离经叛道的管理学家明兹伯格.ppt

明兹伯格离经叛道的管理学家,大师的人生里程碑 看大师如何离经叛道 经理工作的性质中抨击管理职能论 战略计划的兴衰中抨击战略计划论 要经理，不要MBA中抨击MBA教育体系 大师看未来管理学 如何看待和学习大师的理论,明兹伯格大事年表,1939年 9月，出生于加拿大蒙特利尔。 1961年 获得麦吉尔大学机械工程学学士学位。毕业后在加拿大国家铁路公司运营研究分部工作，直到1963年。 1962年 获得乔治威廉士大学文学学士学位。 1965年 获得美国麻省理工学院管理学硕士。 1968年 完成博士学位论文工作中的经理由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序，获得美国麻省理工学院斯隆管理学院博士学位。 1968年 受聘麦吉尔大学，讲授管理学导论。 1973年 出版经理工作的性质一书。 1986年 协商终止在麦吉尔大学的MBA教学任务，集中精力致力于研究、写作和博士生培养。 1987年 在哈佛商业评论上发表论文手艺式战略(Crafting Strategy)，再次获哈佛商业评论的麦肯锡年度最佳文章奖。发表战略的五种定义。 19881989年 任战略管理协会主席。 2000年 在管理科学年会上，鉴于明茨伯格对管理学的贡献，获得美国管理科学院杰出学者奖。出版行政管理（Managing Publicly）。出版我为什么讨厌坐飞机（Why I Hate Flying）。 2002年 在管理科学院学习与教育上发表跨越边界的管理教育。发表超越自私。 2004年 5月,出版要经理，不要MBA（Managers Not MBAs）。发表分析：架构与打破架构。 2006年4月，来华访问。,如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”（联系本田的例子）明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。 不妨借此多说两句。明茨伯格对此前以及当时各种管理学理论的批判，是建立在对这些理论认真梳理和思考的基础上的。正如当年鲁迅向青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果我们真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。有一个笑话可以说明这种状况，一个著名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没什么了不起，同缝麻袋片差不多。”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有什么了不起的，同缝麻袋片差不多。”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板。,总结：何为大师,他就抛开一切教条，细心观察管理者在办公室的一举一动，从而发现真正的老板把大多数时间都用在快速应对危机上，而所谓的计划、组织、领导、控制等等，同管理实践很难对上号。这一观点，在当时几乎是对整个管理学界下战书，而在今天，已经被越来越多的管理学家所接受。 有人曾经质疑明茨伯格的观点，认为在他的思维里总是带有某种极端化的色彩，过于绝对地认为事物非黑即白，绝对不存在中间的灰色。实际上，明茨伯格的最大特色并不是非黑即白的极端化，而是黑白颠倒的唱反调。别人说黑他说白，别人说白他说黑。幸运的是，正是由于他这种牛虻式的不断叮咬，使人们看到了黑中之白和白中之黑。 明茨伯格认为：“直面现实的勇气最为重要，在整个研究过程中就是面对现实，而对大多数人来说，他们不愿意面对现实，只愿意随波逐流，所以他们无法与众不同。我只不过是把自己所看到的东西展示给大家。” 明茨伯格在批判管理五职能论时，提出了经理人员的十角色论；在批判战略计划论时，提出了手艺式战略；如今，在批判MBA教育体系的同时，又提出的了IMPM（国际实践管理教育）。 在他的研究中，这种自始至终的质疑让他不断抛出反叛性观点，而这种反叛的后面紧跟着建设性思路。他既是一个破坏者，更是一个建设者。 用英语的前缀来表示，他始于“de-”（反对）而终于“re-”（重建），正因为有了他的“de-”(反叛)，才能彰显出他的“re-”(革新)。,颠覆经典管理学,明兹伯格对法约尔体系的质疑： 如果一名经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要什么临时性安排。这位经理此时所做的，是计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告诉我们经理真正在做什么，它们顶多指出了经理工作过程中某些含混的目标。,明兹伯格对各管理体系的言论,明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满个性的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是十分困难而又微妙的工作，需要身临其境才能体会其中的奥妙。,明茨伯格眼里的未来管理学,本田的故事（BCG的分析）,1959年，英国企业占有美国摩托车市场份额的49%，但是到了1966年，日本本田公司就占有了美国摩托车市场份额的63%。为此，英国政府专门重金聘请大名鼎鼎的波士顿咨询集团公司（BCG），希求通过咨询公司来找出日本本田公司是如何戏剧性地在美国摩托车市场上超越英国企业的原因。BCG的报告描述了本田公司是如何深思熟虑地制定并实施其战略，从而成功地利用其国内的生产基础降低成本，强行挤入一个新的细分市场来占领美国市场将小型摩托车出售给中产阶级顾客的。BCG的结论是：本田公司从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业更有竞争优势。,本田的故事（事实篇）,实际情况究竟如何呢？斯坦福大学的理查德帕斯卡尔（Richard T Pascale）前往日本采访了当年亲身参与开发美国摩托车市场的本田公司管理人员。这些亲历者则讲述了一段与BCG报告截然不同的经历：“事实上，我们没有制定任何战略，我们只是想知道自己能否在美国市场上出售产品。”