精益生产培训资料.ppt

精益生产培训,主讲：李建波,何谓精益生产？,Just In Time,从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In Time ”，简称“JIT”。,简称JIT,适品 适量 适时,一、精益生产方式简介,“JIT”的概念 JIT是英文“Just In Time”的缩写，翻译成中文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产做到“在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。 其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。 丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模式： 连续流动； 单件流； 拉动方式生产； 均衡化； 标准化； 柔性化。,精益生产到底是什么？ 对精益的理解： 从客户的角度准确定义价值； 确定产品的价值流（寻找浪费）； 建立最佳的产品生产体系； 让客户拉动生产； 不断地进行改善，精益求精。 精益生产体系包括： 一种模式； 一些方法； 一些工具； 一些理念。,精益生产体系架构模式：,0,追求卓越的业绩：,1.2 精益生产方式价值-七个零目标,1.2 精益生产方式价值-七个零目标,对七个“零”目标理解:,7个“零”目标, 零切换 零库存 零抱怨 零不良 零故障 零停滞 零事故,从观念开始改变： 三个公式有何不同？ 精益生产首先就是要求转变关注点：,1、成本,+ 利润 = 销售价格,2、利润,= 销售价格 - 成本,3、销售价格,- 成本 = 利润,过去,销售价格,现在,成本,关于成本的认识： 成本 = 降低成本的途径：,材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间租赁费 +能源费+管理费,生产中各资源的最低限度费用+浪费,消除浪费,精益生产的核心理念：,消除生产过程中的一切“浪费”！,“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 大野耐一 假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍 的途径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。,推行精益就是不断消除浪费的改善过程:,消除浪费,消除浪费,消除浪费,浪 费,浪 费,浪 费,没有浪费,精 益 成 本,目标,企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。,第二部分:认识浪费 2.1 浪费等于在烧钱,浪费与价值： 价值的定义: 一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。 浪费的定义： 不为产品（或服务）增加价值的任何过程； 尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”； “顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 下列过程是否为浪费过程?,搬运,包装作业,库存,来料检验,组装产品,电镀油漆,加工零件,第二部分:认识浪费 2.2 生产过程中的八大浪费,关于浪费的说明:,M U D A,第二部分:认识浪费 2.2 生产过程中的八大浪费,关于浪费的说明:,M U D A,（接上表）,第二部分:认识浪费 2.2 生产过程中的八大浪费,更大的看不见的浪费(第八大浪费)：,人的潜力未发挥！,1、管理者管理上的浪费 2、员工潜力未挖掘的浪费,案例：盖一个新车间，管理人员不懂得精益布局与方法进行设计、安装、布置，等生产后发现生产线和作业台都过长和过大，增加了很多搬运时间。,第三部分:精益生产之方式与要求 1. 连续流（无间断流程） 2. 一个流（单件流） 3. 拉动式生产（后拉式） 4. 均衡生产 5. 柔性生产 6. 标准化,第三部分:精益生产之方式要求 3. 单件流,何谓“一个流”？ 也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。 为何需要生产流程“单件”？ 这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量； 一个”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。,第三部分:精益生产之方式要求 3.2 单件流,第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式,何谓“拉动式生产”？ 生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。 为何需要“拉动式生产”？ 没有需求的生产是没有意义的； 拉动使生产有了方向性； 通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。,第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式,推动式方式：,拉动式方式：,第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式,讨论： 拉动式的方式与浪费消除有什么关系？ 