丰田管理_丰田生产方式模式概述

1 丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式 - - - - 基础基础基础基础 - - - - 2 目录 1.基本信息介绍1.基本信息介绍 2.TPS的历史2.TPS的历史 3.TPS的基本原则3.TPS的基本原则 4.TPS的两大支柱4.TPS的两大支柱 5.改善的基本需求5.改善的基本需求 3 丰田生产方式（丰田生产方式（丰田生产方式（丰田生产方式（TPSTPSTPSTPS） 丰田生产方式 精益生产方式（M.I.T.） TPS（丰田生产方式） 丰田生产方式是丰田生产方式是丰田生产方式是丰田生产方式是“TOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY” 经营理念的一部分经营理念的一部分经营理念的一部分经营理念的一部分 丰田生产方式并不是指丰田汽车的制造方式 4 丰田生产方式的本质丰田生产方式的本质丰田生产方式的本质丰田生产方式的本质 第二次世界大战后：- 日本的工业生产水平只有美国的 1/9 - 根本无法实现迅速发展 第二次世界大战后：- 日本的工业生产水平只有美国的 1/9 - 根本无法实现迅速发展 1950 年，丰田生产了 11,000 台汽车（美国通用的 1/400） 为了生产价格上能与通用和福特竞争的汽车， 我们率先在日本提出了全新的经营理念和生产方式。 为了生产价格上能与通用和福特竞争的汽车， 我们率先在日本提出了全新的经营理念和生产方式。 为了生产价格上能与通用和福特竞争的汽车， 我们率先在日本提出了全新的经营理念和生产方式。 为了生产价格上能与通用和福特竞争的汽车， 我们率先在日本提出了全新的经营理念和生产方式。 丰田佐吉和丰田喜一郎提出“自働化”和“JIT”的构想， 之后在丰田英二和斋藤尚一（前会长）的支持下，大野耐 一（前副社长）将该构思具体化，并付诸实践。 5 1894 年丰田喜一郎出生1894 年丰田喜一郎出生 1902 年丰田佐吉发明了可自动停机的织布机1902 年丰田佐吉发明了可自动停机的织布机 1918 年丰田纺纱与织造株式会社成立 1921 年丰田自动织机制作所成立，丰田喜一郎就任董事 1925 年喜一郎的长子章一郎出生 1927 年喜一郎就任丰田纺纱与织造株式会社董事 1933 年丰田自动织机制作所设立汽车部 1937 年丰田汽车工业公司成立，喜一郎出任副社长 1941 年喜一郎就任公司社长 太平洋战争爆发 1945 年太平洋战争结束 1918 年丰田纺纱与织造株式会社成立 1921 年丰田自动织机制作所成立，丰田喜一郎就任董事 1925 年喜一郎的长子章一郎出生 1927 年喜一郎就任丰田纺纱与织造株式会社董事 1933 年丰田自动织机制作所设立汽车部 1937 年丰田汽车工业公司成立，喜一郎出任副社长 1941 年喜一郎就任公司社长 太平洋战争爆发 1945 年太平洋战争结束 1947 年将机器平行排列1947 年将机器平行排列 历史背景历史背景 丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史 6 1949 年道奇路线（超级紧缩政策） 1950 年高风险的商业环境 1949 年道奇路线（超级紧缩政策） 1950 年高风险的商业环境 丰田汽车销售公司成立 劳资纠纷 丰田汽车销售公司成立 劳资纠纷 2000 名员工罢工，社长喜一郎辞职2000 名员工罢工，社长喜一郎辞职 朝鲜战争爆发 1951 年特殊的战备采购刺激业务迅速发展 1952 年在 7 月召开的股东大会上通过非正式决议恢复喜一郎的 社长职位 3 月喜一郎因脑溢血去世，享年 57 岁 朝鲜战争爆发 1951 年特殊的战备采购刺激业务迅速发展 1952 年在 7 月召开的股东大会上通过非正式决议恢复喜一郎的 社长职位 3 月喜一郎因脑溢血去世，享年 57 岁 喜一郎通过各种渠道拼命筹集资金，但却遭受“S”银行、“K”钢铁 公司的冷眼对待。 历史背景 喜一郎通过各种渠道拼命筹集资金，但却遭受“S”银行、“K”钢铁 公司的冷眼对待。 