企业物流复习重点.ppt

以下ppt是应该掌握的内容，绝对不是划范围！,单选15*1，多选10*2（个别需要仔细判断），判断改错7*2（判断错的需要在上面改，有的可能不只是改一两个词，总之大胆改对就行，也有对的），简答4*5+计算1*6（5个题在一起，前4个为记忆题，最后一题为计算，有两个地方可以出计算题，上课说过）综述1*12，案例1*13. ppt里一些定义性的内容是帮助你们重温和理解的，不是都需要背，有一些看似简答题的内容也是帮助你们理解的，一些选择和大题可能用到它，自己区分吧。 祝愿考出好成绩,企业物流的内涵和特征,企业物流定义,2001版物流术语国家标准： 企业物流（Internal Logistics）是企业内部的物品实体流动。 它是和社会物流（External Logistics）这个名词相对应的。,教材： 企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售以及废弃物 的回收及再利用所发生的运输、储存、装卸、搬运、包装、流 通加工、配送、信息处理等活动。,2006版物流术语国家标准： 企业物流（Internal Logistics）是货主企业在经营活动中所发 生的物流活动。,企业物流的内涵和特征,企业物流定义理解,1、企业物流发生在企业经营范围之内，与企业生产经营活动息息相关，是伴随企业生产经营活动发生的 。,2、企业物流大体可分为供应、生产、销售以及废弃物回收这样几个阶段。,3、企业物流包括了运输、储存等物流系统的主要功能要素。,企业物流的内涵和特征,供应物流,定义：供应物流是指企业生产活动所需生产资料的输入供应 。,范围：物料从供应商仓库，或采购地点，经过运输、仓储以 及供应，到本企业生产流程起点的一段物流活动。,任务作用：保证适时、适量、适质、齐备成套、经济合理的供 应企业生产经营所需要的各种物资。对企业生产成本和产品 质量有重大影响作用。,企业物流的内涵和特征,生产物流,定义：生产物流是指生产过程中，原材料、在制品、半成品、 产成品等，在企业内部的实体流动。,范围：包括了从原料进入生产线的起点开始，伴随加工流程 的各个环节的物流流转，直到加工工艺终结，产成品进入成 品仓库的全过程。,任务作用：提供通畅的物料流转，减少物料搬运的数量、次 数、频率和距离，减少搬运费用，降低成本；防止物料损坏、 丢失，防止人身设备事故。实现在制品库存尽量小，设备负 荷均衡化，生产连续性 。,企业物流的内涵和特征,销售物流,定义：销售物流是指生产企业与流通企业出售商品时，物品 在供方和需方之间的实体流动。,范围：产成品由企业成品库到批发商或需方仓库乃至最终 消费者的一段物流活动。,任务：以最低的成本和最佳的服务将产品在适当的时间送达 适当的地点。实现产品占领市场并为消费者认可和接受。,企业物流系统的内部结构,供应物流,原料供应,销售,生产,消费,供应物流,销售物流,生产物流,运输 储存 装卸搬运,储存 装卸搬运,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,回收与废弃物物流,采购,生产线起点,成品库,企业物流的分类,按物流活动主体分类,企业自营物流,专业子公司物流,第三方物流,企业物流的功能和作业目标,企业物流的目标,快速反应,最小变异,物流质量,降低库存,对产品生命周期的支持,新产品引入期注意产品可得性和物流的灵活性,成长期注意物流服务和成本的均衡,成熟期注意提供独特的服务,衰退期注意规避物流风险,企业物流管理的概念与内容,企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动（诸 如物资的采购、运输、配送、储备等）进行计划、组织、指挥、协调、控 制和监督的活动。,对物流活动诸要素的管理,对物流系统诸要素的管理,对物流活动具体职能的管理,1、运输管理 2、储存管理 3、装卸搬运管理 4、包装管理 5、流通加工管理 6、配送管理 7、物流信息管理 8、客户服务管理,1、人的管理 2、物的管理 3、财的管理 4、设备管理 5、方法管理 6、信息管理,1、物流计划管理 2、物流质量管理 3、物流技术管理 4、物流经济管理,第一章回顾,企业物流管理思想,企业物流管理的一体化思想,企业物流管理的合理化思想,外部因素： 经济 法规 技术 竞争 市场 渠道,企业战略规划,生产,物流,营销,财务,职能部门的战略规划,企业战略规划到职能部门战略规划概览,企业战略与物流战略的关系,事业部战略规划,企业物流战略的目标和内容,企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。企业物流战略是企业为了更好地开展物流活动而制定的更为具体、操作性更强的行动指南。