某集团子公司绩效评价体系优化研究

分类号分类号 密密 级级 U D C 学校代码学校代码 专业硕士研究生学位论文 云南云南YT集团子公司绩效集团子公司绩效评价评价体系优化研究体系优化研究 学院（部、所）：学院（部、所）： MBA 教育学院教育学院 专专 业：业： 工商管理工商管理 姓姓 名：名： 李国斌李国斌 导导 师：师： 纳超洪纳超洪 副教授副教授 论文起止时间：2011 年 9 月2012 年 5 月 1 2 学位论文原创性声明 声明：本人所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。 尽我所知， 除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本 文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名： 李国斌 日期：2012 年 6 月 18 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解云南财经大学有关保留、 使用学位论文的规定， 即： 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文和论文电子版， 允许 学位论文被查阅或借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容， 可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编、发表学位论文；授 权学校将学位论文的全文或部分内容编入、提供有关数据库进行检 索。 （保密的学位论文在解密后遵循此规定） 论文作者签名： 导师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 3 摘要 I 摘要摘要 在金融危机的冲击下，中国企业长期积累的矛盾充分暴露，原来粗放式的 发展方式已经不可持续了,“转方式、调结构”成为必然的选择。对于大多数中国 企业集团来讲，单纯依靠规模扩张来提高企业竞争力已经不可持续，需要转变。 如云南 YT 集团这类大型国有企业，经过前几年的“跑马圈地”后，规模再扩张已 经受到资源、环保等要素的约束，需要转变为“精耕细作”。在发展方式发生重大 转变的时期，企业集团的战略，管控模式也必然随之转变，而作为母子公司管 控体系中重要的一个环节绩效评价体系，也必须根据外部环境的变化和内 部发展的新要求而创新，鉴于此，本文结合实际，对云南 YT 集团母公司对子公 司的效绩评价体系进行优化研究，以构建与战略紧密结合，能促进集团尽快转 变发展方式，提高企业竞争能力，适合全球经济一体化需要，科学的绩效评价 体系。 本文通过对相关理论的学习，借鉴其中的思想和方法，通过详细分析云南 YT 企业集团的绩效评价体系现状，找出其中存在评价的主体和客体错位，横向 对比不科学，指标体系过于偏重财务指标等问题，结合云南 YT 集团发展战略从 “以肥为主， 相关多元”向肥化并举转变， 以及企业进入发展新阶段成熟阶段， 根据集团母子公司管控模式战略管控模式的特点，提出了一系列的优化措 施，即以指标体系优化为核心，在坚持原有的以财务评价模式为主体的基础上， 通过导入 EVA，引进标杆管理，构建了新的绩效评价体系，即原来的评价体系 占 60%，EVA 指标考核占 20%，标杆管理占 20%。形成了以经营结果为基础， 以价值引导为辅助，针对性强的对标考核为补充的新的年度绩效评价体系。并 在年度评价的基础上，增加和五年规划相一致的“调结构、 转方式”的 5 年任期考 核，最终构建了新的云南 YT 集团对子公司的绩效评价体系。 为验证新的绩效评价体系是否更科学和更适合，采用实证的方式，收集近 3 年的各种数据，采用新、旧体系对集团 6 户子公司进行模拟评价，进行对比分 析，验证新体系是否和企业的实际发展，企业的业绩更相关、更适合。 本文的研究意义主要有三个： 摘要 II 一是巩固和提高云南 YT 集团的竞争力，实现可持续发展。 新的评价体系弥补了原来评价体系的一些缺陷，能促使云南 YT 集团实现 “转方式、调结构”的战略目标，解决了云南 YT 集团在新形势下如何优化绩效评 价体系的问题， 可通过评价引导， 促使云南 YT 集团提高竞争力， 实现新的发展。 主要创新之处是把 EVA 和标杆管理融入绩效评价体系中，弥补了原有的缺 陷，使评价体系更有时代性和针对性。通过 EVA 的考核，促使企业关注所有资 本成本，关注企业价值，实现资源优化配置，实现企业可持续的发展；在竞争 日益激烈的环境下，通过标杆管理，强化对主要竞争对手的关注，弥补短板， 提高市场竞争力。 二是通过对云南 YT 集团典型的案例的分析，绩效评价体系的构建，对于云 南的企业集团乃至全国的企业集团具有一定的参考作用。 三是通过对相关多元企业集团对子公司的绩效评价体系的研究，引起更多 的学者、企业家对中国企业集团绩效评价理论和实践的关注和研究。 