营销战略与营销计划.ppt

第二章 营销战略与营销计划,加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？,几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面。从整体市场环境来看，当竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。,根据迈克尔波特的竞争战略，战略定位意味着运营活动有别于竞争对手。巫师作法焚烧鹿骨的那个印第安部落的竞争战略虽然在战术上出现了很明显的错误，但是它生存下来的核心因素竞争战略，却是明显地优于其竞争对手。,2.1 企业战略与战略规划,一.企业战略的概念与特征 企业战略规划：企业在目标、资源和各种环境机会之间建立和保持一种动态性配合的管理过程。,有人提出了5P模式，即： 计划（plan） 计策（ploy） 模式（pattern） 定位（position） 观念（perspective）,企业战略的特点： 1.全局性 2.长远性 3.导向性 4.抗争性,二.企业战略规划的形成 1.无计划阶段 2.年度计划阶段 3.长期计划阶段 4.战略计划阶段,三.企业战略的层次结构 1.总体战略公司战略 2.经营战略经营单位战略 3.职能战略职能层战略,波特的三个总战略：,总成本方面领先,公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。,差别化,公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有相当的实力。,集中化,公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或者两者兼有的战略。,结构,人员,战略,技能,系统,作风,共同价值观念,麦金西7-S构架,作风,公司人员具有的共同行为和经营作风。,单击鼠标,技能,公司雇员应具备和掌握的技能，如财务、营销计划实施所需要的操作技能。,人员,在公司的每一个岗位，应寻求并雇用最优秀的人员。,价值观念,单击鼠标,单击鼠标,公司雇员拥有的共同的价值取向，具有一流管理水平的公司必须具有一种无形的、但又为公司的每个成员所了解并乐于实践的动力和信条。,管理的四个软件,四.战略规划的一般过程 1.判定问题 2.评估问题 3.分析问题 4.提出与问题相关的战略 5.发展战略计划和形成行动方案,2.2 企业规划总体战略的步骤,一.界定企业使命 1.企业的历史和文化 2.核心能力与优势 3.外部环境 4.所有者、管理者的意图和想法 5.企业拥有的资源条件,二.区分战略经营单位（SBU） 战略经营单位：企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 其特征为：,1.有自己的业务（一项独立的业务）； 2.有共同的的性质和要求； 3.掌握一定的资源，能独立开展业务活动； 4.有其竞争对手； 5.有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。,三.规划投资组合 1.波士顿咨询法。（图2-1）,2,6,2,1. 发展 (build)：提高相对市场占有率。适用于问号类单位。 2. 保持 (hold)：维持相对市场占有率。适用于明星类、大现金牛类单位。 3. 收割 (harvest)：争取更大的短期现金流量，而不顾长期收益。适用于弱小的现金牛。 4. 放弃 (divest)：清理、变卖某些SUB，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。适用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和瘦狗类单位。,企业对不同类型的SBU可采取的战略：,2.通用电气法（多因素投资组合）。（图2-2）,接下表,市场吸引力和市场能力评分,四.规划增长战略 1.密集增长战略 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发,2.一体化增长战略 （1）前向一体化 （2）后向一体化 （3）水平一体化,（三）多元化增长战略,1. 同心多元化 (concentric diversification) ：利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。 同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。,2. 水平多元化 (horizontal diversification) ：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。 水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。,3. 集团多元化 (conglomerate diversification) ：收购、兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业。 集团多元化的特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。,企业实施多元化战略必须具备的基本条件：,一般说来，实施相关多元化更易取得成功。,1. 具有充足的资源条件（如资金、人才、技术、信息等）；,2. 具有较高的知名度；,3. 具有较强的营销能力；,4. 具有较强的综合管理能力。,2.3 规划经营战略,一.经营任务分析 1.需求分析 2.顾客分析 3.产品（服务）或技术分析,二.战略环境分析 把握环境的现状和发展趋势，充分寻找机会，利用机会，避开威胁，减轻威胁对企业发展的影响，扬长避短，扬优成势，这是企业及其经营单位完成经营任务的前提。,三.战略条件分析 1.明确利用机会所需的能力条件； 2.分析现有能力的实际情况； 3.综合评价并制定措施。,四.战略目标选择 1.明确企业要达到的目标； 2.协调目标间的矛盾。,五.战略思想选择 1.成本领先战略 2.差别化战略 3.重点集中或“聚焦”战略 六.形成战略计划,2.4 市场机会与营销组合,一.市场机会与管理 1.市场机会的分类 （1）环境机会与企业机会 （2）显性机会与隐性机会 （3）行业机会与边缘机会 （4）目前机会与未来机会 （5）全面机会与局部机会,2.市场机会的寻求 （1）采用系统化工具寻求市场机会； （2）通过广泛的市场调研寻找市场机会； （3）结合市场细分寻找市场机会；,3.市场机会的评价 （1）市场机会的特征 公开性 时效性 多样性 理论上的平等性和实践中的不平等性。,（2）分析市场机会的性质 找出能开发这一机会的必要条件； 分析本企业利用该机会所具有的优势； 比较本企业与竞争者之间的差别优势。,（3）分析机会质量 确认此机会仅是个别需求，还是已经成为了一个市场； 确认这一市场