历史背景 丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史 7 丰田生产方式的起源丰田生产方式的起源 “在丰田起死回生后， 不要依靠银行资助（无贷款经营）” “在丰田起死回生后， 不要依靠银行资助（无贷款经营）” “在丰田起死回生后， 不要依靠银行资助（无贷款经营）” “在丰田起死回生后， 不要依靠银行资助（无贷款经营）” 喜一郎生前最后的愿望被纳入丰田经营理念， 并由丰田英二和石田退三发扬光大。 之后，在大野耐一等人的努力下，这一理念才得以在生产管理和 现场生产中具体实现。 并由丰田英二和石田退三发扬光大。 之后，在大野耐一等人的努力下，这一理念才得以在生产管理和 现场生产中具体实现。 喜一郎生前最后的愿望被纳入丰田经营理念， 并由丰田英二和石田退三发扬光大。 之后，在大野耐一等人的努力下，这一理念才得以在生产管理和 现场生产中具体实现。 并由丰田英二和石田退三发扬光大。 之后，在大野耐一等人的努力下，这一理念才得以在生产管理和 现场生产中具体实现。 丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史丰田生产方式的历史 8 丰田生产方式（丰田生产方式（丰田生产方式（丰田生产方式（TPSTPSTPSTPS）的起源）的起源）的起源）的起源 不生产和传送次品不生产和传送次品不生产和传送次品不生产和传送次品不生产和传送次品不生产和传送次品 不购买和运输当前不需要的物品（材料） 不生产和运输当前卖不出去的物品 尽快售出已经生产的产品以换取资金 不购买和运输当前不需要的物品（材料） 不生产和运输当前卖不出去的物品 尽快售出已经生产的产品以换取资金 不购买和运输当前不需要的物品（材料）不购买和运输当前不需要的物品（材料）不购买和运输当前不需要的物品（材料）不购买和运输当前不需要的物品（材料） 不生产和运输当前卖不出去的物品不生产和运输当前卖不出去的物品不生产和运输当前卖不出去的物品不生产和运输当前卖不出去的物品 尽快售出已经生产的产品以换取资金尽快售出已经生产的产品以换取资金尽快售出已经生产的产品以换取资金尽快售出已经生产的产品以换取资金 9 销售销售 价格价格 成本成本 利润利润 成本成本 利润利润 杜绝浪费（Muda），缩短L/T，降低成本杜绝浪费（Muda），缩短L/T，降低成本 销售销售 价格价格 成本成本 利润利润 成本成本 利润利润 丰田生产方式的基本原则丰田生产方式的基本原则丰田生产方式的基本原则丰田生产方式的基本原则 成本政策成本政策 （销售价格由成本和利润决定） 降低成本降低成本 （销售价格由市场决定） 提高生产、改善运输、加强管理提高生产、改善运输、加强管理 10 成本 当前工作容量当前工作容量当前工作容量当前工作容量 = = = = 工作量工作量工作量工作量 + + + + 浪费浪费浪费浪费 过量生产 等待 运输 过度处理 /过度质量 过量库存 不必要的动作/移动 生产次品 最严重的浪费（Muda）是什么？最严重的浪费（Muda）是什么？ 什么是降低成本？什么是降低成本？什么是降低成本？什么是降低成本？ 七大浪费类型七大浪费类型 浪费（Muda）是有害的但最大的问题是，我们往往无法 看到浪费的存在！ 浪费（Muda）是有害的但最大的问题是，我们往往无法 看到浪费的存在！ 11 公司活动 人 车 设备 信息 运作方式 质量 数量 成本 公司活动 人 车 设备 信息 运作方式 质量 数量 成本 (供应/生产/ 物流/销售) (供应/生产/ 物流/销售) 质量、数量、成本受到运作模式的影响质量、数量、成本受到运作模式的影响 12 如何变的有竞争力 提升劳动生产力非常重要 如何变的有竞争力 提升劳动生产力非常重要 很容易被 快速复制 很容易被 快速复制 不可能被 快速复制 不可能被 快速复制 材料生产力材料生产力 劳动生产力劳动生产力 设备生产力设备生产力 13 劳动生产力劳动生产力劳动生产力劳动生产力 提高劳动生产力并不是指要求人们“快点工作！”或 “快点去做！”。 丰田生产方式（TPS）改善活动在于： 把工作中的浪费转变成增加 附加值的工作 把工作中的浪费转变成增加 附加值的工作 提高劳动生产力并不是指要求人们“快点工作！”