关键词：关键词：考核；体系；优化 Abstract III Abstract Under the shock of financial crisis, contradictions that accumulated in long-term in Chinese enterprise were fully exposed; the original extensive development mode is not sustainable. The “transfer mode, adjust the structure “becomes the inevitable choice. For most of Chinese enterprise groups, relying solely on the expansion of the scale to improve the competitiveness is not sustainable, it need to change. Such as the Yunnan YT Group of this kind of large state-owned enterprises, after several years of “ Enclosure “, the scale expansion have been constrained by the resources, environmental protection and other elements, it need to “ intensive and meticulous farming“. On the period of major changes of development, enterprise strategy and management control mode should be changed. As the important part of parent-subsidiary corporate control system, the performance evaluation system should be according to the change of external environment and internal development to innovation. In view of this, this article, combined with the actual, to studied and optimized the performance evaluation system which Yunnan YT Group used to evaluate the subsidiary, to structure the scientific performance evaluation system which can close combination of strategy, promote the group as soon as possible to transform the mode of development, improve the enterprise competition ability, and suitable for the integration of the global economy needs. This article based on the related theory study, take the thought and the method as reference, through the detailed studied of the current performance evaluation system of Yunnan YT Group, to find out some displacement in evaluated subject and object, horizontal comparison is not scientific, the index system is overly dependent on the financial indicators and other issues, combined with the transform of “ take fertilizer as basic and developing simultaneous “ to fertilizer simultaneously strategy of Yunnan YT Group , as well as the enterprise entered a new stage of development - the mature stage, and according to the group control of parent-subsidiary corporate model - strategic management characteristic, to put forward a series of measures, Abstract IV take indicator system optimize as core , adhere to the original with the financial evaluation model as the main basis, through the introduction of EVA and introduce of benchmarking management, to construct a new