重组/扩张 国内外的销售网络,我们认为必须使用一个结构化的流程来建立短期/长期战略及实施计划，以使 目标对于每个参与者来说是现实和可操作的,初步示例,确定当今全球前十位 汽车生产商的特征,预计到2015年 可能发生的变化,确认北汽的差距以 及缩小差距的方法,北汽的任务 制定与2015年目标一 致的高层面战略，并 与当前的合资和兼并 活动相一致,科尔尼建议的北汽未来发展的高层次路径图（1/3）,北汽的战略举措,北汽的战略举措,1 深化集团化建设 1.1 建立健全派出人员管理及人力资源共享体制 1.2 建立健全财务管理体制，推行“集团现金池” 管理 1.3 建立集团战略规划体制 1.4 以上市为契机理顺产权纽带 1.5 加快企业改革调整步伐，进一步推进结构战 略性调整 1.6 推动集团化企业文化建设构建“和谐北汽” 2.深化体制改革，建立现代化企业制度 2.1 建立多元化、国际化的股权结构 2.2 建立战略型运营型的组织架构 2.3 建立高效的管控决策机制 2.4 建立“市场化”的管理团队,北汽的发展路径图,保五争四,独立的乘用车研发能力,跻身全球前十名,08,15,初步，供讨论,科尔尼建议的北汽未来发展的高层次路径图（2/3）,北汽的战略举措,北汽的战略举措,3 加快自主创新及自主品牌建设 3.1 建立集团统一产品规划，实施以商用车为先、 越野车为本、乘用车为主的产品发展路线 3.2 加快自主品牌产品的产业化进程，到2010年 完成自主品牌平台建设，实现自主品牌轿车下线 3.3 加速研究总院能级建设，提升自主创新能力 3.4 发挥北京产学研的优势，积极进行新能源汽 车研发 4 加速人才国际化建设 4.1 引进和培养各层次管理及技术型国际化人才 4.2 建立有效的激励机制 4.3 建立国际化、高层次的顾问委员会 5 扩大国内国际合作，加快国家化进程 5.1 加紧落实并推进北汽福田全球化战略 5.2 加强与国际汽车企业的合作、联盟，增强基 于品牌、产品、技术、管理资源和资金的合作 5.3 积极寻求兼并重组的机会，重点目标是具有 一定品牌基础，产品基础的汽车企业 5.4 加强与国际私募基金的合作，提高资本国际 化运作的能力,北汽的发展路径图,保五争四,独立的乘用车研发能力,跻身全球前十名,08,15,确保基本能力,能力改进,扩张成为 全球制造商,努力成为 全球前十,5.1,5.2,5.3,5.4,3,3.1,3.2,3.3,4.1,3.4,5,4,4.2,4.3,初步，供讨论,科尔尼建议的北汽未来发展的高层次路径图（3/3）,北汽的战略举措,北汽的战略举措,6 积极落实融资策略 6.1 加快上市步伐加大融资力度 6.2 引进具有国际资本运作能力的战略投资者 6.3 建立多元化融资渠道 6.4 积极寻求政府和社会各界的帮助，获得优惠 政策和资金的支持 7 提升管件企业的盈利能力 7.1 提高BBDC盈利能力，实现扭亏为盈 7.2 加强北京现代现有及后续产品规划提高产能 利用率 7.3 加强北汽有限现有产品整合新产品开发工作 7.4 继续保持北汽福田商用车领先地位，进一步 提高盈利能力 8 整合北京汽车资源，延伸产业链 8.1 大力发展汽车零部件产业，提高零部件产业 外向度 8.2 加快发展服务贸易业务延伸服务领域的产业 链,北汽的发展路径图,保五争四,独立的乘用车研发能力,跻身全球前十名,08,15,初步，供讨论,确保基本能力,能力改进,扩张成为 全球制造商,努力成为 全球前十,7,7.1,7.2,7.3,7.4,6,6.1,6.2,6.3,6.4,8.1,8,8.2,战略举措举例：建立北汽控股现 代化企业管理制度 北汽控股资本运作和改制 未来北汽控股的组织架构、管控 机制和决策机制 市场化的人才机制,资本运作是企业运用兼并收购、分拆重组等方法，为企业发展募集资金、实现 企业战略目标，实现股东/企业价值最大化,1. 