对企业管理文化的思考.ppt

对企业管理文化的理解,传化集团有限公司 陈 捷 2004年3月,一、东西方文化差异与中国文化的特征,1、关于规则意识 西方社会：遵循“规则”的价值取向 中国：遵循“关系”和“情景”的价值取向 当交通路口出现红灯而对面马路没有行车时，“规则”的社会无论如何要等到绿灯才会通行，而中国人可能根据对情景的判断而作出选择,2、关于价值取向 西方社会：自我取向 中国：群体（组织）取向 在商务谈判时，西方国家的代表有谈判决定权，只要是按照程序在推进，速度往往比较快；中国企业的代表如果不是企业最高领导者，往往不敢做决定，什么事情都要带回去集体讨论，谈判推进速度比较慢。,3、关于空间介入 西方社会：公共空间和私人空间严格分离 中国：私人空间与公共空间交织、重叠 如果上司要求下属在下班后帮助自己刷油漆，对西方社会是难以想象的，而对大多数中国人来说，是很乐意去做的，即便有自己的事，也会说没关系,4、关于权力 西方社会：权力距离小 中国：权力距离大 中国人比较听话，不管是父对子还是上对下，从上往下开展工作相对容易。所以不管是目标管理，还是直线评价，直线主管的强力推动是最有效的方式,5、关于时间观 西方社会：时间是由“点”构成的“线” 中国：时间是由“点” “线”构成的“面” 中国人讲“时间如流水”，西方人讲“时间就是金钱”，一个无可奈何（人生享受），一个积极利用（时间管理）,6、关于行为特征 西方社会：简洁的行为方式 中国：复杂的行为方式,中国企业文化的基本特征： 企业文化同社会文化一脉相承：一个追求发展的企业必定要传承传统文化的精髓，所以很多企业在核心文化和理念的表述上具有很大的相似性，个性特征不明显 企业发展同生存环境相协调：社会资源是企业发展的重要因素,同政治、社区、公众的关系协调是企业生存的基础 个人价值必须吻合于企业价值：组织的价值最高，组织的利益最大，个人的想法必须服从于组织的意图,中国企业管理的基本特征： 对管理艺术的要求高于对管理科学的要求：规则意识薄弱，重视主观能动性的发挥；管理的程序化、精细化和系统性不够 关系的把握、协调和驾驭是管理的最高境界：中国企业的经理要花大量的精力和时间用于协调关系而不是任务 强调管理者的身先士卒：中国企业管理者大多数是“劳力者”而不是“劳心者”，习惯于自己干而不是指挥别人干（这种人很受欢迎，因为大家喜欢基于道德的判断），所以很忙。中国的管理者是世界上最辛苦的管理者,中国企业管理的习惯主张： 鼓励一心为公，加班加点（空间关系） 重视员工的忠诚度，忠诚是重用的前提 鼓励在沟通上用心 强调对员工的全方位关怀（空间关系） 强调对文化和管理的感悟，以提升领导艺术 强调对历史的尊重和对习惯的遵从（时间） 强调组织意图的贯彻，强调下级对上级的服从（群体取向、权力距离）,分析1：管理是科学和艺术的有机结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果 艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果,分析2：管理实施的两条基本路径 对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制 对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建,分析3：管理中的普遍问题 工作导向的人不善于关系处理 关系导向的人不善于管理事物 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性） 把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量,传化的文化理念,1、传化的价值理念： 传化崇尚推动人类社会进步的事业，企业经营目标要与社会发展目标相一致 企业不是赚钱的工具，它是推动社会进步的重要载体 办有责任感的企业，做有责任感的传化人,2、传化的发展理念： 发展是企业生存的最好方式，也是最体面的方式 “森林大树”与“公众推崇的企业”,3、传化的经营管理理念： 管理“以人为本”，市场、科技、管理与人“三位一体” 经营： 集团：“风筝”理论 企业：“以市场为中心，成本最低点，质量最高点”,4、传化的用人理念： “人格、品德、智慧、意志” “不避亲，但唯贤” 内部提拔与“潜水艇”理论,传化的组织管理,1、抓住一根主线： 管理的主线是推动企业发展。管理的根本目的就是通过提升管理的效益与效能为推动企业发展服务。 管理要抓住发展这条主线，第一是要明确适合一定发展阶段的管理任务，采取相适应的管理手段。 管理要抓住发展这条主线，还应当站在发展的前头，能够引导企业的发展。,2、理顺两条脉络： 一是加强对任务（做事情）的管理，做到“人人有事做，事事有人做” 另一条就是加强对人员的管理，促进“人人做好事” 有的人可能习惯于通过管人去管事，而有的人则习惯于通过管事去管人。