拉动式是消除哪些浪费后的结果？ 思考: 我们的各生产工序的生产能做到完全的拉动式的吗？ 应该通过什么方法做到拉动式？,第三部分:精益生产之方式要求 3.4 均衡生产,何谓“生产均衡化”？ 当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。 为何需要生产流程“均衡化”？ 生产均衡时，效率最高； 生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。,第三部分:精益生产之方式要求 3.4 均衡生产,讨论： 生产(流水)线均衡与浪费消除有什么关系？ 生产(流水)线均衡是消除哪些浪费后的结果？ 思考: 我们的生产线中各工序是均衡的吗？ 应该通过什么方法使生产线达到均衡？,第三部分:精益生产之方式要求 3.6 标准化,何谓“生产标准化”？ 将每一个流程的要素和动作标准化，确保流程不因为人为因素而发生改变。 为何需要“生产标准化”？ 首先是通过作业标准（Opration Standard）实现标准作业（Standard Opration）； 标准化才能保持流动的稳定； 标准化的效率最高，浪费最少。,第五部分:减少库存 1.制造业产生库存的原因 2.库存掩盖的问题 3.库存是万恶之源 4.如何有效减少库存,第五部分:减少库存 5.1 库存产生的原因,库存多，避免来不及！,注意,超产好啊！,第五部分:减少库存 5.2 库存掩盖的问题,書,面,作,業,大,排,長,龍,待,廠,商,漫,待,檢,驗,品,大,排,長,龍,過,度,的,工,程,設,（,非,必,的,）,工,單,大,排,長,龍,在,製,過,多,机器故障,缺料,生产效率低,库存,第五部分:减少库存 5.3 库存是万恶之源,无形损失比有形损失更可怕： 一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化； 二是设备能力及人员需求的误判。,库存是 万恶之源,第五部分:减少库存 5.4 如何有效减少库存,使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动。,不生产不需要的东西 高品质、堅強的供应商关系 稳定、可观测的最终产品需求,Pull,第五部分:减少库存 5.4 如何有效减少库存,生产计划只下达到最后一道工序 其余工序没有生产计划 用“看板”传递 各工序只生产后工序所需的产品避免了生产不必要的产品 只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致,第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力（SMED）提升,什么是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速换模) 传统的切换观念： 要求很高的知识和技巧 只有通过经验的积累才能提高 为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大 切换时间： 从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。,第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力（SMED）提升,混淆了内部和外部的切换操作 内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的 切换工作没有进行优化 没有制定合适的标准 - 谁人何时做什幺 没有进行平行作业 工具、部件远离作业现场，难以找到 很多部件需要装配 有很多困难的设置，需要进行调整,第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力（SMED）提升,第七部分:精益思想与文化建立 7.1 精益生产之观念转变,以前:,现在:,第七部分:精益思想与文化建立 7.1 精益生产之观念转变,以顾客为导向的效率：,提高产量的做法: 400pcs/4人8hr 600pcs/5人8hr 做客户需求的产量: 400pcs/4人8hr 360pcs/3人8hr,改善,改善,以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升。,课程内容,一、精益管理的诞生,精益与其说是一种生产方式，更确切地说是一种颠覆，对已被世界所公认的有近百年历史的大量生产方式的一种否定。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它会创造奇迹。,19世纪末，法国巴黎机床公司生产汽车采用的是一种典型的手工生产方式。 特点是： 零件由不同的工人生产； 每个工人都必须是熟练技工； 各种零件开关与尺寸都有差异 每辆车子各不相同； 生产时间长，成本高，维修困难。,1.1 单件生产方式,20世纪初，美国福特公司创建了世界上第一条汽车生产流水线：以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是： 单一化：连续19年只生产黑色T型车 标准化：设备、零件、工装模具、工具 节拍化：按节拍组织生产 专一化：分解为7600工序，每个工人只承担 一项很细小专一的工作 大批量：每分钟一辆，每天7000辆 价格低：像自来水一样便宜,1.2 大量生产方式,1.3 精益生产方式,所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性,只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品,精 益,精益生产的特点：,消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简并消除一切不增值的岗位。