performance evaluation system, that means the evaluation system for 60%, EVA for 20% , benchmarking management for 20%. Take the operated results as the basis, value guide as auxiliary, targeted benchmarking assessment as a complement to form the new annual performance evaluation system. And take the annual evaluation as basis, increase five years term examination of “ transfer mode, adjust the structure “ to meet the target of five years planning, finally built the new Yunnan YT Group subsidiary performance evaluation system. In order to verify the new performance evaluation system whether more scientific and more suitable, using empirical methods, collecting various data for nearly 3 years, using new, old system to simulation evaluated the 6 subsidiaries of the Group, to comparative analysis, to validate whether the new system meet actual development of the Group, and more relevant more suitable for to enterprise performance. The research significance mainly has three: First is to strengthen and improve the competitiveness of Yunnan YT Group, realize sustainable development. The new evaluation system make up some defects of the original evaluation system, can make Yunnan YT Group achieve the “transfer mode, adjust the structure “ strategic objectives, to solve how to optimize the performance evaluation system in the new situation of the Yunnan YT Group, through the assessment to guide, to improve competitiveness of the Yunnan YT group, realize new development. The main innovation is to blend EVA and benchmarking into performance evaluation system, to made up of the original defects, make the evaluation system more times and pertinence. Through the EVA examination, promote the enterprise pays close attention to all the cost of capital, to the value of the enterprise, to achieve the optimal allocation of resources , to realize the sustainable development; on the Abstract V increasingly fierce competition environment, through benchmarking management, to pay more attention to the main competitor, make up for the short board, increase market competitiveness. Second is through analysis the typical case of the Yunnan YT Group, to construct performance evaluation system, and have certain reference function for the industry group of Yunnan and even countrywide