或 “快点去做！”。 丰田生产方式（TPS）改善活动在于： 把工作中的浪费转变成增加 附加值的工作 把工作中的浪费转变成增加 附加值的工作 14 JITJIT自働化自働化 （“异常检查”） 丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱 15 客户需要什么 才生产什么 所需产品 需要的时候 所需数量 所需产品 需要的时候 所需数量 （不过量库存，不过量生产） 丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱 JIT 丰田生产方式的两大支柱 JIT 16 与销售速度相匹配生产节拍（Takt Time） 一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程 在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品 售一产一“拉动式”生产 JITJIT的基本原则的基本原则的基本原则的基本原则 “JIT”的先提条件：平准化（Heijunka）“JIT”的先提条件：平准化（Heijunka）“JIT”的先提条件：平准化（Heijunka）“JIT”的先提条件：平准化（Heijunka） 17 与销售速度相匹配生产节拍 一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程 售一产一“拉动式”生产 JITJIT的基本原则的基本原则的基本原则的基本原则 在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品 （JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化） 18 - 多类型产品的生产流程 - 一段时间内类型和数量的平均与非平均分布情况 类型、 数量 时间 类型、 数量 时间 平准化的含义平准化的含义平准化的含义平准化的含义 昨天加班，今天的 正常工作时间就会 空闲 在上一个环节和下一个 环节中会出现什么问题？ L/T（供货时间）增加，库存 及其占用空间的波动增多 缩短L/T(供货时间），降低库存空间要求， 提高生产效率。 缩短L/T(供货时间），降低库存空间要求， 提高生产效率。 1 2 1 2 19 - 应用于经销店服务- 应用于经销店服务 台数/工作量 最少 台数/工作量 最少 时段 / 时间时段 / 时间 最多 最少 最多 最少 台数/工作量台数/工作量 时段 / 时间时段 / 时间 平准化的含义平准化的含义平准化的含义平准化的含义 数量（服务台数） 类型（定期保养） 保养 台数 保养 台数 月或天月或天 一般维修：一般维修： 定期保养 - L、M 定期保养 - L、M 定期保养 - H定期保养 - H 月或天月或天 保养 台数 保养 台数 一般维修：一般维修： 定期保养 L、M定期保养 L、M 定期保养 - H定期保养 - H 20 1. 平准化销售1. 平准化销售 2. 在应用平准化的同时，收集信息， 着手生产，从而缩短供货时间，使 其低于一般市场水平。 2. 在应用平准化的同时，收集信息， 着手生产，从而缩短供货时间，使 其低于一般市场水平。 （在应用平准化的同时，收集信息，着手生产） 3. 在应用平准化时，使客户有所期待， 同时着手生产 3. 在应用平准化时，使客户有所期待， 同时着手生产 销售改善 生产改善 经销店能不能提供 优质的服务、从而 使客户甘愿等待？ 实现平准化的方法实现平准化的方法实现平准化的方法实现平准化的方法 21 与销售速度相匹配生产节拍 一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程 售一产一“拉动式”生产 JITJIT的基本原则的基本原则的基本原则的基本原则 （JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化） 在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品 22 生产节拍生产节拍生产节拍生产节拍 什么是生产节拍？