募集发展资金 2. 实现企业战略目标 3. 股东 企业价值最大化,收购、兼并,发行债券,剥离,增发/扩股,借壳上市,分析,股权转让,IPO,资产/股权置换,股权回购,有效的资本运作方案可支持北汽发展战略并解决现存的机制问题,集团/板块的 现状分析,现状存在 的问题,战略目标对资 本运作的要求,集团/板块 战略目标,资本运作目标 支持发展战略 解决现存问题,资本运作 方案 整体 板块,为了实现市场化运作，提高北汽总体竞争力，北汽需要逐步从集团层面对现有 的股权结构进行多元化调整,集团资本运作目标 理清股权结构，引入股权多元化，获取发展资金，突出核心业务，实现企业价值,1. 北汽控股作为控股平台,2. 北汽股份引入投资者,3. 资本运作优化,2. 板块股权结构调整,北汽控股公司平行控股整车平台、零部件平台、服务贸易平台、以及改革调整平台,北汽股份作为上市的整车平台 北汽股份以上市公司的身份，引入财务、战略投资者,在引入投资者的同时，对股权结构进行梳理 引入投资者后，利用投资者的资金及经验对股权进一步调整,按资本市场发展形势，相机进行资本运作，实现股东/企业价值最大化 按照战略发展目标调整，进行相应资本运作，适当的时候可以考虑各平台的上市,北汽控股作为控股平台，北汽股份作为经营主体，是实现北汽集团市场化经营 的重要步骤,北汽控股定位,北汽控股定位,国资背景 国资委下属大型国有企业 北汽集团母公司 统一控股北汽集团所属资产 控股型公司 以投资控股为主，不直接/很少参与产业经营,市场化运作的公司 遵循市场机制平等参与市场竞争 北汽集团子公司 由北汽控股公司控股 产业经营+投资控股 对整车资产经营和投资进行管理,北汽的股权多元化和改制应当和建立现代化企业管理制度以及完善高级人才的 激励机制结合起来,股权多元化及改制,多元化的股权关系 股东可包括：国家投资 者，合作者，公司员工公众,现代化企业管理制度,高级人才的激励机制,科学的组织架构 严谨的管控机制,市场化的人才编制 有效的短期及长期激励机制,现代化企业制度有 效支持股权多元化 后集团的顺畅运作,股权多元化给高级 人才长期激励以吸 引并激励高级人才,高级人才推动现代化企业制度的运作，并在其中最有效的发挥个人作用,战略举措举例：建立北汽控股现 代化企业管理制度 北汽控股资本运作和改制 未来北汽控股的组织架构、管控 机制和决策机制 市场化的人才机制,北汽集团当前的总部定位是战略篇控股型的 北汽集团总部目前的定位,初步示意,上汽集团两个总部的定位为“上控股战略、下经营”，而东风集团则正好相反， 其两个总部的定位为“上经营、下控股战略”,初步示意,控股型,战略型,经营型,职能型,独立于分、子公司,弱,高,财务回报,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,细节且职能性,大,与分、子公司相结合,总部干预,分子公司独立性,分子公司责任,总部员工的角色,总部人员设置,总部人员规模,控股型,战略型,经营型,职能型,独立于分、子公司,弱,高,财务回报,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,细节且职能性,大,与分、子公司相结合,控股公司,上市公司,控股公司,上市公司,上汽集团两个总部目前的定位,东风汽车两个总部目前的定位,上汽集团与东风公司不同的总部定位可为北汽的双总部定位带来启示 