宝洁公司 —权衡国际贸易的利益0946830 李 明.ppt

宝洁公司,权衡国际贸易的利益 0946830 李 明,产品分类,产品分类,美容美发 (1) 海飞丝 (2) 飘柔(3) 潘婷 (4) 伊卡璐(5) 沙宣(6 SK-II (7) 封面女郎 (8)玉兰油(9) 伊奈美 (10) 舒肤佳 (11) 护舒宝 家庭健康用品 (1) 帮宝适(2) 佳洁士(3) 欧乐-B 居家 (1) 碧浪 (2) 汰渍(3) 品客 吉列 (1)吉列(2)金霸王 (3) 博朗(4) 锋速3,本土发展,陆续收购,国际化发展,科研技术雄厚,全球化,开发,产品：象牙皂、佳洁士,促销 (Promotion),进入国际市场后 寻找优势 发挥优势,产品（Product）,价格 (Price),销售渠道 (Place),优势价格战策略：分销商,所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80多的份额。,寻找优势化挑战为策略 在1999年分销商渠道也面临挑战， 一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能； 另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整： 首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作； 接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。 后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。,此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。,回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。 这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。 但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。,宝洁和沃尔玛的合作 合作的建立：1989年宝洁公司在纸尿裤产品的销售上与沃尔玛进行合作，签订了产销合作协议。 沃尔玛对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，构筑JIT自动订发货系统 沃尔玛则从原来繁重流作业中解放出来，将物流中心与仓库的管理权交与宝洁公司，由生产厂商自己来实行货价、库存管理。,对服务需求的满足,作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。 宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。,宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开展了合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标。 在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下，宝洁公司应用第三方物流的成功，将为中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立标杆。,我的学习感想,从宝洁针对不同消费群所做的市场细分，对不同分销商的有秩序管理，以及加强与零售商的合作，减少对沃尔玛的依赖，以及通过对第三方外流的考察和优选，最终为宝洁成为最大的日化用品提供商。这种双赢的选择值得众多在渠道选