在本田公司进入美国摩托车市场的前八个月，凭着公司负责人本田先生和公司的管理人员的直觉，本田并没有考虑在美国出售在日本市场上供不应求的50cc型的小型摩托车，因为他们认为美国市场偏好更大型的工具，因此，本田公司对250cc型和305cc型的大型摩托车非常有信心。考虑到这些大型摩托车的车把造型非常独特，而当时在美国骑摩托车的都是那些身穿黑色皮夹克的年轻人，本田公司认为这是个很好的卖点。但是，仅仅在售出了少量的大型摩托车之后，本田公司就遇到了灾难性的打击：由于摩托车在美国行驶的距离长，速度快，本田摩托车都抛锚了。在本田公司一筹莫展的时候，一个偶然的机会拯救了他们。当时，本田的人员外出办事时，常常是骑着50cc的小型摩托车穿梭在洛杉矶街头，它们引起了人们的注意。在接到商家对这种小型摩托车的求购电话后，本田公司仍然担心会损坏公司在大型摩托车市场上的形象而犹豫不决，但是由于大型摩托车销量下滑，逼得本田公司别无选择，只能启动了50cc型摩托车的销售计划。这以后，事情开始出现了戏剧性的变化，销售额大幅增长。美国的中产阶级开始骑本田摩托车，先是小型摩托车，后来延伸到大型摩托车。有趣的是，甚至当时在本田公司品牌战略中最著名的“骑上本田，让你成为最帅的人”的宣传广告也是借用加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名大学生为一个班级活动想出来的口号，而非本田公司自己有意构想出来的。,本田的故事（启示篇）,以上就是在战略管理领域经常被人们津津乐道的经典案例本田的故事，这一案例给人们带来的启示无疑是深远的。长期以来，一提到战略，人们不由自主的就会想到理性的思考和正式的分析，强调通过系统和正规的分析来“有意构想”出组织所期待的战略，而忘记了现实生活中的战略往往是从学习和尝试中逐渐演化自然生成的这一事实。根据帕斯卡尔对本田故事的描述明茨伯格称之为整个管理文献中惟一被验证的事实，他向世人揭示了学习在战略形成过程中的重要作用：BCG报告的错误在于它对本田战略形成过程的推断，因而也误导了每一个阅读这个报告的管理者。读一下这个报告，你得到的暗示就是，你应该将自己锁在办公室里，自作聪明地进行大量的竞争分析。但是本田公司从未那样制定过战略。相反，读了帕斯卡尔记录的本田经理亲口讲述的故事，你会觉得，应该卖掉你的劳斯莱斯，买一条牛仔裤，骑上摩托车到爱荷华州的得梅因去兜几圈。做“随机试验”和自己在市场中寻找令人惊奇的机会并从中学习是有本质上的不同的。在明茨伯格看来，在你尝试着做各种事情，不断地试验、吸取教训、做出改变的过程中，战略就出现了。战略其实就是在学习的过程中出现的！,明兹伯格的战略手艺化,明茨伯格认为，管理中有科学的成分，但不全是科学。管理中科学的成分是关于人在组织中的行为和互动规律的总结与提升。对于管理的本质，明茨伯格归纳了三个关键词：管理是科学，是艺术，是手艺。 管理者进行战略决策制定的风格可分为三种类型：艺术化、手艺化和科学化。其中战略艺术化主要是指管理者利用自身的创造力、远见卓识来制定决策；战略手艺化是指管理者利用经验、通过一系列实践学习来制定决策；而战略科学化则是指管理者运用科学的工具进行分析，通过一系列规范化的步骤来制定决策。不同的管理者在制定战略时会有不同的倾向，艺术化的管理者强调先制定远景；手艺化的管理者更强调学习之后再行动；而科学化的管理者强调先做计划，要深思熟虑。艺术化的管理者倾向发展领导力，手艺化的管理者倾向提高实践水平，而科学化的管理者倾向的是发展专业化。 明茨伯格认为，管理是一种做法，它利用并使用了科学的知识，但是使用科学的时候，它主要是像一门手艺一样，而且很大程度上要依赖于艺术。以往的管理学家大多是从管理实践中总结经验，将经验总结提升为抽象的理论知识，而明茨伯格反其道而行之，将抽象的理论转化为通俗易懂的实践操作方法，某些方面与管理第一线的实践者们的行为不谋而合。,较详细说明,管理者的角色,理论如何得出？ 经理角色学派 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。,理论如何得出？,经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的经理工作的性质（The Nature of Managerial Work，1986年，中国社会科学出版社）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制（计划组织领导控制创新）的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。,六大特点,挑战MBA,批判MBA教育体系 提出被誉为“第三代管理教育模式”的IMPM（International Masters in Practicing Management，国际实践管理硕士项目）解决方案（国际实践管理教育联盟）。,明兹伯格的言论： “MBA是因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。”“坐在教室里学不到领导一个企业的方法。 ” MBA毕业生都应该在自己前额烙上一个骷髅图海盗标记，再加上他们不适合做管理的警告词。,教育重在形成思维方式，而管理教育更强调的是传授“形成思维方式”的方式。他指出，当今的MBA教育更大程度是B（Business）而不是A（Administration），它们大多是关于商业管理的各个职能，而不是管理本身。明茨伯格在麦吉尔大学担任商学院教授多年后，越来越觉得商学院的教学方式是脱离实际环境来教授管理知识，所教的内容与管理者实际工作相差甚远。20世纪80年代中期，他自请削减在MBA教育中承担的职责，而是主要担当博士教育和针对有实践经验的管理者进行教育的任务。此后，他对MBA的挑战火力越来越猛，尤其是美国的MBA教育模式，几乎被抨击得一无是处。他强调，管理是科学、艺术与手艺的结合。MBA教的只是各种理性分析技能，而艺术和手艺，特别是手艺，却只能从实践中学习。缺乏对手艺和分寸感的把握能力，自以为身怀绝技的MBA，往往只会给个人和公司带来不必要的损失。 明茨伯格认为，对管理最典型的曲解莫过于MBA教育。MBA的教育重点本该放在“管理”上，但事实并非如此。MBA和其他管理学硕士的主要区别在于，MBA更重视实践应用，着重培