industry group. Third is through research of the performance evaluation system used by multiple Enterprise Group to evaluate the subsidiary, to attract more scholars and entrepreneur to research and pay more attention to theory and practice of Chinese enterprise performance evaluation. Key words: performance evaluation； system； optimum Abstract VI 目录 VI 目 录 摘要 I ABSTRACT III 第一章 引言 . 1 第一节 选题的背景及研究意义 . 1 第二节 拟采取的技术路线和方法 . 4 一、技术路线 . 4 二、研究方法 . 4 第三节 主要内容 5 第二章 国内外的研究动态 . 6 第一节 国外相关研究动态 . 6 一、企业成本业绩评价时期（19 世纪初-20 世纪初） 6 二、企业业绩评价时期（20 世纪初-20 世纪 90 年代） 7 三、企业业绩评价指标体系创新时期 7 第二节 国内相关研究动态 . 8 一、中国企业业绩评价的历史演进 8 二、与集团对子公司效绩评价相关的研究动态 10 三、综述 11 第三章 云南 YT 集团绩评价体系现状 12 第一节 集团简介 12 一、集团基本情况 . 12 二、组织结构 . 13 三、发展战略和管控模式 . 13 第二节 绩效评价体系简介 . 14 一、历史沿革 . 14 二、云南省国资委对集团的考核体系 15 三、云南 YT 集团效绩评价体系现状 16 目录 VII 第四章 绩效评价体系评估 . 19 第一节 问卷调查和访谈 19 一、问卷调查设计 . 19 二、绩效评价调查 . 19 三、访谈结果 . 21 第二节 原有评价体系的优点 22 一、贯彻了集团意图 . 22 二、充分体现了公平原则 . 22 三、评价简单、规范 . 22 第三节 评价体系存在的缺点 23 一、不同的评价主体，却采用了同样的评价体系 23 二、客体对评价的重视不足 . 23 三、指标体系中存在的不足 . 23 四、评价方法和评价报告中存在的不足 25 第五章 绩效评价体系优化 . 27 第一节 优化思路 27 第二节 优化原则 27 一、客观原则 . 27 二、凸显集团战略原则 . 27 三、共性和个性考核相结合原则 . 27 四、公开公正原则 . 28 五、系统性原则 . 28 第三节 优化措施 28 一、突出绩效评价体系贯彻集团战略意图的作用。 28 二、改变完全照搬国资委对央企的评价办法，融入新的考核理念。 28 三、加大对评价客体的培训，提高评价的地位。 29 四、指标体系优化 . 29 第四节 影响构建新指标体系关键因素的分析 . 31 一、考核体系的优化必须和集团的战略管控模式相匹配 31 二、引入 EVA 的必要性和可行性 31 三、引入标杆管理的必要性和可行性 33 目录 VIII 四、增加任期考核 . 34 第五节 新指标体系的构建 . 35 一、新评价体系的构成 . 35 二、权重设置的思路和原因 . 36 第六节 新指标体系模拟的验证 37 一、通过模拟计算得分来验证 . 38 二、新旧指标体系分析 . 41 三、验证的结论 . 42 第七节 新绩效评价体系的特点和预期效果 . 43 一、新绩效评价体系的特点 . 43 二、预期效果展望 . 44 第六章 结论 . 45 参考文献 . 46 附 录 . 48 致 谢 . 54 目录 IX 第一章 引言 1 第一章第一章 引言引言 第一节 选题的背景及研究意义 一、背景 纵观中国企业和绩效评价的历史演进过程，发现绩效评价体系总是随着企 业的发展而发展的。在中国国有企业占主导地位的情况下，对国有企业的评价 一直是理论和实践的重点。 计划经济时代， 由于统购统销， 因此对企业的评价核心指标是产量， 如 1975 年国家拟定的“工业企业八项经济技术考核指标”，包括了产量、品种、质量、原 材料燃料动力消耗、流动资金、成本、利润和劳动生产力。伴随着改革开放， 国家逐步扩大企业的自主经营权，以承包制为代表的管理体制下，国有企业的 考核逐步转变为以利润为核心的考核指标体系，但由于单纯的利润考核，导致 大量潜亏和挂账的产生，因此在 1992 年国家计委等提出了产品销售率、资金利 税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净资产率等 8 项 考核指标，并且根据指标的重要程度，进行了权数分配。进入 21 世纪后，中国 国有企业得到了飞速发展，特别是规模快速扩大；中国市场经济已经逐步成熟， 国有企业已不在受到保护，竞争成为常态。为促进企业实现资产保值增值，提 高企业效益，1999 年财政部等四部委联合印发了国有资本金绩效评价规则 和国有资本金绩效评价操作细则 ，规范了国有企业业绩评价，重点是评价企 业的资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面， 并且第一次正式的引入了非财务指标的评价，这套体系和以前的考核体系相比， 基本符合市场经济条件的要求，全面科学，注重横向对比，并且对经营者素质、 经营决策等八个非财务指标给予了较高的关注。