,系统性,竞争性,长期性,目的性,企业物流战略特征,企业物流战略的目标和内容,企业物流战略目标,降低成本（Cost Reduction）,减少资本（Capital Reduction）,改进服务（Service Improvement）,企业物流战略的目标和内容,客户 服务目标,库存战略 库存水平 库存分布 控制方法,运输战略 运输方式 运输路线 运输批量,选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点和供货点 将需求分派给各存储点或供货点 自营仓储、公共仓储,企业物流战略内容,客户服务,组织系统管理,仓库管理,运输管理,物料管理,渠道 设计,网络 分析,全 局 性,企业物 流 战 略 框 架,结 构 性,信息技术管理,政策与策略,基础设施管理,基 础 性,功 能 性,企业物流战略的目标和内容,基础设施管理,政策与策略,信息技术管理,组织系统管理,制定面向成本的企业物流绩效评价标准，提供准确的成本核算信息， 设置合理的组织结构，采用合理的物流设施、设备等,物料管理,消除在 制品库存,运输管理,集中运输策略 优化运输模式,仓库管理,减少预测 性库存,网络 分析,优化网 络结构,渠道 设计,消除多余 渠道环节,客户服务,成本领先,全 局 性,成本领先战略框架,结 构 性,基 础 性,功 能 性,企业物流战略的目标和内容,基础设施管理,政策与策略,信息技术管理,组织系统管理,建立国际区域性物流组织，物流设施的标准化，国际化信息传递,物料管理,生产物流的 地域特色,运输管理,国际货代策略 海、空及陆桥 运输模式,仓库管理,战略性 库存配置,网络 分析,全球节 点布置,渠道 设计,引入国际 物流渠道,客户服务,国际化,全 局 性,国际化战略框架,结 构 性,基 础 性,功 能 性,企业物流战略的目标和内容,服务提供商安排,越库作业,服务提供商安排,商店直接配送,工厂直接配送,供应商,原材料 配送/整 合仓库,制造商,批发/配 送中心,零售商,客户,灵活物流渠道：理想的物流渠道安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活物流渠道。,基于时间的物流战略,基于时间的物流战略,延迟战略,延迟战略是将产品的末端制造 或流通延迟至接到顾客订单再 予以执行的一种策略。,生产延迟（形态延迟）,物流延迟（地理延迟）,战略规划 中，将小 运输批量 合并成大 批量，以 实现运输 成本费 率结构中 存在规模 经济。,基于时间的物流战略,集中运输战略,市场区域的集中：是将集中在同一个市 场区域中不同客户的小批量运输结合起 来，统一运作，这种方法是协调而不是 打断货物的物流。,计划发送：是在固定日期将货物发运 到特定市场，预定日期通常要与客户 商定。,协同配送：通常是由货运代理，仓储 或运输公司为同一市场中的多个货主 企业安排集中运输。,基于时间的物流战略,基于时间的 客户服务,组织系统管理,物流延迟,集中运输,生产延迟,灵活渠道,灵活网络,全 局 性,基于时间的企业物 流 战 略 框 架,结 构 性,信息技术管理,政策与策略,基础设施管理,基 础 性,功 能 性,基于时间的物流战略,企业物流组织结构的类型,总经理,物流项目,其他项目,营销,财务,配送,制造,企业物流组织结构的类型,矩阵组织优点： 突破了传统的一个下级管理人员只受一个主管部门领导的原则；使企业内部横向联系和纵向联系密切，有利于条块结合，互通情况，取长补短，共同决策。 矩阵组织缺点： 由于双重领导，意见不易集中，权力难于平衡，会引起一些矛盾。,是为了有效地实 现组织目标，而 明确规定组织成员 之间职责范围和相互 关系的一种结构，其 组织制度和规范对 成员具有正式的约 束力。,正式组织,矩阵组织,任务小组,协调委员会,半正式组织,非正式组织,企业物流组织结构的类型,按企业物流组织的正式程度来划分,企业物流组织的设计,建立物流组织机构的原则,有效性原则,合理管理幅度原则,职责与职权对等原则,协调原则,稳定与适应结合原则,企业物流业务外包,企业物流外包的原因,降低和控制成本,集中精力发展核心业务,加速企业重构的形成,辅助业务运行效率不高、难以管理或控制,分散风险,使用企业不拥有的资源,企业物流业务外包,我国企业物流业务外包的问题,内部抵制,缺乏认识,协调困难,物流企业不够成熟,担心对物流业务失去控制,委托代理问题,企业物流业务外包,第三方物流的特点,信息网络化,服务个性化,功能专业化,关系合同化,企业物流业务外包,物流服务供应商的评价与选择,分析企业物流系统,对第三方物流企业进行评价,第三方物流的实施,企业物流的战略地位,企业对物流控制力要求,企业产品自身的物流特点,企业规模和实力,企业物流总成本,物流服务水平,核心竞争力,地理范围,是否自有资产,物流成本,服务水平,沟通,绩效评价,合同变更,企业物流业务外包,企业物流外包形式选择,部分外包,战略联盟,整体外包,系统接管,合同物流,交易物流,系统剥离,企业物流业务外包,物流外包合同管理常见问题,工作范围不明确,合同定义不明确,信息交流不及时,合同谈判准备不充分,服务跟踪监管不彻底,企业供应物流管理概述,供应物流的重要性,保障生产需求,改进空间巨大,使企业更好的适应供应链管理环境,使企业更好的适应新的产品竞争环境,使企业更好的适应经济全球化进程,企业供应物流管理概述,供应物流的基本要求,准确预测需求,有效供应保障,科学采购决策,合理控制库存,企业供应物流管理概述,供应商管理,供应物流管理内容,信息管理,资金管理,人员管理,计划,供料,采购,储存,拓展性,业务性,支持性,企业供应物流管理概述,供料的一般过程,备料,下料,补料,146页第四节,两种供应物流方式的探讨,1、基于JIT管理思想的供应物流。 