《软件工程项目管理》PPT课件.ppt

软件项目管理,卢伟清,课程介绍,章节与课时安排,0101（1）软件项目管理概述（3） （2）软件项目需求管理（4） （3）软件项目的时间管理（4） （4）软件项目的成本管理（3） （5）软件项目管理实习作业（2） （6）软件项目质量管理（4） （7）软件项目风险管理（2） （8）软件项目配置管理（2） （9）软件项目的人力资源管理（2） （10）软件项目的沟通管理（2） （11）软件项目的采购管理（1） （12）软件项目的综合管理（2） （13）复习答疑与交互（1） 共计32学时,教材与参考资料,0101教材 主要参考资料 1、PMI：项目管理知识体系指南（2004版）（中文版） （电子工业出版社） 2、（美）凯西.施瓦尔贝 著IT项目管理（机械工业出版社）； 3、白思俊主编：现代项目管理（上中下）（机械工业出版社） 4、（韩）金英勋：如何准备PMP考试 5、等等 教材 软件项目管理张家浩主编 机械工业出版社（2005年1月出版）,第一章 项目管理框架,项目与项目管理的概念-1.1 项目的组织与项目经理-1.2 项目管理的PMBOK体系-1.3,第一章 目录,1.1 项目与项目管理的概念,1.1.1 项目的基本概念与项目属性 1.1.2 项目的范畴 1.1.3 项目管理的概念 1.1.4 项目的整体管理原则和方法 1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周期,项目发展的历史 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1965年 美国项目管理学会，成立于1969年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,关于项目与项目管理,项目管理发展的过程,美国路易斯维化工厂流程分解节省38% 美国北极星导弹关键路径节省30% 制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进 管理改进的方式：标准、合理安排 管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。 信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性 原本的管理方法“失灵”了,项目管理专业的现状,当代的项目管理已发展成为： 一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证,程序员 系统分析师 技术管理人员（走上职能部门管理层） 光环效应 专业技术管理人员 高级职业管理人士 30岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。,软件项目经理我的职业生涯设计,项目的概念 项目的定义 项目定义的说明 项目的主要属性 项目的三重约束,1.1.1 项目的基本概念与项目属性,典型的项目,诸葛亮草船借剑的故事 10万只箭目标 10天不行，3天之内时限 船多少、草人多少、鼓手多少成本 立下军令状 一次性、独特性,典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目定义涉及的因素,项目的主要属性,一次性/独特性 目标确定性/过程的不确定性 活动的整体性/过程的渐进性 团队的临时性与开发性 对资源的依赖性,项目与作业的比较,项目的组成要素,项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度,基本,依附于界定和组织,项目的阶段和生命周期 项目干系人 组织对项目的影响 外部环境对项目的影响,1.1.2 项目的范畴,项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目实施,项目评估,项目总结,启动阶段,计划阶段,实施阶段,收尾阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,成本预算,验收标准,项目控制,项目干系人,项目参与人 项目参与人是指项目的参与各方。 简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。 大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。 软件项目：甲方、乙方，第三方 项目干系人 项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。 除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。,组织对项目的影响,项目在组织中的地位 最高层组织就是为项目存在的，如三峡工程 最低层项目公司 组织的管理体制项目管理结构 组织结构组织内部结构 企业文化,外部环境对项目的影响,政治和经济 国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落， 某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。 人件认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。 文化和意识 文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。 标准和规章 项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。,一个典型的计算机系统集成项目,小结案例,一个典型的计算机软件系统项目,1.项目概述： 项目名称：老挝人民民主共和国本地网计费帐务系统V1.0，合同号是：0101004-SD，上海贝尔合同号为：S301BK0036 2.合同金额：4,170,000.00元。 3. 项目启动与完工时间：启动：2001年9月30日、完工：2002年8月8日 4. 项目经理： 5. 项目目标：为老挝方提供本地网计费帐务系统V1.0的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。,小结案例,一个典型的计算机软件系统项目,6. 项目过程 6.1 签定合同 6.2 分解合同，进行相关硬件采购，进行相关培训 6.3 开始软件开发，准备现场实施 6.4 验货，调试并发货到现场 6.5 硬件现场实施、调测，软件的现场开发及安装、调试。 6.6 系统测试验收 7. 项目角色与职责 8. 项目发起人（上海贝尔）： 9. 项目实施方（欣网视讯）： 10.供应商：上海*信息技术有限公司,小结案例,讨论,举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点. 作为一个项目的特点： 目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性,小结案例,巩固你的知识,项目的特征是什么？ 项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。 项目干系人的范围： 非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人,小结案例,练习,请判断以下所举的例子中，那些是项目： A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量,小结案例,项目实例介绍,企业结构 项目全过程 销售过程 实施过程 维护过程,小结案例,小结案例,系统集成企业的商务流程-1,（1）,合同评审前阶段,小结案例,系统集成企业的商务流程-2,（1）,（2）,合同评审到项目实施前阶段,小结案例,系统集成企业的商务流程-3,（2）,项目实施阶段,小结案例,项目过程,销售：14步*5级=70个台阶 招标过程： 标书 答标书 合同 实施过程 项目计划 进度报告 维护过程 项目是一个很复杂的过程,小结案例,项目管理的定义和基本要素 项目管理的特点 项目管理与其他知识领域的关系,1.1.3 项目管理的概念,案例分析,王总的困惑： 王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。 可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。 哪是为什么？ 王总一筹莫展，退的心思都有了。,回答案例提出的问题,答案是明显的，就是要用项目管理的方法进行管理： 为什么？,项目管理是企业软件项目成功的保证。,软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的仍旧项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。,项目失败的原因,下列哪项不是项目失败的因素？ A.在太短的时间内计划了太多的内容 B.拙劣的财务估算 C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D.管理层在项目管理方面缺乏经验 项目失败的主要原因是： A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。 B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。 C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制,项目管理的定义-1,定义一： 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。 根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。,项目管理的定义-1,资源： 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要 。,项目管理的定义-1,目标： 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。 规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等； 在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图所示。 期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。,项目管理的定义-1,需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。 一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。 项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。 