管理学第3章决策与计划.ppt

1,第3章 计划与决策,第一节 决策与决策方法 第二节 计划的编制和执行 第三节 目标管理,2,第一节 决策与决策方法,学习本节后应能够 ： 了解决策的定义、原则与依据，按不同标准对决策进行的分类。 掌握 战略决策 与战术决策内容，决策过程和各种决策方法的内容，决策的理性限制及其应对。,3,一、 决策的类型与特点,（一）什么是决策 决策是管理的核心。 定义：组织或个人为了实现某种目标对未来一定时期有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。,4,（二）决策的类型,1、依决策主体划分为群体决策与个人决策 个体决策是指个人在参与组织活动的各种决策，群体决策是指组织整体或组织的某个部分参与组织活动的决策。 群体决策的优点： （1）提高决策的科学性 （2）有助于获得认可和允诺 （3）可以得到更有创造性的问题解决方案 缺点：花费时间多；可能导致不能真正解决问题的折中方法；责任不清 通常非常规决策采用群体决策,5,决策的类型（续）,2、按时间划分为长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。 3、按决策活动所处管理层次划分为战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。,6,战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。,决策的类型（续）,7,4、按决策问题的重复程度划分为非程序化决策与程序化决策,非程序化决策就是非常规决策。决策比较困难，所有的战略决策都是非程序化决策。 程序化决策是经常出现的，常规的。,决策的类型（续）,8,5.按决策问题的可控程度和所面临的条件可分为确定型决策、风险型决策以及非确定型决策。 确定型决策是在稳定（可控）的条件下进行的决策，决策者确知自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。 风险型决策即决策方案处于风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。 非确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。,决策的类型（续）,9,（三）决策的特点,目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性,10,二、 决策过程与影响因素决策过程,识别和诊 断问题,寻找备选的 方案,评价备选 方案,选择一种 解决方案,执行决策,评估和控制,如果有必要 重复这一过程,我们真正的问题是什么？,让我们来构思一些绝妙的创意。,这些方案中有些很好，有些很古怪,这个选择方案是最满意的。,这个方案真正出彩的地方在哪里？,现在我们开始行动吧！,明确 目标,11,1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间,二、 决策过程与影响因素影响决策的因素,12,三、 决策的方法,（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法,13,（一）集体决策方法 1、头脑风暴法，将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，广开思路，畅所欲言。 四项原则： 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内； 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来； 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； 可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力,14,2、名义小组技术 把参与决策的成员集中在一起，但每个人的想法表述完并记录下来为止不允许自由讨论。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。,15,3、德尔菲技术 德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家调查法。,16,（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场区域，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。,17,企业经营单位组合图,turn,发展,维持,收获,放弃,18,相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。,相对竞争地位,BACK,19,市场增长率表示该项业务市场成长的速度。,市场增长率,BACK,20,这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。 只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。,问题,BACK,21,是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它可能成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,明星,BACK,22,低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必进行大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该项业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。,金牛,BACK,23,“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金。,瘦狗,BACK,24,波士顿矩阵法的方法应用,在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。,BACK,25,经营单位组合分析法的步骤(方法),(1)把企业分成不同的经营单位； （2）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （3）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。,26,（4）标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 (5)根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。,27,经营单位组合法可以帮助企业分析其投资业务组合是否合理，如果一个企业没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源，如果没有明星业务，则说明它缺乏希望，一个企业的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。,28,确定活动方向的分析有助于管理者进行战略决策与选择。战略选择是指根据长期目标制定恰当的总体战略和竞争战略，即从多种战略决策方案中选择最优的方案。 战略决策的失误往往是最大的失误。就公司而言，可供选择的战略主要有如下几种：,第一节 决策与决策方法战略选择,29,第一节 决策与决策方法战略选择,30,1.基本战略(竞争战略),基本战略： A、成本领先：目的在于降低成本。着重注意研究开发、销售和服务等方面的费用。 B、差异化战略(特色优势)：企业力求为顾客提供独一无二的产品或服务。 C、集中战略(目标聚集)：采用成本领先或特色优势战略的企业，把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是搞全行业的产品或服务。,31,2.一体化战略,A、后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。,32,它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化增长的主要形式有： A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,3.