这是中国国有企业绩效评价的 一次重大变革，有了质的飞跃。 进入 21 世纪后，国家国资委成立以后，从国家战略高度出发，从提高企业 综合素质，培育具有国际竞争力的企业的目的出发，经过 3 年的摸索和不断的 实践，构建了相对完善的绩效评价体系，推动了中央企业的发展。 在云南省内，云南省国资委成立 8 年来，为了加强省属企业的大发展，不 第一章 引言 2 断地完善考核办法。形成了以利润和资产增值为核心，经济增加值和调结构为 辅助的考核体系，为云南企业规模的做大以及逐步做强奠定了良好的基础。云 南省国资委是实行年度考核与任期考核相结合、目标考核与综合评价相统一的 考核制度。从出资人的角度看，一方面指标体系侧重于国有资本增值保值考核； 另一方面主要从提高企业实力出发，以追求利润和规模为主，指标偏重于财务 指标。 云南 YT 集团是云南省属企业，是一个全资、控股一批生产经营型企业的产 业集团，通过 30 多年发展，已经拥有化肥为主业，以有机化工、玻璃纤维、盐 及盐化工、磷化工、磷矿采选六大板块。总资产超 600 亿元，营业收入突破 300 亿元，拥有全资控股企业 27 家（其中 2 家上市公司）的大型产业集团。 云南 YT 集团的评价体系是参照国家财政部等六部委的 企业效绩评价操作 细则和云南省国资委的考核办法，结合企业实际，根据产业型企业集团的经 营管理特点，以科学评价企业的经营效果和建立有效的激励和约束机制为目的 建立起来的。 并根据国家国资委颁布的 中央企业综合绩效评价管理暂行办法 ， 和企业发展的要求，形成了一套相对合理的绩效管理体系，为推动企业上规模 上台阶发挥了较好的作用。但随着宏观环境的变化，以及企业自身规模发展到 一定程度后，特别是在目前货币政策偏紧，经济放缓的情况下，云南 YT 集团在 发展思路也在转变：一是要推动企业发展方式从资源规模型向质量效益型、技 术创新型转变；二是要进一步优化结构，优化资源配置；因此合理配置国际国 内资源，注重中长期可持续发展，着力于提高核心竞争力，是 YT 集团的一种合 理选择。而绩效评价工作就是落实和贯彻发展战略的重要手段之一，也必然要 求进行改变和优化。 绩效考核体系是推动企业实现短期、中期和长期目标的重要手段。云南 YT 集团经过多年的快速发展，规模不断扩大，主要板块已经成为国内前三，达到 了规模经济，继续外延扩张不可持续；而且外向度的不断提高，玻纤、磷肥出 口占销量的 40-50%。随着国内外经济形势的变化和发展，出口和投资拉动的动 力不断减弱，内需消费的动力仍需时日，在这样的环境下，初级资源加工模式， 继续依靠规模扩张的发展方式已经不适应新形势需要，作为引导企业转变的核 心途径之一考核体系也必然要随之变化。如何根据国内外形势的变化，贯 第一章 引言 3 彻云南 YT 企业发展战略，站在新的视角和高度来优化企业绩效考核体系，从而 引导和推动企业按照新的战略思想，打造核心竞争力，实现可持续发展，具有 较强的现实意义。 因此，本文本着实用主义的目的，以云南本土的 YT 集团为例子，深入分析 其绩效考核体系，找出不足，进行优化,设计导入 EVA 评价；突破绩效考核体系 所限，引入标杆管理（实践为王）的部分思想和指标，来设计新的评价体系。 二、研究意义 虽然从有企业这一组织起，评价就伴随而生，而且研究绩效体系的文章也 非常之多。但是由于绩效考核体系具有个性化特征，具有较强的针对性，作为 省属国有企业 YT 集团公司，具有鲜明的云南企业的特点，属资源型，以基础产 品为主，追求规模扩张的发展模式等共同的特征，但又具有独特的对外依存度 高，原料和市场两头在外的个性。作为相关多元及跨度较大的企业集团如何考 核，规模发展到一定程度后如何进一步优化评价体系，特别是对边疆省份的省 属企业，国内外的研究是不够的。因此研究云南 YT 企业集团，将对云南省属企 业提供较好的借鉴作用。 （一）对于 YT 企业来讲，可以通过优化考核体系，进一步巩固目前良好的 发展势头，巩固行业地位，打造核心竞争力。 （二）对资源依赖度高的云南企业来讲，云南 YT 集团作为云南企业的一个 典型代表，作为绩效评价工作的带头人，进行新的绩效评价体系的研究，将为 云南企业在新形势下转方式调结构的完成提供新的动力。引导省属国有企业从 单纯的“跑马圈地”向“精耕细作”转变；从重规模扩张到重企业价值转变；从而引 导省属企业加快“转方式、调结构”目标的实现。 （三）对于中国大型企业集团而言，特别是多元化的企业集团而言，提供 了一个可以参照的模式。 引入行业对标、横向比较的考核理念。按照“同一行业、同一尺度”的原则， 运用国际、 国内同行业先进水平这“两把尺子”， 把自己与自己“纵向比”同与国际、 国内相同行业（企业）先进水平“横向比”结合起来，着眼于未来，通过对标找出 差距，从而提升业绩水平。使企业从单纯关注自己的纵向发展向横向标杆对比 转变。 第一章 引言 4 （四）从目前国内外的相关绩效研究动态看，从集团层面研究的较少，也 不够。因此本文可以起到丰富相关理论的作用，提请更多的学者和专家开展这 一领域的相关研究。 第二节 拟采取的技术路线和方法 一、技术路线 绩效评价体系的核心是考核指标体系，评价指标的科学合理性，决定了绩效 评价激励和约束作用发挥的程度。同时绩效评价体系也是集团贯彻落实战略的 重要手段。