什么是生产节拍？ 标准生产时间 （所需生产速度） 标准生产时间 （所需生产速度） 每天所需的生产量 日常运营时间（分） 生产节拍 生产节拍 如果日常运营时间是 8 小时（480 分钟），需要生产 96 件产品 生产节拍 =生产节拍 = 96 件产品 480 分钟 5 分钟5 分钟 示例 = = 23 与销售速度相匹配生产节拍 一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程 售一产一“拉动式”生产 JITJIT的基本原则的基本原则的基本原则的基本原则 （JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化） 在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品 24 - 更短、更稳定的L/T（供货时间）- 更短、更稳定的L/T（供货时间） 生产 节拍（TT） 生产 节拍 生产 节拍 生产 节拍 生产 节拍 生产 节拍 生产 节拍 生产 节拍 供货时间 = 生产节拍8 连贯工作流程的目标连贯工作流程的目标连贯工作流程的目标连贯工作流程的目标 设施：服务流程布局设施：服务流程布局人力资源：多种技能人力资源：多种技能硬件：一对一生产硬件：一对一生产 对于布局，必须缩短供货时间和提高生产率 无生产线中断：时刻准备着继续进行改善活动无生产线中断：时刻准备着继续进行改善活动 25 与销售速度相匹配生产节拍 一次生产一件产品，避免出现停滞现象连贯工作流程 售一产一“拉动式”生产 JITJIT的基本原则的基本原则的基本原则的基本原则 （JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化）（JIT的先提条件：平准化）的先提条件：平准化） 在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品在需要时仅生产和运输所需数量的所需产品 26 “拉动式拉动式拉动式拉动式”生产生产生产生产 下一个环节仅在需要时从上一个环节 获取所需数量的所需产品。 避免各个环节之间出现停滞现象，为“一件式” 生产流程提供保障 避免各个环节之间出现停滞现象，为“一件式” 生产流程提供保障 仅生产和运输可销售的产品仅生产和运输可销售的产品 看板系统看板系统看板系统看板系统 27 看板系统 = 控制系统（不是丰田生产方式）看板系统 = 控制系统（不是丰田生产方式） 看板看板看板看板 看板属于管理和改善工具，主要用于实现JIT看板属于管理和改善工具，主要用于实现JIT (1) 生产和运输信息 - 相关指示和方法 (2) 可视化管理工具 (1) 生产和运输信息 - 相关指示和方法 (2) 可视化管理工具 1. 防止过量生产 2. 显示作业进展情况（延期 / 提前） (3) 流程改善工具(3) 流程改善工具 - 看板的作用 Reference: Reference: KanbanKanban Start 28 准备生产材料一般由管理人员和监管人员来负责，准备生产材料一般由管理人员和监管人员来负责，准备生产材料一般由管理人员和监管人员来负责，准备生产材料一般由管理人员和监管人员来负责， 现场员工并不负责准备材料现场员工并不负责准备材料现场员工并不负责准备材料现场员工并不负责准备材料 - 生产指示的三大要素： 首先必须完成三大要素的要求，才能着手工作 - 生产指示的三大要素： 首先必须完成三大要素的要求，才能着手工作 生产什么？何时运输？如何运输？ 生产和运输流程 准备生产所需材料 生产指示的三大要素生产指示的三大要素生产指示的三大要素生产指示的三大要素 看板 （信息） 看板 （信息） 流程流程 材料材料 29 1. 必须将质量概念包含到每一 个作业环节中 2. 节约人力 不生产和传送次品 无须指派员工值守机器 丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱 自働化 丰田生产方式的两大支柱 自働化 （“异常检查”） 30 1.