项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。 项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。,项目管理的定义-2,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,项目管理概念的理解,项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目的目标管理,项目组内部各专业是按目标管理的 项目各生命周期过程是全目标管理的 项目管理方式是以目标为导向的 项目目标与组织的目标一致 项目组按目标考核 项目经理被授权,项目管理与一般作业管理的区别,项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,项目管理与日常企业管理的区别,项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性 项目管理人员的专业性、权威性,项目管理的9个知识领域 项目管理的5个过程组 全目标管理 全过程管理 整合管理,1.1.4 项目的整体管理原则和方法,项目管理所涉及的内容,项目管理所涉及的内容,需求管理：项目的范围控制和变更管理，在系统功能、所需资源和费用、以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。 组队模型：包括项目团队的组建、沟通的机制、以及相互依赖的角色和责任共担。交付成果是每一个项目成员共同的工作。 过程模型：项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果、和动态的基线管理，保障项目的顺利实施。 应用开发模型：设计分布式、基于服务的、多层应用程序的一组标准和指南，构建应用程序的方法论。在用户、业务和数据三个层面上，定义一种协作的、分布的、可重用的逻辑网络。 风险管理模型：项目风险预测评估和控制，包括风险的识别、分析、计划，和风险的跟踪、控制，并通过风险文档进行记录和管理。,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,整体管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,项目管理的9大知识领域,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,项目管理的5个过程组,项目管理是一种综合性的工作 一个工作区的行为会对其他工作区产生影响 这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。 由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。 项目管理可以分解为许多相互连接的过程。 根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5个过程组。,项目管理过程组,项目管理过程组,项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成： 启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。 执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。 控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。,项目管理过程组,过程组通过各过程组的结果进行连接： 一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代-计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。 另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。,项目管理过程的交迭,阶段间的相互作用,项目的全目标管理,在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括： （1） 项目可交付系统； （2） 运行和经营该系统的组织； （3） 组成该组织的人员。 系统组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量进度费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求,项目的全过程管理,项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。 基本管理过程可归纳为如下五组： 启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。 计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。 执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。 控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。 结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。,项目的整合管理,目标整合 项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。 多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统组织人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。 项目质量、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定质量标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。,项目的整合管理,方案整合 不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。,项目的整合管理,过程整合 项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。 在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。 项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。 项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。 整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。,软件工程的软件生命周期 项目阶段与项目任务 项目生命周期中的重要概念,1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周期,软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段： （1）计划阶段：定义系统，确定用户的要求或总目标，进行可行性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度等，并制定粗略的实施计划。 （2）需求分析阶段：确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 （3）软件设计阶段：包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中，要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。 （4）编码阶段：把流程图翻译成程序，并对程序进行调试。可见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。,软件工程的软件生命周期,（5） 测试阶段：通过单元测试，检验模块内部的结构和功能；通过集成测试，把模块联结成系统，重点找接口上的问题；确认测试：按照需求的内容逐项进行测试；系统测试，就是到实际的使用环境中进行测试。以上四种测试中，单元测试和集成测试是由开发者自己完成的，而确认测试和系统测试则是由用户参与完成的。这是软件质量保证的重要一环。 （6）运行维护阶段：一般包括三类工作，为了修改错误而做的改正性维护，为了适应环境变化而做的适应性维护，为了适应用户新的需求而做的完善性维护，这有时会成为二次开发，进入一个新的生命周期，再从计划阶段开始。可见，维护的工作是软件生命周期中重要的一环，通过良好的运行维护工作，可以延长软件的生命周期，乃至为软件带来新的生命。,软件工程的软件生命周期,启动阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C启动阶段,（1）项目启动 当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由用户认可）明确的需求建议书或招标书为结束标志。这个阶段是厂商与客户配合完成的，如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。,项目阶段与项目任务,计划阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与过程的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 计划阶段,完成工作量,（2）项目计划 如果厂商向客户提交了项目建议书，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成败的责任。 根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。 新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核算成本等。,项目阶段与项目任务,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,（3）项目执行 合同签订，进入了正式的项目实施阶段，项目经理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。,项目阶段与项目任务,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,（4）项目结束 项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。