多元化战略,33,4.加强型战略,如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此战略。这种战略包括三种方法： A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。 B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,34,5.核心能力企业外扩张战略,A、战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 B、虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去。 C、出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。,35,6.防御战略,A、收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。 B、剥离战略：企业出售部分、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务。 C、清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,36,（三）、有关活动方案的决策方法 1、确定型决策方法 （1）线性规划 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,37,例1 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,38,解：设桌子数量为T，椅子 数量为C，则 目标函数方程： =8T+6C 约束条件 ： 2T+4C48 4T+2C 60 T 0 C 0,目标函数,约束1,约束2,39,练习：某厂计划生产甲、乙两种产品。要用A、B、C三种不同的原料。已知每件产品对每种原料的消耗、每种原料的最大供应能力以及每件产品可获得的利润如表。问应如何安排生产计划，才能使获得的总利润最大？,40,（2）量本利分析法（盈亏分析） 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产 量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法。有图解法和代数法两种。,41,A、图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。,42,量本利分析法,例 某企业生产某产品的总固定成本为 60000元，单位变动成本为每件 1.8元，产品价格为每件 3元。假设某方案预计的产量为 100 000件，问该方案是否可取？,43,44,B、代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，代表总利润，c代表单位产品贡献（C=P-V）。 保本产量？ 保目标利润的产量？,45,a求保本产量。 企业不盈不亏时，PQ=F+VQ 所以保本产量Q=F（P-V）=Fc b.求保目标利润的产量。 设目标利润为，则PQ=F+VQ+ 所以保目标利润的产量Q=（F+）（P-v）=（F+）c,46,C求利润。 =PQ-F-VQ d求安全边际和安全边际率。 安全边际=方案带来的产量-保本产量 安全边际率=安全边际方案带来的产量,47,2、风险型决策方法 常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,48,(1)结构要素。决策树如图32所示，其要素有： 决策点：表示决策结果。 方案枝：由决策点引出的主干枝。每条主干枝代表一个决策方案，并与方案结点相连。 方案结点：表示一个方案能获得的期望值。 概率枝：由方案结点引出的若干分枝。每一个分枝代表一个自然状态。,49,50,决策树法决策的步骤是： 第一，由左向右绘制决策树，并标出数据。 第二，由右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方案的期望值，并标在结点上。 第三，逐个比较方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上划上“”符号）期望收益值较小的方案枝,51,(2)单级决策。单级决策是指决策问题在整个决策期中只进行一次决策，就能选择满意方案的决策过程,52,(3)多级决策。又称序列决策，是指面临的决策问题比较复杂，非一次决策所能解决，而需进行一系列的决策过程才能达到满意方案的决策 。,例 某企业为了扩大茶产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损 20万元。服务期为 10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时考虑是否再扩建，如扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好？,53,54,方案1的期望收益为： 0.7100+0.3 （-20） 10-300=340（万元） 方案2的期望收益为： （0.7 40+0.3 30） 10-140=230（万元） 方案3的期望收益为： 由于结点的期望收益95 7-200=465大于的期望收益40 7=280，所以销路好时要扩建。 （0.7 40 3+0.7 465+0.3 30 10）-140=359.5（万元）,55,56,3、不确定型决策方法 大中取大法（乐观原则） 这是决策者对客观情况抱乐观态度。它是先找出各种方案在各种自然状态下的最大收益值，并选取最大收益值中的最大值所对应的方案作为决策方案。 小中取大法（悲观原则） 这是决策者对客观情况抱悲观态度。先找出各种方案在各种自然状态下的最小收益值，并选取最小收益值中的最大值所对应的方案作为决策方案。 大中取小法（后悔值法） 这是因决策方案的失误会造成机会损失而后悔。我们的目的就是要使这种后悔减少到最低程度，故以各个方案机会损失大小来判定方案的优劣。决策过程是在计算出各方案在各种自然状态下的后悔值以后，从中选择每个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小者为最优方案。 后悔值=理想收益值-现实结果值,例 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；C与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪个方案？,57,58,59,练习：量本利分析法 假定某企业生产某产品每年总固定成本为800元。这种产品如果质量要求高，每件的变动成本为2.5元。如果质量要求低，每件的变动成本为2元。两种产品质量的价格和销售量数据预期如表1所示。 问：该企业的产品质量和价格应定在什么水平上？,60,解：高质量时V=2.5元 价格为5元时：=PQ-（F+VQ） =5 X 1000-（800+2.5 X 1000）=1700 价格为4元时： =4 X 1200-（800+2.5 X 1200）=1000 低质量时V=2元 价格为5元时： =5 X 800-（800+2 X 800）=1600 价格为4元时： =4 X 1000-（800+2 X 1000）=1200 所以应选择高质量高价格,61,62,第二节 计划的编制与执行,学完本节后要能够： 了解计划的概念、分类、计划的编制过程。 掌握计划与决策的关系，计划的作用,63,制定了250年战略规划的企业,Panasonic松下公司是享誉世界经营之神的松下幸之助于1918年建立的，20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的战略目标，它与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，使所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并，松下公司由此成为世界消费电子产业中的巨人。 松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，公司实际已经制定了250年的战略规划，试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,64,通用电气的6个西格玛计划,6个西格玛计划是一个以数理为基础的程序，使流程改进成为必要，以使公司能生产无缺陷的产品以及无故障时间达到999997。 