上汽集团和东风公司总部定位的优劣势比较,对北汽的启示,比较,优势,劣势,上汽集团,东风公司,控股公司与上市公司之 间分工清晰 自主品牌的开发生产可 通过资本运作来更快更好的 得以实现,各平行子公司之间 无协同效应 整车业务的战略将 要较早的披露 对于需要较大投资 的项目审批过程需要通过 上市公司董事会,可在母公司内部实 现协同效应 可将培育成熟的产 业项目通过注资方式实 现升值 权力集中在控股公 司层面，决策较快,自主品牌在母公司开 发生产难以通过资本运作平台 资金滞留在上市公司与 要投资项目脱节 母公司内部的职能与下 属分、子公司之间可能出现重 叠现象，协调起来比较困难,上汽集团的总部定位 比较适合于北汽控股，原因 在于 北汽控股总部目前已经 是控股-战略型的，不具备 运营职能 将来整车生产都将在上 市公司中进行，因此午在总 部实现运营的协同效应的需 求 北汽上市公司的总部可 考虑设为经营型，以提高自 主品牌的开发和实现下属企 业间的协同效应的能力,建议：被其控股的总部定位可以是战略-控股型，而北汽股份（上市公司）总 部则应成为整车业务的经营管理中心 北汽控股及北汽股份组织架构草图,初步，供讨论,评述 该草图的时点为整车上市 后的组织架构图 基本上与上汽的架构相同 上市公司将成为整车业务 的核心 未来如何将整车业务整合到上市公司将需要仔细规划 上市公司未来也将作为融 资和并购的主要平台 北汽控股的总部将尽量精简，以资本运作和项目管理为主,北京 现代,海 纳 川 零 部 件,鹏 龙 服 务 贸 易,资 产 管 理 公 司,北 汽 股 份,北 汽 奔 驰,北 汽 福 田,北 汽 投,北 汽 有 限,乘 用 车 分 公 司,研 究 总 院,动 力 总 成 事 业 部,金 融 事 业 部,职能部门,职能部门,北汽股份,北汽控股,结合总部的一般角色和已确定的北汽控股总部的定位，项目组将归纳出北汽控 股总部应有的主要职能设置 北汽控股总部的职能板块,北汽控股总部需要的职能板块 战略与业务规划职能 财务职能（包括资本运作） 审计职能 人力资源职能 信息管理职能 其他支持性职能 （如行政管理、法律等）,总部的一般角色 向上负责、合作伙 伴关系拓展、战略 管理、绩效管理、 支持服务、影响者 管理以及对投资者 负责,总部定位的要求 控股-战略型,经营管理,战略与业务规 划职能 财务职能 审计职能 经营管理 人力资源职能 信息管理职能 其他支持性职能,根据总部职能要求，并参考上海汽车的设置，北汽控股的总部应设立如下部门 核心职能设置,初步，供讨论,战略与业务规划部,财务部 （包括资本运作）,质量与经济运行部,信息系统部,人力资源部,审计室,办公室,战略制定 战略目标分解 战略实时监控,财务运营评估和报告 投资项目的财务审批 融资服务,经营计划和经营预算的制定 经营计划实行的监控 质量管理,IT基础设施建设与维护 IT系统的开发，实施和维护 公司网站开发与管理,人力资源规划 人才招聘 人才培训,财务审计 管理审计,政府关系管理 投资者关系管理 法律事务 行政工作管理,投资回顾及修订 投资项目管理,资金管理 资产管理 财会服务,薪酬福利管理 绩效考核 人才发展管理,企业文化发展 媒体关系管理 危机公关管理,考核方案制定 人力资源的日常管理,北汽控股总部目前的组织架构基本已经涵盖全部所需职能板块，只需略作梳理 和调整 北汽控股目前组织架构,北汽福田汽车股份有限公司,北京汽车制造厂有限公司,北京现代汽车有限公司,北京奔驰-戴姆勒.