,项目阶段与项目任务,（1）检查点 指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。,项目生命周期中的重要概念,（2）里程碑 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明： 情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。 情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。,项目生命周期中的重要概念,（3）基线 指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在软件项目中，需求基线、配置基线等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。 总结： 综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。 项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。 项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。,项目生命周期中的重要概念,巩固你的知识,项目管理与日常管理的区别目标管理： 目标管理首先需要高层的支持 项目的目标与公司的目标必须一致 项目和项目管理是以目标为导向的,小结案例,1.2 项目的组织与项目经理,1.2.1 项目的组织形式与管理模式 1.2.2 项目经理的职责 1.2.3 软件项目经理的特殊性,组织与组织形式 职能型结构 弱矩阵结构 平衡矩阵结构 强矩阵结构 项目组内部的管理结构,1.2.1 项目的组织形式与管理模式,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理的组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 复合式的组织形式,职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,弱矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,复合式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目A协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目B协调,问题思考：项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,项目组的内部管理结构,如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。,项目管理办公室,PMBOK的新概念：项目管理办公室 办公室：对项目经理提供支持 支持活动：工具、方法、培训 项目经理的工作地点（娘家）,组织对项目的影响,项目在组织中的地位 最高层组织就是为项目存在的，如三峡工程 最低层项目公司 组织的管理体制项目管理结构 组织结构组织内部结构 企业文化,选择合适的项目组织形式,选择合适的项目组织形式,（1）各种组织形式的区别： （2）各种组织形式的作用差异： （3）各种组织形式的优劣比较： （4）PMBOK所倾向的组织形式强矩阵 （5）选择合适自己的项目组织形式：,选择合适的项目组织形式,矩阵组织的最大优点是： A.改进了项目经理对资源的控制 B.项目队伍有个以上的老板 C.沟通更加容易 D.报告更加方便 人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通： A.简单 B.开放而准确 C.复杂 D.难于自动化 矩阵组织中项目经理最重要的作用是： A.沟通 B.综合 C.谈判 D.领导 对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？ A.矩阵型 B.项目型 C.智能型 D.任何组织,1.2.2 项目经理的职责,项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！,领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程,什么样的领导最有权利？,什么样的领导最有权利？,强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）,项目经理的条件,（1）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。 （2）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的公司内部各部门的工作。 （3）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。 （4） 对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。 （5） 善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。 （6）善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。 （7）善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包单位之间的问题。 （8）项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。 （9）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。 （10）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。,素质要求,项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间 15秒沟通的例子： 条件： 与公司CEO在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有15秒时间 目的： 希望获得资源的倾斜 你用什么办法？（项目经理的能力成熟度模型）,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,系统,组织,人员,项目经理的责任,控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内,质量,成本,时间,项目经理的责任 对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通,项目经理的责任 对于所管项目的责任,明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告,项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员,项目经理的任务,（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。 （2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。 （3）代表开发商，参加与用户的协调会议。 （4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。 （5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。 （6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划。 （7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。 （8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。 （9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。 （10）审查项目的进度计划、费用估算和预算。,项目经理的任务,（11）从合同目标的角度，审查设计方案。 （12）审查关键设备和特殊材料的采购活动。 （13）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。 （14）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。 （15）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。 （16）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。 （17）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目验收的正式文件。 （18）督促检查项目资料的整理入库工作。 （19）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。 （20）组织项目的工作总结和回访工作,从软件开发看项目经理的任务,RUP对软件项目经理的职责是这样定义的： 项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的沟通。总而言之，就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。,1.3 项目管理的PMBOK体系,1.3.1 PMBOK的基本概念 1.3.2 PMBOK的九个知识领域,PMI的项目管理知识体系（PMBOK）基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和实际项目的具体产品开发过程结合起来，才能完成整个项目活动。 以软件项目为例，我们把PMPOK的项目管理，看成是我们软件项目管理的“骨架”，而把CMM的项目管理，看成是填充骨架的“血肉”。,PMBOK的基本概念,美国项目管理协会（Project Management Institution, PMI）于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家（Project Management Professional, PMP）认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。 9个知识领域 PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管