因此本文重点在于构建适合云南 YT 集团，乃至云南大型企业集团的 一套新的绩效评价体系，从而推动云南企业的发展。重点是导入 EVA 指标，借 鉴标杆管理的指标和思想，优化考核体系。 首先是收集资料，查阅国内外的相关理论知识，从中得到启发；其次是总结 工作实际，通过深入剖析 YT 集团的相关资料和数据，对其进行评价分析；三是 针对目前体系存在的不足和问题；四是优化体系；五是用数据说话，对新体系 进行验证。 二、研究方法 一是理论研究，对国内外的相关理论，如母子公司管控模式、母子公司绩 效评价、目标管理、标杆管理、EVA 等进行理论学习，从中得到启发，并进行 总结，得出自己的判断。 二是采用问卷调查法和关键人员访谈，对目前体系存在问题，效果等进行 评价，以存在的不足，提出优化的方向和措施。 三是实证验证法。对新体系进行模拟评价，以验证其是否基本和实际吻合。 四是采用对比分析法。对集团不同子公司、新旧体系的采用对比分析法， 得出结论。 第一章 引言 5 第三节 主要内容 第一章第一章 序言序言 本文的研究背景、目的、意义，以及所涉及的理论的综述。主要根据目前企 业面临环境的变化，从主要依靠规模扩张到主要需要提高盈利能力，培育可持 续发展能力转变，因此也相应的需要对集团管理中最重要的一个环节，考核体 系进行优化的研究，以更好的引导企业科学发展。 第二章第二章 国内外绩效评价体系的研究动态国内外绩效评价体系的研究动态 对相关的理论，主要是业绩评价中的 EVA、平衡记分卡、标杆管理、母子公 司管控模式、央企和省属企业的评价理论和评价实践进行简要的阐述。 第三章第三章 云南云南 YT 集团集团绩效评价绩效评价体系现状体系现状 通过对云南 YT 集团的情况介绍，了解云南 YT 集团的绩效评价体系，重点 对集团的发展战略、管控模式、所处发展阶段，以及目前的绩效评价体系进行 展示，并详细介绍了原来绩效评价体系的现状。 第四章第四章 绩效评价体系评估绩效评价体系评估 通过理论的思考，实践中的总结，对原绩效评价体系的优点，存在的不足做 详细的分析，并提出改进的方向和思路。 第五章第五章 绩效评价绩效评价体系优化体系优化 首先从绩效评价体系的主要要素进行优化，即对主体、客体、目的、原则、 指标体系、评价方法、评价标准、评价报告等进行优化的思考，并提出具体优 化的措施，引入 EVA、标杆管理的理念，融入评价体系中，并结合规划，实行 任期考核，构建新的评价体系。其次是开展模拟评价，用新旧评价体系，得分 及企业实际发展对比分析，分析新评价体系是否更符合企业实际需要，是否更 具有科学性，更能客观评价企业的业绩，并能顺应形势的变化的需要，促进企 业提高发展的质量和持续性。 第六章第六章 结论结论 在对原绩效评价体系进行了完善和优化后，构建了新的绩效评价体系，新的 体系更适合企业新的发展需要，将为促进 YT 集团提高企业素质，实现战略目标 发挥更好的作用。 第二章 理论及文献探讨 6 第二章第二章 国内外的研究动态国内外的研究动态 企业绩效评价体系，是指运用数理统计和运筹学原理，制定指标体系，按 照统一标准，按照既定程序，采用一定的方法，对企业一定经营期间的经营效 益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 目前国内外对集团企业效绩评价的研究主要集中在对杜邦分析法、 EVA、 平 衡记分卡的研究，以及在此基础上，结合内外部环境、企业战略、企业生命周 期来对各种经典的评价方法进行完善。 第一节 国外相关研究动态 国外绩效评价体系的相关理论和研究开展得比较早，而且在不同的阶段都 创新出典型的评价体系和模式，并在企业中得到了广泛的应用，发挥了较好的 激励作用。 王化成（2002）把国外，主要是以美国和欧洲为主的发达国家为主的西方 效绩评价分为三个阶段： 一、企业成本业绩评价时期（19 世纪初-20 世纪初） 在 19 世纪初，随着产业革命带来的生产力的大幅提高，纺织业、钢铁业、 铁路业以及商业等企业管理需要的成本业绩时期。在当时供小于求的状态下， 成本是企业关注的重点。因此纺织业在梳理、纺织、编织和漂白过程中按照每 码成本，铁路按照吨公里成本、每位顾客公里成本、经营成本占总收入的比例， 有效地对企业进行业绩评价。19 世纪中叶金属制造业的出现后，评价扩展到对 每小时劳动成本、单位原材料成本等更具体的指标，并根据此标准量与实际发 生量的比较结果来进行、评价（罗飞，成本会计 2000） 。随着工业革命的发展， 简单的统计数据和结果已经不能满足评价的需要，因此逐步建立起了以成本控 制为中心的企业成本会计，对实际成本和标准成本的差异的分析评价成本企业 经营业绩评价的主要指标。总之这一阶段是以成本为中心进行评价。 第二章 理论及文献探讨 7 二、企业业绩评价时期（20 世纪初-20 世纪 90 年代） 20 世纪初，资本主义经济从自由经济过渡到垄断的竞争阶段，供求基本平 衡，企业经营范围扩大，综合性的企业增多，这个时期，其中最具有代表性的 杜邦分析法评价方法的建立。杜邦公司的财务主管唐纳森德.布朗将投资报酬率 分解为两个重要的财务指标净销售利润率和资产周转率，并逐层分解到成本 费用利润。其中核心指标就是净资产报酬率，这个指标为企业整体的经营绩效 提供了评价的依据。 张涛、文新三（2002）又将财务评价绩效时期分为三个阶段，分别是以销 售利润率、投资报酬率和净资产回报率、财务指标为主的三个阶段。 （1）20 世 纪 60 年代及以前，企业通常把子公司定位于投资中心或利润中心，随着杜邦公 司通用汽车公司的发展，投资报酬率指标得到了大力的推广和应用。 （2）20 世 纪 70 年代，麦尔尼斯（Melnnes）对 30 家美国跨国公司采用投资报酬率，预算 比较和历史比较的方式进行绩效评级。帕森（Persen）和莱西格(Lezzig)对 400 家跨国公司进行评价，其中经营利润和现金流量指标成为重要的评价要素。 （3） 20 世纪 80 年代后， 许多公司美国公司意识到过分强调短期财务绩效是美国公司 与欧洲和日本公司竞争差距的主要原因，因此把非财务指标，如过程能力、客 户满意度等纳入其中，开始关注企业长期竞争优势的形成和保持上。 这一时期，虽然也有部分非财务指标的评价，但仍主要以不同财务指标为 主进行评价，没有较多的创新。 三、企业业绩评价指标体系创新时期 20 世纪 90 年代，由于全球经济一体化，金融工具的创新和大量的使用，市 场竞争加剧，供求开始失衡，企业要生存和发展，必须有战略眼光和长远奋斗 目标，必须形成和保持企业的核心竞争优势。在这个阶段，单纯的财务指标体 系，已经成为妨碍企业进步和成长的主要原因，鉴于此，对质量、市场份额等 非财务指标的重视程度已经和财务指标相同了。这个时期，平衡记分卡和经济 增加值的评价方法成为主流。 美国思腾斯特管理咨询公司于 1989 年提出了经济增加值的概念。1993 年 9 月财富杂志对 EVA 进行了完整的表述，把其比为“创造财富的真正钥匙”。 第二章 理论及文献探讨 8 平衡记分卡是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略管理理论和核心 竞争能力理论为理论基础，把企业的使命和战略转化为具体的目标和指标，从 财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面 综合评价企业业绩（Robert S.,Kaplan and David P.Noton,1992,1996） 。这个阶段，多种思想和理论相互汇聚交 流，新的评价方法层出不穷。但主要是在平衡记分卡、EVA 等理论基础上，加 以创新。 第二节 国内相关研究动态 自从有了企业以来，评价就随之产生了，并随着企业的发展而发展，从最 早的计划经济时代考核产量开始， 到 80 年代改革开放大量采取的承包责任制 （主 要以利润为考核基数的单一的、短期的考核方式） ，发展到 90 年代，逐步采用 相对完善的财务指标体系来考核，再到 90 年代末期逐步完善的工业指标考核体 系，又到目前的全面的综合考核，但重点仍放在利润和相关的收入方面。进入 21 世纪后，财务指标和非财务指标相结合的综合评价得到了完善，成为主流， EVA、平衡记分卡西方的评价办法也在中国企业中得到了研究和应用。 一、中国企业业绩评价的历史演进 孙薇、刘俊勇（2006）认为中国企业业绩评价经历了实物量考核阶段、产 值和利润考核阶段、投资报酬率评价阶段。 （一）（一）实物量实物量评价评价阶段阶段 从 1949 年至 1978 年，我国对国有企业实行高度集中的计划经济管理体制， 国有企业基本没有经营自主权，其所需的资金和各种生产要素由政府无偿拨付， 生产原料、产品销售等重要的环节均由政府计划决定。财务上实行统收统支， 利润全部上缴、亏损全部核销。整个价格体系不能反映生产成本，产值和利润 也不能反映企业的真实业绩。因此只能采用产品产量、质量、消耗等作为核心 评价指标，并辅之以计划完成率作为评价标准。许多企业为了提高本企业地位， 扩大经营者的业绩，都有总量扩张的冲动，不计成本、利润、效益，不惜一切 代价争资金、争项目、争资源，造成较大的浪费。 （二）（二）产值和利润产值和利润评价评价阶段阶段 第二章 理论及文献探讨 9 在 20 世纪 70 年代末中国开始改革开放后，为促进企业全面完成国家计划， 提高经济效益，1977 年国家计委发布了工业企业八项技术经济指标统计考核 办法 ，以产品产量、品种、质量、原材料动力消耗，流动资金、成本、利润和 劳动生产率等八项指标对企业考核。党的十一届三中全会后，进一步下放权力， 扩大企业经营自主权，进行经济体制改革后，提出了社会主义商品经济的理念。 考核已经不单纯只有生产和效益指标，销量指标成为重要的指标之一，虽然这 一时期考核仍没有完全抛弃行政管理和计划控制，但综合的考核指标已经得到 企业的认同。 20 世纪 80 年代后期， 为进一步下放权力， 实行了承包制， 到 1988 年底,93% 的国有大中型企业都实行了承包制。但实行承包之后，并没有解决国家作为所 有者在充分信息条件下，对国有企业业绩评价的问题，反而企业利益受到经营 者的侵蚀。 （三）（三）投资报酬率投资报酬率评价评价阶段阶段 自 20 世纪 90 年代以来，在总结各种经验和教训的基础上，1991 年中央工 作会议强调要淡化产值指标，强化效益指标，开始探索建立以投资报酬率为核 心的评价体系。在国有企业加大改革，市场经济逐步确立的情况下，1995 年财 政部公布了一套包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、保值增值率、 资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率和社会积 累率等 10 项指标的评价体系。 