克莱斯勒 汽车有限公司,北京汽车投资有限公司,北京 海纳 川汽 车部 件股 份有 限公 司,北京 鹏龙 汽车 服务 贸易 有限 公司,北京 汽车 资产 经营 管理 有限 公司,北京 汽车 研究 总院 有限 公司,董 事 会 办 公 室,党 委 办 公 室,办 公 室,企 政 法 规 部,财 务 部,经 济 运 行 部,人 力 资 源 部,国 有 资 产 管 理 部,安 全 保 卫 部,审 计 室,法 务 部,房 地 产 办 公 室,零 部 件 发 展 调 整 部,组 织 部 、 老 干 部 处,党 委 宣 传 部,纪 检 监 察 室,工 会 、 团 委,北 京 汽 车 报 社,目前北汽控股总部的部门设置应作如下调整 现有部门向未来部门所作调整,初步，供讨论,需要调整的部门,不在本项目考虑范围内,董 事 会 办 公 室,党 委 办 公 室,办 公 室,企 改 法 规 部,财 务 部,人 力 资 源 部,国 有 资 产 管 理 部,审 计 室,法 务 部,房 地 产 办 公 室,零 部 件 发 展 调 整 部,组 织 部 、 老 干 部 处,党 委 宣 传 部,纪 检 监 察 室,工 会 、 团 委,北 京 汽 车 报 社,经 济 运 行 部,规 划 产 品 部,董 事 会 办 公 室,党 委 办 公 室,办 公 室,财 务 部,经 济 运 行 部,战 略 与 业 务 规 划 部,人 力 资 源 部,信 息 系 统 部,审 计 室,房 地 产 办 公 室,零 部 件 发 展 调 整 部,组 织 部 、 老 干 部 处,党 委 宣 传 部,纪 检 监 察 室,工 会 、 团 委,北 京 汽 车 报 社,总结起来，北汽控股应建立如下的组织架构 北汽控股目标组织架构图,初步，供讨论,兴东方实业有 限责任公司,审计委员会,战略投资委员会,提名和薪酬委员会,派出人员管理委员会,董事会,监事会,经营管理层,董 事 会 办 公 室,办 公 室,财 务 部,质 量 与 经 济 运 行 部,战 略 与 业 务 规 划 部,人 力 资 源 部,信 息 系 统 部,审 计 室,北汽 股份 有限 公司,北京海 纳川汽 车部件 股份有 限公司,北京鹏 龙汽车 服务贸 易有限 公司,北京汽 车资产 经营管 有限公 司,北汽控股党委,党委书记,纪 委 书 记,党 委 副 书 记,工 会 主 席,纪 委 监 察 室,工 会,党 委 办 公 室,党 委 组 织 部,党 委 宣 传 部,团 委,作为经营型总部，北汽股份的总部需设立九大管理/支持性职能板块和五大经 营性职能板块，其中包括49项管理/支持职能 北汽股份总部的职能板块及职能设置（1/2）,初步，供讨论,管理/支持性职能板块及职能设置,战略与业务 规划,财务 （包括审计 及资本运作）,行政工作,人力资源,公共关系,企业文化建设,信息管理,法律事务,优秀实践的 总结与推广,战略定制 战略目标分解 战略实施监控 战略回顾及修订 投资项目管理 对外合资合作 技改项目管理,制定财务政策、会计准则 和财务业务流程 财务运行状况的评估和报告 财会服务 预算管理 投资项目的财务审批 资产管理 资金管理 融资服务 税费管理 财务风险管理 审计,文档资料的整理保管 会议、重大活动的统筹 安排 接待处理信访工作 其他日常行政工作,人力资源规划 人才招聘 人才培训 薪酬福利管理 人才发展管理 考核方案的制定 绩效考核的实施 人力资源的日常管理,媒体关系 投资者关系 政府关系 行业沟通 危机处理,组织各分子公司进行运 营管理上的优秀实践总结和交流 组织对外考察，学习国 际优秀企业的管理经验,制定信息化建设规划 IT基础设施建设与维护 