1995年通用电气发起此计划，计划5年内实现6个西格玛。包括五项活动：界定、测量、分析、改进及控制。主要的焦点是在提高质量、速度以及运营效率。1999年通用电气的所有产品和服务都是按6个西格玛要求而设计的 这项计划每年为通用电气节省数十亿美元。韦尔奇称赞该计划显著提高了绩效并使股东价值增加了几十亿美元。,案例,65,一、计划的概念,为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。 帮助你管理未来事务，开阔思维。,即将毕业的学生,职业 计划,66,计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,67,计划必须清楚地确定和描述这些内容：,What做什么？目标与内容。,Why为什么做？原因。,Who谁去做？人员。,Where何地做？地点。,When何时做？时间。,How怎样做？方式、手段。,68,计划的类型,分类标准 类型 广度 战略性计划 作业性计划 时间框架 短期计划 长期计划 具体性计划 明确性 指导性计划,69,计划的层次体系,抽象,具体,To make doing business easy! 让天下没有难做的生意,在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业（时间性）,总计划：海外战略，全球化战略,书面或潜在的用以指导决策的模式，相对自由,体现了时间顺序的行动指南，不自由,没有时间顺序，零散，不自由,70,政策、程序和规则,教师应按课程时间表上课。如有特殊情况，应报教务处和系领导批准，填写调课申请表和补课表，补课后把表上交教务处教学科。 工人必须签写工作时间卡。监督人员一定要检查这份时间卡，如果填错了，工人则必须改正，然后，必须由该工人和老板签字。原始记录不得擦掉，以备日后查考之用,71,方案综合性的计划,航空公司投资新喷气式飞机的计划，花几百万美元购买飞机和必要的备用零件 其他支持计划： 为进行维修和飞行基地提供零部件的规划 培训维修人员、驾驶员和机上工程人员 增聘人员 修改飞行时间，培训地勤人员 新的服务计划 融资计划和投保计划,72,二、计划的作用,1、为组织活动的分工提供依据 2、为组织活动的资源筹集提供依据 3、为组织活动的检查与控制提供依据,73,三、 计划的编制,计划的框架,计划编制过程,件,74,四、计划实施方法,（一）滚动计划法 （二）网络计划技术 又称计划评审技术（program evaluation and review technique)简称PERT,75,某企业在2000年底制定了20012005年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制20022006年的五年计划。其后依此类推,（一）滚动计划法举例,76,（一）滚动计划法,77,（一）滚动计划法,基本思想： 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 作用： （1）使计划更加切合实际。 （2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 （3）增强了计划的弹性，提高组织的应变能力。 缺点 滚动计划法的缺点是编制工作量较大。,78,需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。 采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。,79,（二）PERT分析法,基本含义：类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关成本 管理者考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辩认潜在的可能出问题环节，比较不同方案，监控项目进程 三个主要概念： 工序（活动）：一项工作的过程，花费时间和资源。通常用“”表示。 事项：两个工序连结点。通常用“”表示。 关键路线：花费时间最长，沿此线路的任何事件完成时间的延迟，都会延迟整个项目的完成时间。,建筑办公楼的PERT网络,80,总工期：50周,81,82,目标分解,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！” 马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。 10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”,83,目标是需要分解的，个人或者组织都需要长远的目标作为导航，但更需要可衡量的具体的绩效目标。 如果员工觉得工作目标无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣；如果给每位员工都设置合理的目标，则阶段性成功的体验会带来良好的正激励。 目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过50多年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。,84,第三节 目标管理 “目标管理”由美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著管理实践中最先提出。提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果，其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。 1、概念 传统的目标设定：由组织最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次之上。是一个单向的过程，用目标来控制 目标管理（MBO）：由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并定期检查目标的进展情况。奖励则是根据目标的完成情况来确定。它是用目标来激励下级 目标分解体系，评价体系，薪酬体系,85,传统的目标设定过程,86,就目标的性质来考虑，目标体系可划分为战略目标，职能目标和具体技术目标三个层次。,目标的层级结构,87,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:时间期限,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,88,不可考核的和可考核目标举例,89,案例：某企业KPI的设定与分解,Key Performance Indication,关键绩效指标,90,第三节 目标管理,2、特点 目标管理是参与管理的一种形式。这个过程既是自上而下的，又是自下而上的，是一个参与管理过程。 强调自我控制。目标管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“压制性”管理。（上级控制）。 促使权力下放。目标管理强调层层分解目标，各级管理人员参与管理，这样权力下放，协调了集权与分权。 注重成果第一。每个人对于他所在单位成果的贡献很明确。如果所有的人实现了他们各自目标，那他们所在单位目标也将达到，整个组织目标也会实现。,91,第三节 目标管理,3、目标管理体系的建立与实施 MBO典型步骤： 制定组织的整体目标和战略。 在经营单位和部门之间分配重要目标。 各单位管理者和他们上级一起设定本部门具体目标。 部门所有成员参与设定自己具体目标。 管理者与下级商定如何实现目标的行动计划。 实施行动计划。,92,定期检查目标进展情况，并向有关单位和个人反馈。 基于绩效的奖励促进目标的成功实现。,第三节 目标管理,93,第三节 目标管理,4、目标管理的优缺点 优点： 、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 、凝聚向心力，激发向上力，目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。,94,第三节 目标管理,4、目标管理的优缺点 缺点 A、目标难以确定，组织内的许多目标难以定量化、具体化。 B、目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单