必须将质量概念包含到每一个 作业环节中 2. Manpower-saving 不生产和传送次品 Do not assign staff to watch over machines 丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱 在最严重的情况下，检查并阻止次品流出 （Jikotei-kanketsu 质量检查） 在最严重的情况下，检查并阻止次品流出 （Jikotei-kanketsu 质量检查） (1) 不生产次品。(1) 不生产次品。 优质产品进入下一个环节 自働化自働化 （异常检查） (2) 如果在生产过程中检测出次品，则不应使其进入下一个环节。(2) 如果在生产过程中检测出次品，则不应使其进入下一个环节。 31 1. Quality is built into the products at each process Do not produce or pass on defective products 品質工程造 不良品造流 丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱 2. 节约人力 无须指派员工值守机器 自働化自働化 （“异常检查”） 必要时，无论员工数量有多少，该系统和概念可以避免持续 生产过程中生产力下降。 人机分离作业人机分离作业 32 异常检查异常检查异常检查异常检查 异常检查异常检查异常检查异常检查 仅限异常监控 （提高管理效率） 仅限异常监控 （提高管理效率） 将异常情况可视化将异常情况可视化 一旦发生异常，流程将 立即停止 一旦发生异常，流程将 立即停止 1.必须将质量概念包含到每一个 作业环节中 2. 节约人力 不生产和传送次品 无须指派员工值守机器 33 检查的质量容易下降检查的质量容易下降 在检查过程中发现次品在检查过程中发现次品在检查过程中发现次品在检查过程中发现次品 只有通过检查，才能发现异常情况 对于漏查的区域，需将检查的次数增加至两到三次。 例如）仅终检 NG? 执行两次终检 NG? 三次终检 异常检查异常检查异常检查异常检查 传统方法 结果 劳动力成本高 （检查和校正） 劳动力成本高 （检查和校正） 供货时间长 （增加成本） 供货时间长 （增加成本） 客户满意度降低客户满意度降低 成本和时间被转移到客户身上 34 “是否真正的按照标准完成了“是否真正的按照标准完成了” 标准到底是什么？标准到底是什么？ 质量标准用于判断一件产品是否为 优质产品、是否没有缺陷或异常 标准运营流程以人们的活动为重 心，采用安全、高效的方法生产出 高质量的产品 服务现场服务现场 无作业内容或交车日期的预约 服务 施工单上记录的客户要求至今 没有确认 不符合保养标准的定期检查 何为异常？何为异常？ 异常检查异常检查异常检查异常检查 在丰田在丰田 35 异常检查异常检查异常检查异常检查 丰田的异常检查指 可视化管理可视化管理可视化管理可视化管理 = = = =（可视化异常检查）（可视化异常检查）（可视化异常检查）（可视化异常检查） (1) 明确每个环节和完成产品的质量标准 (2) 建立并遵守标准运营流程 (3) 实施失效保护（FailSafe）机构进行管理并 检测质量缺陷 （与标准运营流程相结合） 36 异常检查异常检查异常检查异常检查 仅限异常监控 （提高管理效率） 仅限异常监控 （提高管理效率） 设施设施 看板 标准在库量 进度管理看板 看板 标准在库量 进度管理看板 员工员工 物品物品 e-CRB系统（安东） 标准操作流程 e-CRB系统（安东） 标准操作流程 可视化管理可视化管理 一旦发生异常，流程将 立即停止 流程图 标准作业时间（C/T） 一旦发生异常，流程将 立即停止 流程图 标准作业时间（C/T） 异常检查异常检查异常检查异常检查 将异常情况可视化将异常情况可视化 37 异常检查异常检查异常检查异常检查 可视化管理可视化管理 发生异常时，应分析异常发生 的根本原因，迅速制定应对措施 所有“异常检查” 都是为了防止异常再次发