IT系统地开发、实施和 维护 IT投资项目管理,提供法律咨询服务 商业机密管理 知识产权保护 处理经营中的法律纠纷 或诉讼 保证公司的经营活动符 合法律规定,宣传公司愿景和战略目标 内部刊物的发行 企业精神文明建设,战略与业务 规划,和23项经营性职能 北汽股份总部的职能板块及职能设置（2/2）,经营性职能板块及职能设置,初步，供讨论,服务,研发,采购,生产,营销,技术发展规划 与技术标准制定 产品规划 研发项目管理 研究与开发 技术试验 知识管理,经营计划和经 营预算的制定和经营 计划实施的监控 产能规划 质量管理 安全管理,市场研究 品牌管理 渠道策略与渠 道管理 重大客户管理,采购种类管理 供应商管理 合同协议管理 进口采购交易 的执行,服务质量监督 售后服务上的管理（发现、激励、考核、培训） 售后政策的制定 备件管理 服务的执行,北汽股份的总部组织架构可以参考上海汽车的设置，作一定程度的简化和修正 上海汽车组织架构,评述,上海汽车的总部已基本包括了 上述九大管理/支持性职能板块和五 大经营性职能板块，其中： “财务部”、“战略与业务规划部”、 “人力资源部”、“资本运营部”、 “信 息系统部”、“审计室”、“公共关系 部”、“合作与法律事务部”以及“采购 部”各自承担了上述相对应的职能板 块的职能 “总裁办公室”承担了行政工作以 及企业文化建设的智能 “燃料电池汽车事业部”、“技术 中心”和“商用车技术中心”共同承担 了研发的职能 “质量与经济运行部”承担了生产 管理的职能 “乘用车分公司”和“商用车事业 部”则各自承担了营销及服务的职能 上海汽车总部员工人数约为220 人，加上借用、派驻的近100人，总 人数为300多人,战略委员会,审计委员会,提名和薪酬委员会,董事会,监事会,经营管理层,股东大会,董事会办公室,战略与业务规划部,质量与经济运行部,合作与法律事务部,人力资源部,公共关系部,资本运营部,信息系统部,审计室,监察室,财务部,总裁办公室,采购部,燃料电池汽车事业部,车型平台型,技术中心,乘用车分公司,商用车事业部,商用车技术中心,根据总部职能要求：并参考上海汽车的设置，北汽股份的总部应设立如下部门 核心职能设置,初步，供讨论,鉴于北汽海外发展的目标，可考虑设置国际事业部，专门处理海外业务,战略制定 战略目标分解 战略实施监控 战略回顾及修订,制定财务政策/流程 财务运营评估 投资项目的财务审批 预算管理,资产管理 融资服务,市场研究 品牌管理 渠道策略 重大客户管理,经营计划和经营预算 经营计划实行的监控 优秀管理经验总结及推广,产品规划 技术规划 组织研发投资组合 管理的评估 技术标准化及信息化推荐,投资项目管理 对外合资合作 技改项目管理,资金管理 财会服务 税费管理 财务风险管理与控制,服务质量监督 媒体关系管理 危机公关管理,产能规划 安全生产监督 质量管理,技术试验管理和服务 通用系统开发和技术 实验研究 全新门类产品的开发,采购策略制定 采购种类管理 供应商管理,合同协议管理 进口采购交易的执行,海外战略执行 海外投资项目 的管理,海外营销管理 海外服务管理,人力资源规划 人才招聘 人才培训 薪酬福利管理,绩效考核 人才发展管理 考核方案制定 人力资源的日常管理,财务审计 管理审计,公共关系管理 政府关系管理 投资者关系管理 法律事务,行政工作管理 企业文化发展,指定信息化建设规划 IT基础设施建设与维护 IT系统的开发实施维护,It投资项目管理 公司网站开发,除一般的组织职责之外，可考虑建立六个专业委员会来监督集团管理，以避免 监管过程中各职能间可能存在的利益冲突 