2、基于MRP管理思想的供应物流。 基于供应链管理思想的供应物流 电子采购与供应物流 全球采购与供应物流 集中采购与供应物流 联合采购与供应物流,两种供应物流方式的探讨,JIT的含义：及时制（Just In Time，简称JIT），指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到指定生产线。 JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进，以实现高质量、低成本、有柔性的生产方式。JIT有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均衡是中心任务,两种供应物流方式的探讨,平衡迅 速的流程,最终目标,避免中断,使系统有弹性,排除浪费 使库存最小化,支持目标,产品设计,流程设计,人员素质,制造规程,JIT的作业目标,两种供应物流方式的探讨,JIT认为库存是万恶之源，库存掩盖了问题,存货大海,宁可中断生产，绝不掩盖矛盾,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,计划问题,两种供应物流方式的探讨,基于JIT管理思想的供应物流含义： JIT供应物流是一种准时化供应物流模式，他最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存，把合适的数量和合适的质量的物料，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户生产的需要。 基于JIT管理思想的供应物流优点： 在供应渠道中能够保持最低的库存，降低各方成本，提高供应服务水平。,两种供应物流方式的探讨,JIT供应物流所面临的问题： 1、小批量采购带来的问题 2、采用单源供应带来的风险 3、零库存带来的压力,两种供应物流方式的探讨,MRP的含义： 物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。,两种供应物流方式的探讨,物料需求计划MRP,库存记录,物料清单BOM,主生产计划MPS,需求预测,销售订单,采购计划单,制造计划单,MRP的逻辑结构图,A,C1,B2,D1,C1,主产品的结构文件 (Bill of Material),MRP处理过程的计算方法,计算公式： 各种库存量一般对应时点，需求量则对应时段； 期末库存量=期初库存量计划到货量本期净需求量 计划到货量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段（时间）的产出数量或订货到达数量； 净需求量即实际需要的数量，要综合毛需求量和库存量。 净需求量毛需求量计划收到量现有库存量 其中：毛需求量指初步的需求数量；,两种供应物流方式的探讨,基于MRP的供应物流含义： 所谓MRP供应物流，就是利用MRP技术所进行的供应物流活动，这种供应物流形式，充分利用MRP系统所提供的一系列高度规范化的流程，来简化和优化采购和供应计划，同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制物料质量，降低成本，使得该供应物流形式整体效率得到提高。,两种供应物流方式的探讨,MRP供应物流的基本要求,库存记录的数据正确无遗漏,所有物料订购和加工提前期已知、稳定,与供应商建立紧密关系,物料及时到位，数据及时更新,物料的高品质和零缺陷,生产物流的含义及类型,企业生产物流的特点,同生产工艺流程密切相关,生产物流的运行具有伴生性,搬运成为主要功能要素,物料流转成为主要内容,对物流设施设备要求高,具有系统化和集成化特点,生产物流的含义及类型,最小功耗原则,高活性指数原则,流动性原则,生产物流系统设计原则,不同类型生产物流的分析,不同类型生产物流的分析,连续性生产物流的特征： 生产出的产品和使用的设备、工艺流程都是固定且标准化的；工序之间几乎没有在制品储存；连续性生产物流管理的重点是保证连续供应物料和确保每一个生产环节的正常运行。,不同类型生产物流的分析,离散性生产物流的特征： 制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品，整个产品的生产工艺是离散的，各个生产环节之间要求有一定的在制品储备。供料过程中，既要保证减少在制品积压，又要保证生产的成套性。,生产物流的组织,生产物流的组织,空间组织,时间组织,平行顺序移动法,平行移动法,顺序移动法,成组工艺,对象专业化,工艺专业化,生产物流的组织,工艺专业化的生产单位内部具有： 不同的加工对象； 相同的工艺性质； 相同的加工设备； 相同工种的工人。,生产物流的组织,优点： 机器利用率高，可减少设备数量； 适应产品变化的应变能力强； 生产系统的可靠性高； 工人作业多样化，有利于提高工作兴趣； 便于工艺管理。 