企业研究论文-动态竞争能力视角的外包战略模式研究.doc

企业研究论文-动态竞争能力视角的外包战略模式研究论文关键词：外包动态能力战略模式论文摘要：基于动态竞争能力与核心能力的分析思路,透析外包战略及战略性外包模式的内在关系，提出基于企业发展战略相协同演化的外包战略模式,从软实力和组织结构、企业文化和团队建设等方面构建整合的外包战略模式，为企业进行外包提供可操化性的外包战略的政策建议。随着社会的发展，企业要想在竞争中立于不败之地，必须根据自己的特点培育企业的核心竞争力。根据供应链管理的理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务外包出去。随着科学技术的发展，工业型社会正在向信息型社会转变，企业的经营方式由垂直的一体化经营到虚拟经营。企业间竞争的焦点主要集中在知识、信息和创造力上，技术的创新方式日新月异，信息瞬息万变，企业在赢得竞争优势上比以前面临的困难更大，因此，企业将核心业务以外的非核心业务外包出去，以便于提高竞争力。一、外包战略模式相关概念界定1996年Stank和Malt把外包定义为:从企业以外的服务提供商处购买服务的策略。2004年Murphy和wood将外包的概念扩展为:商业组织将其非核心业务交给专业的公司来完成。1990年Badeetal.将外包的发展过程分为5个层次。5PLe-logisitic；4PL第四方；3PL第三方；2PL专业运输公司；1PL自营。外包，是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其业务以合同的方式委托于专业的公司（第三方公司）运作。外包能给企业带来如下作用：1.能使企业集中有限的资源发展自己的核心业务；2.能降低企业的生产成本；3.能使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险；4.能提高企业的运作柔性；5.能提升企业形象。外包作为一个提高物资流通速度、节省费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益。总之，外包战略模式能使企业突破资源瓶颈，促进其向专业化方向发展，从而使企业集中有限的资源专注于提高核心竞争力，这也是企业在新形势下应对日益激烈的市场竞争的必然选择。二、基于动态竞争能力和核心能力相集成的外包战略模型构建依据核心能力理论，企业在运作中，只有当资源可用于多种用途，属于企业的核心能力，业务才不应该外包，而应该自己运作。否则就应该考虑采用外包或市场化运作。具体说来，虽然不是企业的核心能力，但却是企业的核心活动，或近核心活动，而且集团公司内部的企业的资源和诀窍，具有可持续性的竞争优势，此时内部外包应是最佳选择，但如果集团公司内部不存在持续的具有竞争优势的资源，如在新建能力和外部外包之间进行选择，企业将有限的资源用在核心能力上，整合利用外部资源，实施外包仍是明智之举。如戴尔公司!既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的。但戴尔靠着一手抓客户，一手抓供应商，以及高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚，堪称企业的核心活动，但戴尔自身并不运作，而是采用外部外包；如果不是企业的核心能力，也仅是企业的较重要的支持性活动，即使企业保有一定的能力，运作特征也较明显!如海尔，在市场上也有一定竞争力，但从长远来看，笔者认为，外部外包仍是更好选择，这样，企业可专注于核心能力；如果活动仅仅是企业的一般活动，采用市场交易则为最佳选择。很显然，如果仅从的战略重要性考虑企业的组织设计，在企业的战略重要性越高，越趋向内部运作，否则就应考虑外包或市场化运作。事实上，资产的专用性低与战略重要性未必直接相关，专用性高和核心能力，的战略重要性与企业的核心能力也未必直接相关。有时资产的专用性虽低，但有可能事关企业的生存，在这种情况下，组织设计应以战略重要性为依据。有时资产的专用性很高，但却不是企业的核心能力，或在企业的战略重要性很高，但不是企业的核心能力，此时，组织设计应以是否是企业的核心能力为依据，因为核心能力是决定企业竞争力的关键要素，再者，即使资产的专用性高或的战略重要性高，通过与外部企业建立起担风险、互惠互利的密切的合作关系，仍然可以降低外包风险，和减少交易费用。因此，当资产的专用性、战略重要性和核心能力相冲突的情况下，企业在考虑组织设计时，应首先考虑企业的核心能力，然后再考虑企业的战略重要性，最后再考虑资产的专用性。综上所述，交易费用和核心能力理论对外包设计和外包管理的阐释互为补充，是经营费用和长期战略的有机结合。外包决策并不是简单的“是”与“否”的问题，它需要管理者对是否是核心业务、所需资产的专用性程度如何以及在企业中的战略地位如何了如指掌，尤其需要管理者综合考虑相关因素才能作出正确的战略决策。随着市场竞争的加剧,经济活动节奏的加快,消费者需求日趋个性化,人们对产品的要求日益苛刻,使得产品的寿命周期大大缩短,产品种数飞速膨胀,由此而引发了企业模式的巨大变革。过去的企业对原材料供应、产品制造与分销全过程的“纵向一体化”的管理模式,一、企业外包风险分析外包(LogisticsOutsourcing)就是企业为了获得比单纯利用内部资源运作更多的竞争优势,而将非核心、属于企业支持与辅助性功能的采购、仓储、运输、包装、配送、流通加工等业务外包给其他企业。但由于市场的瞬息万变,货主企业与企业的业务重点有着极大差距,因此当面对市场风险或机会时,各自的应对措施就有不确定性,更由于二者拥有的资源不同、信息不同,对这种不确定性变化无法及时掌握,客观上会加剧合作的偏轨,当这两方面累计到一定程度后就可能给对方造成不可挽回的损失。目标是要尽可能的降低总成本，对原材料在制品或者是制成品的库存进行地理上的定位。涉及到信息、运输、存货、仓储、材料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量和价值比率，支出一般占销售额的5%-35%之间。成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或图1外包战略模式与竞争优势的关系示意图批发、零售产品的成本。由于对企业的成本影响如此之大，企业对其能力的解决至关重要。能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。图2与外包相协同的团队文化的内外部调和与绩效关系图如果企业准备把外包出去的话，就要正确选择服务供应商。选择的标准是：一、确定外包是否对本公司起作用；二、明确定义公司的运作和系统的需求；三、寻找和选择第三方服务提供者；四、了解谈判标准。为了有效地进行谈判，还需明确服务需求；确定服务需