软件项目策划的培训材料.ppt

Software Project Planning,2002-9-19,内容：,项目策划的介绍 策划流程 策划的准备 启动策划 开发SDP 评审和批准 经验记录 策划分类 初始策划 对细化计划的策划 对调整计划的策划 对修订计划的策划 过程测量和报告,2002-9-19,内容：,项目策划的介绍 策划流程 策划的准备 启动策划 开发SDP 评审和批准 经验记录 策划分类 初始策划 对细化计划的策划 对调整计划的策划 对修订计划的策划 过程测量和报告,2002-9-19,为什么每个项目都需要一份项目计划，并要形成规范的文档呢？,通过制定计划，使得小组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清； 通过计划，可以使得一些支持性的工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的； 可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；,2002-9-19,为什么每个项目都需要一份项目计划，并要形成规范的文档呢？,计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理、测试经理们对开发工作跟踪和检查的依据； 做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？ 计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训得到很好的记录和升华，成为“组织财富”。,2002-9-19,什么是项目策划？,制订项目计划的过程被称为项目策划。在项目策划时，要尽量让员工估计自己的工期，使团队成员积极参与到项目中来，而且由于技术发展如此迅速，往往只有具体模块开发人员对那部分工作最了解；但是项目经理也不是完全消极的，他应改积累项目管理数据，推动开发过程能力成熟度的提高，以便可以协同开发人员进行越来越准确的项目估计。 软件项目计划有：软件开发计划、软件测试计划、软件质量保证计划和软件配置管理计划等等。习惯上，统称为软件开发计划。,2002-9-19,内容：,项目策划的介绍 策划流程 策划的准备 启动策划 开发SDP 评审和批准 经验记录 策划分类 初始策划 对细化计划的策划 对调整计划的策划 对修订计划的策划 过程测量和报告,2002-9-19,策划的流程,2002-9-19,策划的准备,建立SPP过程的计划 组建SPP小组必须包括：PM、SQA、SCM、 和测试人员四类人员。 模版见“策划过程工作计划模版” 范例见配网的“策划过程的工作计划” 确定项目的目标和范围 为项目选择生命周期模型 瀑布模型 重叠瀑布式 原型模型 增量模型 确定项目所使用的技术方法、标准、工具和规程等。,2002-9-19,启动策划,开发两种WBS：功能WBS，阶段WBS 见“进度计划模版” 见用电组“功能WBS” 对项目进行各种估算：估算组是完成估算活动的主要角色，由项目经理选择一位项目组成员组成。 规模 工作量和成本 进度 风险 关键计算机资源 对估算数据进行非正式的评审 见配网的“SEF”和用电的“SEF”,2002-9-19,开发SDP,测试组、SQA组和SCM组正式启动各自的策划活动。 按照SDP模版罗列的条目填写详细的内容。 见配网的“SDP”,2002-9-19,评审和批准,受影响的组评审SDP，做出关于项目的各项承诺。 获得外部组和个人的关于项目的各项承诺。 完善SDP 高级经理正式评审 计划通过评审，初始化跟踪矩阵数据库。,2002-9-19,经验记录,将每次策划过程中遇到的问题记录下来。 详见“经验记录模版”,2002-9-19,内容：,项目策划的介绍 策划流程 策划的准备 启动策划 开发SDP 评审和批准 经验记录 策划分类 初始策划 对细化计划的策划 对调整计划的策划 对修订计划的策划 过程测量和报告,2002-9-19,策划的分类,2002-9-19,对细化计划的策划,2002-9-19,对调整计划的策划,2002-9-19,对修订计划的策划,策划准备,2002-9-19,内容：,项目策划的介绍 策划流程 策划的准备 启动策划 开发SDP 评审和批准 经验记录 策划分类 初始策划 对细化计划的策划 对调整计划的策划 对修订计划的策划 过程测量和报告,2002-9-19,测量策划过程,对软件项目策划过程的度量数据有： 每一个过程步骤所花费的工作量 计划修订的次数 对SPP过程的工作计划实施SPTO 配置管理员负责收集汇总数据,2002-9-19,执行项目计划遇到的困难,有的组织文化中有种观念认为计划是一种约束，反正大家努力往前赶就对了，没必要自己捆住手脚； 大家没有按照计划工作的习惯，计划虽然做好了，做的时候还是我行我素，管理人员也没有维护计划的习惯，项目开始没多久，计划就被完全撂了一边； 资源不能保障，比如，设备不能到位，人员也频繁被抽调从事计划外活动，每天改计划都来不及，只好放弃计划，这种情况常见于一些规模较小的还在“求生存阶段”的公司。,2002-9-19,规模估算,单位：代码行（）文档（页）测试用例数（个） 方法： 参考历史数据 PERT方法 测试规模的估算方法见测试估算的规程,2002-9-19,工作量和成本,单位：工作量人月、小时 成本元 方法： 工作量自顶向下和自底向上相结合 成本估计各阶段的成本，并汇总成总项目成本 测试的工作量和成本记入项目的工作量和成本。,2002-9-19,估算进度,先确定整个项目的持续时间和进度 整个项目的总工作量和以往项目的工作负荷度 确定各活动以及子任务的持续时间和进度 调整底层任务的进度使得服从于整个项目的进度 分配资源 见用电组的“进度计划”,2002-9-19,风险评估,风险识别风险检查表 风险评估并排序 发生的可能性大小 发生对项目影响的严重程度 列出应对策略,2002-9-19,关键计算机资源的估算,关键计算机资源SCCR指宿主环境、集成与测试环境、目标环境和以上这些环境的任何组合中用到的计算机