1999 年财政部、国家经贸委、人事部、国家计委颁布了国有资本金业绩评 价体系，其包括了 8 项基本指标、16 项修正指标和 8 项评议指标，分别从财务 效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面对企业进行 综合评价。这套评价体系相比以前的评价体系是一个质的飞跃，是较为全面、 科学和操作性较强的评价体系，奠定了新时期中国企业业绩评价的基础。2002 年财政部等六部委在认真总结评价实践经验的基础上，对个别指标作了修订。 2006 年又再次作出修订，即目前集团采用的评价指标，详见附件。 在此过程中，中国多位学者也对针对不同的发展阶段，针对不同的主体， 从不同的角度和层面对业绩评价做了大量的研究。 王本东(2005)从母子公司管控体系入手，提出了产出评价模式、过程评价模 第二章 理论及文献探讨 10 式和平衡评价模式三种，具有一定的启发意义，但不具有推广价值。 黄桂英(2007)通过对海域集团和中铝公司的比较，发现对经济附加值在评价 企业绩效上优于传统的财务评价，成长力方面表现尤其明显。 陈运涛(2010)在平衡记分卡和关键指标理论基础上，为集团公司设计了包括 财务、管理、核心竞争力、社会责任四维度的评价体系。评价指标综合性强， 可较全面评价企业，但美中不足的是，确定指标值比较困难，操作性较差。 杨茂林(2010)以 SG 国有大型独资企业为例子，对不同子公司采用不同的评 价方式，引入 EVA 来评价投资类的公司，并提出了具有操作性的评价体系。但 过于单一的指标评价，对目前中国企业多元化战略的集团并不适用。 二、与集团对子公司效绩评价相关的研究动态 黄娟、李青（2002）对母子公司评价体系作了研究，提出绩效评价体系包 括主体、客体、目的、原则、指标体系、评价标准、评价方法和评价报告等要 素，其核心是评价指标体系，而且主体、客体、原则、指标体系和评价报告等 要素之间也要相互适应和匹配。本文也将基于以上的体系开展分析研究。 陈志军（2006）提出了我国母子公司管理控制的模式，将母子公司管理控 制模式从公司治理角度分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型控 制模式、基于子公司治理的治理型控制模式、基于子公司治理的管理型控制模 式。并提出不同的管理控制模式对控制手段的使用有所不同。绩效控制包括母 公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施以及绩效评价结果运用，它 可分为投入过程绩效评价、投入产出绩效评价和产出绩效评价三种模式。但在 实际实施过程中，集团往往仍只注重结果，效果不理想。过程和结果并重的评 价体系才是最优的。 郭建光、刘成银、陈益群（2004）通过对宝钢的研究，论证了标杆管理有 助于提高企业实现跨越式的发展。 周真（2009）提出了标杆管理在央企中可以提升到战略的层次，从系统性、 长远性角度指导企业应用，并认为传统的国有企业评价体系已经为标杆管理的 引入打下了基础。 贾玮（2010）通过对中国移动与国际上 14 家电信营运商的标杆管理，得出 第二章 理论及文献探讨 11 了在国有企业中实施标杆管理能有效解决对经营者的监控，也能解决委托代理 中存在的问题，并能引导企业为实现价值最大化努力。 三、综述 纵观国外的业绩评价主要理论，国外主要集中在平衡记分卡的完善，以及 EVA 及变形的研究上。都是在一定时期内，在一定的经济背景下，针对企业普 遍存在的问题提出的，并且经过了实践的检验是正确的，一般是采用实证的方 法研究的结果，因此对于中国企业来讲，具有较好的参考意义。 国内主要是在采用国外主要评价方法的基础上，结合中国经济发展不同阶 段，根据中国企业、中国的高管、中国的员工、中国的文化和国外有较大的差 异的现实，对平衡记分卡、EVA 做改进，但这些研究主要集中在理论研究或个 体研究上，并且要么操作性不强，要么不具有推广价值。 总体上看，国内外关于集团对子公司的评价体系研究不多，对金融危机后 针对“调结构、 转方式”阶段的体系研究就更少很少。因此本文着重对后金融危机 的云南 YT 集团绩效评价体系进行优化研究，对评价主体、客体、原则、指标、 方法进行优化，构建符合目前时代特征的绩效评价体系，促进企业战略目标的 实现。 第三章 云南 YT 集团绩效考核体系现状 12 第三章第三章 云南云南 YT 集团绩评价集团绩评价体系现状体系现状 第一节 集团简介 一、集团基本情况 云南YT集团的前身云南天然气化工厂，是中国70年代引进国外成套设备 建成的13 家大化肥企业之一， 1997年整体改制为云南省人民政府授权经营的 国有独资有限责任公司云南YT集团。改制以后，云南YT集团公司采取技术 改造、新项目建设、资本运作和产业整合等重要措施，走低成本扩张的道路发 展壮大企业。 1997 年，组建了上市公司云南云天化GF有限公司。1999 年，通过收购重 庆国际复合材料有限公司股权进入玻纤产业。2000 年，云南YT集团公司通过收 购云南省红河磷肥厂进入磷复肥产业。2005 年，云南省政府实施新一轮化工行 业整合重组，云南LH集团有限公司、云南SH化工股份有限公司、云南YF化学工 业有限公司、中轻YL（集团）有限公司等企业进入集团。2006 年，为推进云南 省化工行业整合工作，实现资源优化配置，云天化集团对其下属5 家磷复肥企 业进行重组，合并成立了云南云天化GJ化工股份有限公司。集团的六大产业和 板块