局限性： 在某些工序，不同产品可能会同时争夺有限资源； 运输次数多，运输路线长，路线不确定，物流复杂； 在制品库存量大； 生产计划和控制较复杂。,对象专业化的生产单位内部具有： 相同的加工对象； 不同的工艺性质； 不同的加工设备； 不同工种的工人。,生产物流的组织,生产物流的组织,优点： 生产物流通畅； 生产计划简单易于控制； 可利用高效专用设备，机械化、自动化搬运方法，效率更高； 在制品库存量小； 局限性： 某一生产设备故障，可以引起整个生产线中断； 对产品品种变换的适应性较差； 生产线速度取决于最慢的机器； 当产品产量小时，设备利用率低； 工艺及设备管理复杂。,生产物流的组织,成组技术:充分利用事物之间的相似性,将许多具有相似信息的研究对象归并成组,并用大致相同的方法来解决这一组研究对象的生产技术问题,这样就可以发挥规模生产的优势,达到提高生产效率、降低生产成本目的的一种生产组织技术。 成组技术于1959年米特洛凡诺夫创立 经历了：成组加工 、成组工艺、成组技术的发展过程,三种生产过程组织方式的决策,工艺专业化形式,成组工艺形式,对象专业化形式,生产物流的组织,生产物流的组织,1,4,1,2,1,3,1,2,3,4,2,3,4,2,4,3,顺序移动方式示意图,T1=10,T3=15,T2=5,T4=5,=4(10+5+15+5)=140,m为总工序数，n为每批次零件数,假设：t1=10分钟 t2=5分钟 t3=15分钟 t4=5分钟,工序一 二 三 四,时间,生产物流的组织,t1,t2,t3,t1,t1,t2,t2,t2,t3,t3,t3,t4,t4,t4,t4,平行移动方式示意图,假设：t1=10分钟 t2=5分钟 t3=15分钟 t4=5分钟,工序一 二 三 四,生产时间,10,15,35,25,20,30,45,60,75,80,t1,t1,t2,t4,t3,t4,t3,t3,t3,O,A,m为总工序数，n为每批次零件数,时间,生产物流的组织,t1,t2,t3,t1,t1,t1,t2,t2,t2,t3,t3,t3,t4,t4,t4,t4,= 4 (10+5+15+5) -(4-1) (5+5+5)= 95,假设：t1=10分钟 t2=5分钟 t3=15分钟 t4=5分钟,m为总工序数，n为每批次零件数,平行顺序移动方式示意图,工序一 二 三 四,时间,生产物流的组织,三种移动方式的比较,潜在 客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心 （瓶颈工序）,资源清单, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变, 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,闭环MRP的逻辑结构图,制造资源,生产资源 （物料、人、设备）,市场资源 （销售与供应资源）,财务资源 （资金来源和支出、工艺路线和产品结构）,基于ERP的生产物流计划与控制,制造资源计划（manufacturing resources planning）,实现 企业整体效益； 资金流与物流的 信息集成。,MRP的逻辑结构图,财物对账 模拟功能,ERP的特点： ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成 ERP采用了网络通信技术 ERP系统同企业业务流程重组（BPR）是密切 相关的,基于ERP的生产物流计划与控制,基于ERP的生产物流计划与控制,企业应用ERP系统的三个好处 信息化：企业内部实现信息共享 流程化：企业业务流程可通过ERP来规范地实现 决策支持：建立数据仓库，通过深层次分析，帮企业领导作出决策,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,ERP的演变,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP是先进管理思想的载体，强调企业的供应链信息集成,概念,约束理论：约束理论是关于对系统约束环节进行改进和最好地实施这些改进的一套管理理念和管理方法，它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,约束环节（瓶颈）是约束理论主要研究对象,约束理论的基本理念,约束理论基本理念,1,2,3,生产系统至少存在着一个约束，否则 它就可能有无限的产出。因此要提高 系统的产出，必须要打破系统的约束。,约束环节通过提高效率节约一小时，意 味着整体节约一小时，非约束环节节约 一小时，却无法达到整体节约一小时 的效果。,约束理论是一个发现约束环节，打破 约束环节，再寻找新的约束环节，并 打破新约束环节这样一个不断往复的 动态过程。,TOC五大核心步骤,找出约束,提高瓶颈利用率,打破瓶颈,重返第一步,企业的所有其他活 动服从于第二步,DBR系统,约束理论进行生产系统计划和控制的基本理念就是寻找瓶颈，而后争取打破瓶颈。可多数情况瓶颈无法短期内被打破，会依然存在，我们需要怎么做才能保证系统最大产出呢？,DBR系统可以充分挖掘约束环节的生产