《讲工作设计》PPT课件.ppt

2019/6/13,组织行为学课程讲义,第十四讲 工作设计和工作压力,2,一、工作场所中的技术,全面质量管理与持续改进过程 再造工程 弹性制造系统 工人过时,3,全面质量管理与持续改进过程（1）,全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按 照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。,计划 实施 试验 检查,PDCA循环,4,全面质量管理与持续改进过程（2）,PDCA循环把所有组织过程都看作是永不结束的完善提高过程，这对员工意味着一刻也不能停留在已经取得的成绩之上。 这种没有终点先的比赛意味着比赛将永远不会结束，对部分人来说就失去了安于现状的工作气氛，压力与焦虑与日俱增。,5,再造工程（1）,由于环境的变化，管理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计，丢弃那些落后于时代的东西。 实施步骤 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题 设计新的流程改进方案，并进行评估 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案 组织实施与持续改善 再造工程追求的不是全面质量管理的渐进式改进，而是一种跳跃式的绩效提高。,6,再造工程（2）,对员工的意义 是否能继续留在企业 全新的工作内容 全新的工作环境 工作的不确定性 工作焦虑与压力,7,海尔的再造工程（1）,1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。 在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财 务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。,8,海尔的再造工程（2）,同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。 海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和 结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D、HR、CR），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理）。 流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。 流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。,9,海尔的再造工程（3）,交货时间降低了32 到货及时率从95提高到98 出口创汇增长103 利税增长25.9% 应付帐款周转天数降低54.79% 直接效益为3.45亿元,10,弹性制造系统（1）,自1960年代后期，顾客对于产品的要求趋向于多样化，工厂需要低生产成本及短交期来满足多样化的变化。为应付此种要求，需要一种适合中品种、中少量生产的生产系统。 弹性制造系统是一套生产系统，其利用计算机控制机器，装配生产单元，机器手臂，检验机器等设备并配合计算机整合物料搬运及储存系统。 弹性制造系统可以说是一个综合高层次分散是数据处理、自动化物流流动以及整合式物料处理与物料储存的系统。,11,弹性制造系统（2）,其独特之处：通过计算机辅助设计、工程及生产的整合，它可以为满足顾客需要而进行小规模生产，而且不以成本增加为前提。 对员工的意义：这种系统需要新型的产业工人，更多的培训与更高的技能，以满足多样化工作和深度参与的需要。,12,工人过时,技术变革使大多数员工的技术使用周期大大缩短 重复性的工作将继续被自动化 对工作过程的重新设计使较少的员工就能创造出较高的产出 技术过时现象同样存在于管理阶层,13,二、工作设计,工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。 好的工作设计可以： 减少单调重复工作的不良影响 有利于建立整体性的工作系统 为充分发挥员工的主动性和创造性提供了有利条件,14,工作设计的发展过程,第一阶段：工作专业化 第二阶段：工作的轮换和扩大化 第三阶段：采用现代的方法（工作丰富化）,15,工作专业化,16,容易诱发员工的疲劳、厌倦感，产生心绪紊乱和焦虑，易出生产事故 单调性的工作付出很大代价，工人技能普遍低下 工人感到在这种环境中英雄无用武之地，久而久之对自己有多大能力也抱怀疑态度 就其本质，人不同于机器，人们希望从事有变化、有节奏的工作 工人只从事某种工位的工作，对最终产品的质量不知情也不关心,基于劳动分工和工作专业化的 工作设计的缺陷,17,工作任务特性理论,“每天都做同样的事，当旅客座椅从生产线上下来之后，把它们放进车内，用4个螺栓把它们固定在车身上，然后用电扳手把螺丝拧紧。就这样，一个小时30辆汽车、120个螺栓，一天8小时。我并不在乎他们一小时付给我的那18美元，但在生产线上我都快疯了，这活我做了将近一年半的时间，最后我对妻子说，这不是我下半辈子的生活方式，再干我就成了傻子。因此我辞职了。现在我在一家印刷厂工作，我觉得这个工作很有趣，它具有挑战性。现在我每天早晨都渴望尽快去上班。 任务特性理论是用来试图鉴别出工作内容的特性，并确认这些特性是如何组合在一起形成各种职位的，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间是怎样一种关系。,18,必备任务特性理论,变化性,自主性,责任,所需知识与技能,所需社会交往,可选择的社交,界定一件工作复杂性的六个任务特性 对于复杂性工作，员工具有良好的出勤率。但在满意度方面，不同背景的职工则有差异。,19,工作特性模型,核心工作维度,关键的心理状态,个人与工作结果,技能多样化,任务同一性,工作反馈,任务重要性,工作自主性,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,对工作活动实际结果的知识,员工积极性高,高质量的工作绩效,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,员工成长需要强度,20,21,社会信息加工模型,人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出反应。,22,工作的重新设计,工作轮换 工作扩大化 工作丰富化,23,工作轮换,前提：工人从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位工作，保证工作流程不受重大损失。 方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一个单一的工作岗位。 优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降到最低限度。 缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工作造成的不满和厌烦感的权宜之计。,24,工作扩大化,方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化。 优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度。 缺点：并没有改变工人的工作性质。,25,工作丰富化,26,工作丰富化举例,27,工作特征再设计,不同的工作者对同一种工作会有根本不同的反应，个人工作绩效及其对工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需求的满足程度。工作设计的任务在于充分考虑个人存在的差异性，区别地对待各类人及其要求，把他安排在适合于他独特需求、技术、能力的环境中去。 从需求的角度看，工作特征的再设计分为两大类：高层次需求的工作设计和低层次需求的工作设计。因此，工作特征再设计就是针对工作者的不同需求进行不同层次的工作设计。 首先，进行工作特征再设计必须研究获得高级需求满足的条件和心理状态。 其次，进行工作特征再设计应研究工作设计范围和工作者需求满足程度。工作特征再设计包括的范围有：组合工作、组成自然的工作单位、与顾客建立联系、纵向扩充、开放反馈渠道。 最后，进行工作特征再设计要探讨成长需要强度的调节作用。,28,工作设计应注意的问题,从心理学的角度看，应注意： 工作者的个人特征 工作环境中的社会心理因素 整个组织的气氛和管理方式 从工效学的角度看，应注意： 工作设计应使某一工作的各项任务适合于人们的能力和所拥有的知识和信息 要把时间上紧密联系的和功能上密切相关的任务设计在一起 使工作本身有不同层次 使员工尽可能在同一或临近的地点工作，使用相关联的设备 从技术学的角度看，应重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。,29,可选择的工作时间方案,压缩工作周(compressed workweek) 弹性工作时间(flex work time) 工作分担(job sharing) 在家办公（work at home）,30,压缩工作周,任何一种答应员工用少于五天工作制的天数完成其工作职责的工作时间安排都叫做压缩工作周。 一般说来，我们的标准工作周要求我们每周工作五天，每天八个小时，一周工作四十个小时。在压缩工作周的制度下，员工可以选择一天工作十个小时，这样一周就只需要工作四天，同样，周工作时数仍然是四十个小时。 刚开始推行时，压缩工作周会取得许多有利结果，如更高的士气、更少的不满足、更低的缺勤率等。而且，压缩工作周提供了更好地利用空闲时间安排家庭生活，处理个人事务及进行娱乐活动的潜力。此外，还有诸如生产率的提高，调离人数及旷工人数的减少等优点。 但是实行一段时间以后，也有一些公司碰到了员工会抱怨工作太疲惫、将工作与个人生活协调太困难等问题。此外，组织要对工作日八小时以外的工作时间支付加班费，这无疑增加了组织的运营成本；另一方面，管理者者仍然规定员工几点上班、几点下班，因此这种方法仍然没有给员工多少自由，尤其是在他们挑选合适的工作时间方面。某些情况下，这些问题已导致了产品质量降低和顾客服务的减少。一些公司甚至在经历了压缩工作周的问题后，重新启用了传统的五天工作制。,31,弹性工作时间,弹性工作时间是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。 弹性工作制是20世纪60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的问题。 表现形式 核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间(一般为：5-6个小时)和核心工作时间两头的弹性工作时间所组成。 成果中心制。公司对职工的考核仅仅是其工作成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。 紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，剩余时间由自己处理。,32,工作分担,工作分担是两个人共同分担某一全职岗位的职责与工作时间， 包括薪水与待遇。尽管多数人直觉上都赞同这种想法，但事实上很少有企业会主动支持工作分担这种工作方式。很多企业没有关于工作分担的政策，很多经理都认为工作分担只适合于企业内那些相对不重要的岗位，也许只有行政工作可以以工作分担的方式来完成。 工作分担的形式 在时间投入上分解某一职位。每人承担同样的职责，只是工作时间不同。比方说，一个人工作三天，而另一个人工作两天；或者一个人上午上班，另一个人下午上班。还有，可以一个人工作一个星期，然后再休息一个星期。 根据个人的能力强项来划分工作。例如，一个人也许擅长处理某一个职位中管理职能，而另一个人善于与代理商打交道。,33,改变我们看待工作的方式,无工作,工作,无工作,无工作状态真的会出现吗？,34,三、工作压力,压力（ stress ）是当个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种生理和心理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。 工作压力是指由于工作特征和个体特征交互作用的影响而使个体产生生理上和心理上的反应。,35,压力的基本模式,环境因素 经济的不稳定性 政治的不稳定性 技术的不稳定性,组织因素 任务要求 角色要求 人际关系要求 组织结构 组织领导作风 组织生命周期,个人因素 家庭问题 经济问题 个性问题,个体差异 个人认知 工作经验 社会支持 控制点观念 敌意感,体验到压力,生理症状 头痛 高血压 心脏病,心理症状 焦虑 情绪低落 工作满意度降低,行为症状 生产效率 缺勤 离职,潜在的压力源,不良后果,36,工作压力的主要来源,37,压力的影响,压力不全是坏事。,高,低,高,低,绩效水平,压力水平,Yerkes-Dodson Law,复杂任务,简单任务,38,工作压力对个体的不良影响,39,过度疲劳：压力带来的严重后果,当人们长期处在强烈的压力之下时，会出现心理能量大量耗尽的现象，称为疲劳过度(burnout)。 过度疲劳状态下的一些症状： 精神极度疲劳 失去兴趣和信心 个人成就感降低,40,工作压力导致员工疲劳崩溃的过程,蜜月阶段,燃料短缺 阶段,慢性阶段,危机阶段,崩溃阶段,刚刚进入 热情 有抱负,持续应激 状态 产生疲劳 逐渐加重,症状加重 产生疾病 出现抑郁 焦虑等心 理反应,症状继续 加重 至崩溃过 缘,无法承受压力 无法继续工作 严重心理生理 问题 身心崩溃,期待得到满意的解决，产生满意感,压力产生，进入应激状态,41,压力的个体差异,个体的认知与归因 人格特征 经验与能力 社会支持 控制点观念,42,压力管理,解决压力问题需要组织与员工的共同努力！,43,个体应对压力的方法,44,时间管理的技巧 为所要做的事情设定轻重缓急次序 分配较多的时间做那些最重要的事情 学会对自己说“不”，放弃一些次要的事