但就企业管理来讲，我们必须强调同时理顺“人”和“事”这两根脉络，同时具备任务管理和关系管理这两种能力，做事与做人双管齐下，科学化与艺术性兼收并蓄。,3、激活三个优势： 机制的优势： 决策机制：三大系统（决策、决策支持、决策执行） 用人机制：引得进，留得住，用得好 激励机制：文化理念引人、分配激励引人、企业形象引人、工作氛围引人、作为机会引人、保障体系引人、发展前景引人 组织的优势：组织是保障、干部是关键 强化组织推动，强调组织一盘棋 两大组织体系优势的共同发挥 人力资源的优势：人力资源是唯一的再生性资源 人力资本投资概念 学院后教育与后学院教育概念,4、夯实四大基础： “以人为本”的管理思想基础 “以财务为中心”的成本控制基础 “以结果为导向”的绩效管理基础 “以科技为依托”的创新发展基础,5、培育五种能力： 战略发展能力：预测分析能力、对外合作能力 品牌推广能力 资源经营能力 ：资源运作能力、组织经营能力 管理复制能力 ：管理体系化能力人力资源培养能力 文化整合能力,传化的组织沟通 强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行为,1、管理者的观念要求： 诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事”；“对事不对人” “大集团”概念，全方位沟通 多拿镜子照自己，少拿电筒照别人 培养竞争与合作意识,2、文化导向与文化特征： 开放与合作的文化 发展与创新的文化 直白与宽容的文化 执行与效果的文化,3、管理手段（1）职责清晰： 建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好” 建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系,3、管理手段（2）人员管理和任务压力： 人员使用从紧（缺岗） 等于或大于100%的工作量（满负荷） 通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）,3、管理手段（3）绩效管理： 形成主管与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例（强调直线主管汇报制、面对面沟通） 建立上下挂钩的薪酬分配体系,3、管理手段（4）重视管理风格的整合： 任务管理与人员管理相结合 工作管理与感情沟通相协调：集团董事会的关怀，工会的关怀,3、管理手段（5）制度与流程保证： 形成总裁办公会议制度、部门协调会议制度（谁为主，谁牵头）、部门周例会与月例会制度、条线例会制度、干部值班制度 沟通上的相互监督（总裁调查）和群众监督 形成倾诉机制（员工热线）和意见反馈处理机制（越级呈报后的自动处罚规定）,3、管理手段（6）建立团队合作： 建立职能化、矩阵式团队工作方式 建立共同参与的管理团队 建立内部客户关系，形成相关部门评价机制,3、管理手段（7）加强信息传递： 信息贪污比金钱贪污更可恨；缺乏信息沟通的能力 丰富多样化的信息传播渠道：文件，会议（事先计划，保证到会率；纪要必须在三天之内下发），OA系统（A、外出通知，在外及时收看；B、有消息必看，有问题必答），宣传窗，内刊杂志，活动，培训（包括培训后的转训）,4、需要注意的问题： 发展与规范的关系问题 高成长性（或初创型）企业无规律可言 社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程，流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管理方式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。 原则性与非原则性问题 原则性的事情不存在沟通问题，只存在执行问题 坚持关键制度是加强沟通的前提 坚持组织原则高于个人风格,5、学会沟通1：关于“说”的本事 观念误区：“我是粗人，我不会讲话”；“只要会做，不一定要会说” 重要的沟通一定要事先准备，已经说过的话再去弥补或事后调整，都无济于事 学会鼓励，学会不失时机地鼓劲 再需要的时候，要坚定不一地说“不” 善于“无须解释”,5、学会沟通2：关于“做”的本事 干部的任务不是自己操办，而是指挥操办（管理技能）；干部不仅要善于指挥，而且要懂得操作（专业技能） 管理期待：一种无声的沟通,5、学会沟通3：关于沟通的路径 直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟通不需要考虑节省时间） 间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简单处理