董事会、监事会一般规定职责内容 专业委员会职责内容,初步，供讨论,董事会的职责包括 决定公司的经营计划和投资方案 制定公司的年度财务预算、决算方案 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制定公司的增资或减资的方案 拟订公司合并分立、变更公司形式、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘 任或解聘公司主要管理人员，并决定其报酬事项 制定公司的基本管理制度 监事会的职责包括 检查公司贯彻执行有关法律法规和规章制度情况 检查公司财务 检查公司的经营效益、利润分配、国有资产保值 增值、资产运营等情况 检查公司董事的经营行为 市政府授予的其它职权,董事会委员会,经营管理层委员会,审计 委员会,战略 委员会,提名、薪酬 委员会,产品战略 委员会,总经理办 公会,人力资源 委员会,总结起来，北汽股份应建立如下的组织架构 北汽股份目标组织架构图,初步，供讨论,京华客车有限 责任公司,支持性职能,运营性职能,产品线,股东大会,董事会,监事会,经营管理层,战略投资委员会,提名、薪酬委员会,审计委员会,产品战略委员会,总经理办公会,人力资源委员会,董事会办公室,战略与业务规划部,财务部,资本运营部,信息系统部,人力资源部,审计室,办公室,采购部,市场部,质量与经济运行部,国际事业部,乘用车分公司,北汽福田,北汽投（北汽现代）,北京奔驰,北汽有限,研究总院,动力总成事业部,金融事业部,战略举措举例：建立北汽控股现 代化企业管理制度 北汽控股资本运作和改制 未来北汽控股的组织架构、管控 机制和决策机制 市场化的人才机制,跨国公司需要优秀的人才，而优秀人才的引进、激励和保留需要市场化的编制 以及有效的激励机制,优秀人才的引进、激励和保留,人员编制,薪酬机制,跨国公司所需的高级人员质量和数量,总体薪酬,薪酬结构,固定薪酬,浮动薪酬,短期 （现金）,长期 股票期权,北汽现有薪酬体系最大的问题是缺乏长期激励机制来吸引并激励经营管理者,北汽薪酬结构与市场比较2006,缺乏长期激励机制,北汽经营者目前的薪酬结构由固定薪酬和浮动薪酬组成，但浮动薪酬全部为短期的奖金形式，而无作为长期激励的股票权等形式 与外企及民营企业相比，国有企业管理层薪酬水平的灵活性和市场竞争力相对较低 国有企业管理层受聘有任期限制，只需要对任期内的业绩负责，对企业长期发展的关注要依靠经营者个人的积极性，因此有效的长期激励机制对国有企业经营者尤其重要,40%,60%,100%,市场,北汽,长期激励 比例,短期激励 比例 （含固定工资 加现金奖金 ）,国外在高管层薪酬方面的通行做法是部分奖金以股票形式分配，从而使经营者 个人利益与企业长期发展目标相结合，驱动公司实现长期发展目标 国外企业对高管层的长期激励机制,示意,采取股票奖励的益处,股票奖励呈上升趋势,长期的激励手段，激励经营者 把视线较远 避免经营者只注重短期效益的 短视决策 被奖励者合理规避税收责任,高层经理的薪酬中，股票所占 比例越来越高 高层经理以下的管理人员的薪 酬中，股票奖励开始越来越多 股票奖励方案从根据年限开始 转向根据业绩,美国对各行业高级管理层薪酬调查表明： 股票/期权赠送占高级管理层收入的比重可观,基本工资,股票/期权,17%,23%,29%,27%,40%,首席执行官,财务总监,人事高级副总裁,国内企业亦纷纷推出股票期权来吸引人才的加盟 国内企业对高管层的长期激励机制,企业,激励方式,吉利,奇瑞,汽车上市公司高管2007年持股价值,持股价值 持股数 (万元)