精简产品开发设计，生产，管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。,追求零浪费！,二、现场七大浪费,浪 费,过量生产 库存 搬运 作业本身 等待 多余动作 不良,生产多于下游客户所需 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed,2.1 过量生产,任何超过加工必须的物料供应,2.2 在库的浪费,2.3 搬运的浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,2.4 作业本身,对最终产品或服务 不增加价值的过程,任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作,2.5 作业本身,当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,2.6 等待的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!,7、不良的浪费,步骤1:意识改革,步骤2:5S,步骤3:流动生产,步骤5:标准作业,JIT,步骤4:平准化,JIT,JIT改善的基础是整理、整顿、 清扫、清洁、教养等5S,停止大批制造，让每一项工程 都遵循顺序来制造。,不可有落单式制造，无论何时所 生产的都是均等的数量。,好不容易所完成的物品流程， 不可弄乱，要牢记在心。,三、精益生产推进,3.1、精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后去想,3.2、5S是精益生产的基础,5S,6S,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,安全,整理： 将需要物品和不需要物品分开，把不需要的物品清除掉，对需要的物品分类进行管理。 对现场存在的脏污、破损、安全隐患等问题进行调查和采取对策解决。 整理也可用在对文件、办公及事务管理方面。 活动的重点是：层别管理和发生源对策,3.2.1、5S定义与理解,整顿： 对所有有用的物品分类，对放置的场所按物品使用频率进行合理的规划，如分为经常使用物品区、不经常使用物品区、废品区等，并做好适当的标识。 将物品在上述场所分类摆放整齐。 对这些物品在显著位置做好适当的标识。在整顿中鼓励一个“三定原则”：定点、定容、定量，其中对办公室主要要求前两项，仓库、生产线等则要求“三定”。 活动的重点是：定位放置和消除找寻的时间,清扫： 将工作场所内所的地方，工作时使用的仪器、设备等打扫干净，使工作场所成为一个干净、宽敞、明亮的环境。 清扫地面、墙上、天花板上的所有物品。 仪器设备等的清理、破损物品进行清理。 防止污染，清理污染源 （举例：机房灰尘污染） 活动的重点是：建立清扫制度和消除细小障碍 清扫奉行一个“三扫”原则：扫漏 （溢出物）、扫黑 （不起眼处）、扫怪 （一切觉得不对劲的地方）。,清洁： 经常性地进行工作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。方法有： 分5S工作负责人，负责相关的5S责任事项。 每天上下班花3-5分钟做好5S工作。 经常性自我检查、相互检查、专职、定期或不定期检查。 清洁要奉行“三不”原则：不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱 活动的重点是：目视管理和5S的标准化,素养： 每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。 遵守作息时间。 工作时精神饱满 仪表整齐 保持环境的清洁。 鼓励“三守”原则：守纪律、守时间、守标准 活动的重点是：培养习惯和建立检查评比制度,讨论： 5S与浪费消除有什么关系？ 公司在推行5S方面有何经验供大家分享？ 思考: 我们公司现在的5S做到位了吗，应如何进行改善？,四、生产工序改善,4.1 工序改善的步骤,为了消除动作中的浪费，以如下4个观点为基准，研究改善方法，做出好的方案。,有没有减少动作次数的方法？ 2、3个动作可否同时进行？ 可否减少动作的距离？ 是否存在更加简便的动作？,操作者 的动作,有 效 作 业,没 有 附 加 价值的作业,浪 费,30%,30%,40%,例如：工人作业的实际内容,工作和干活是不同的概念!,4.2 动作分析改善,动作分析法的改善实例,原则1,原则2,取消不必要的原则,减少眼睛的动作,原则3,组合两个以上的动作,原则4,材料和工具放在作业者前 方便的一定场所,按一下自动 供应油,不用抬头，通过 镜片反射观察,检查用JACK 将两个捆绑 为一个,部品台,4.2.1. 减少动作次数,原则4,物品长时间保存时利用 锁定件,原则5,简单的作业和需要用力的 作业时利用使用脚的工具,原则6,想一些两手同时动作可能的夹具,原则1,两手同时行动同时结束,原则2,两手要反对称方向同进运动,原则3,要安排到最可能同时动作,2个 两手同时检查,不可能,最适,所压物,踏板作业,两手各一个 曲折,两手两个 曲折,4.2.2 动作同时进行,合时 自