电力企业绩效考核问题及对策以国家电网沈阳浑南分公司为例

题 目：电力企业绩效考核问题及对策以国家电网沈阳浑南分公司为例学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理 姓 名： 马书农 指导教师： 王海光 完成日期： 2014年3月21日 - 2 -毕业论文题目： 电力企业绩效考核问题及对策以国家电网沈阳浑南分公司为例选题意义、创新性、科学性和可行性论证：当前我国电力行业整体绩效管理仍然不是十分理想，电力企业绩效管理存在诸多问题。在实际操作过程中，绩效管理工作不如人意，真正做得到位的企业并不多, 甚至部分企业的绩效考核处于流于形式的状态。在新形势下探讨我国电力行业的绩效管理问题具有显著的时代意义和重要的现实价值。在社会主义市场经济高速发展的今天，电力企业的竞争必将日益激烈，无论国企还是私企都应当学习和开展科学的人力资源相关管理体系，科学的绩效管理体系有助于降低企业运营成本，提升企业的竞争力，对深化国有电力企业的管理制度改革也有着重大的作用。主要内容： 本文将通过以国家电网沈阳浑南分公司作为研究对象，分析我国基层电力企业的绩效考核体系及考核过程中出现的典型问题，并据此提出切实可行的解决对策，以使电力企业绩效管理真正发挥导向、鉴定、改进、激励和管理的功能。目的要求：明确绩效管理的概念，利用绩效管理相关理论知识分析以国家电网为代表的电力企业绩效管理方面存在的问题，并且提出创新性的解决方案。 计划进度：1、2013年11月中下旬2013年2月中旬，学生选题、分导师、论文写作。2、2013年2月下旬，学生上交论文。预留1周机动时间，进行毕业论文审查。3、2013年3月上旬2013年3月中旬，教师书写论文评语、评定论文成绩。4、2013年4月下旬，预留1周时间进行本科毕业论文答辩。5、2013年5月，预留1周时间进行本科毕业论文整理。6、2013年5月末，上交教务处相关材料。指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日毕业论文任务书辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目电力企业绩效考核问题及对策以国家电网沈阳浑南分公司为例学生姓名马书农学 号100609118年级、专业2010级人力资源管理指导教师姓名王海光指导教师职称教授所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第三次指导（对初稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第四次指导（对修改稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附件指导教师评语学生：马书农专业：人力资源管理论文题目：电力企业绩效考核问题及对策以国家电网沈阳浑南分公司为例论文共 页，设计图纸 张。指导教师评语：指导教师评分：指导教师签字：年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）导 论近年来，我国电力行业发展迅速，电力行业正处于从垄断到竞争的过渡之中，2014年后电力企业竞争焦点，将从电力资源的竞争转化为企业管理能力，特别是人力资源管理能力的竞争。现代管理理论与实践已经证明，绩效管理不仅是企业的短期目标实现的保证，更是企业培养核心竞争能力的重要途径之一。近几年电力行业正在推行绩效管理工作，行业内的许多企业都开始了实践，相当一部分企业已经取得了很好的效果。电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。这五种绩效管理的模式在不同时期发挥了各自的作用，但当前我国电力行业整体绩效管理仍然不是十分理想，电力企业绩效管理存在诸多问题。在实际操作过程中，绩效管理工作不如人意，真正做得到位的企业并不多, 甚至部分企业的绩效考核处于流于形式的状态。在新形势下探讨我国电力行业的绩效管理问题具有显著的时代意义和重要的现实价值。本文将通过以国家电网沈阳浑南分公司作为研究对象，分析我国基层电力企业的绩效考核体系及考核过程中出现的典型问题，并据此提出切实可行的解决对策，以使电力企业绩效管理真正发挥导向、鉴定、改进、激励和管理的功能。关键词：电力企业；绩效管理；问题；对策 AbstractIn recent years, the rapid development of Chinas power industry, electric power industry is in transition from monopoly to competition among the 2014 competition after competition in the electricity business focus, will power resources into enterprise management capabilities, especially in competitive human resource management capacity . Modern management theory and practice has proved that performance management is not only short-term goal is to ensure the realization of the enterprise, it is an important way for enterprises to develop core competitiveness. In recent years, the power industry are implementing performance management, many companies in the industry are beginning to practice, a considerable part of the business has achieved very good results.This article through to the national grid Shenyang Hunnan Branch as the research object, analyzes the typical problems of performance appraisal system and assessment process of grassroots power companies in emerging and countermeasures accordingly propose practical solutions to enable real power enterprise performance management play-oriented, identification, improvement, motivation and management functions.Key words: Power companies Performance Management 11目 录一、绩效考核的相关理论概述11.绩效考核的定义12.主要的绩效考核方法1二、电力企业绩效考核概述21.电力企业绩效考核的意义22.国家电网沈阳浑南分公司绩效考核背景33.国家电网沈阳浑南分公司绩效考核现状3三、电力企业绩效考核存在的问题41.对绩效考核的认识存在误区42.考核目标不明确43.考核指标过分追求量化54.绩效沟通和反馈缺乏6四、完善电力企业绩效考核的对策61.做好全员绩效管理的宣传、宣讲工作62.明确绩效考核目标73.设定有效的考核指标84.注重绩效沟通和反馈8五、结语10参考文献10电力企业绩效考核问题及对策 以国家电网沈阳浑南分公司为例一、 绩效考核的相关理论概述1.绩效考核的定义绩效考核又称为业绩考评或“考绩”，是通过对企业中每名员工所负责的工作应用一些既科学又量化的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个员工的工作效率，最终实现企业的整体目标。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。2.主要的绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是目前比较简单易行而且普遍应用的方法，一般采用填写图尺度表之后打分的形式进行。2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。进行此种方法首先要在被测者中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，效果比对员工绩效进行绝对考核要简单得多。交替排序的方法就是首先分别挑选并且按序排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出其次好的与其次差的，这样依次进行排列完所有被考核人员，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：也是通过排序，但是一种更为细致排序的方法，构成评价标准有一些考核要素，每一个考核要素都要进行被测人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。这样就能更清楚的看到哪个员工在哪个要素做得好或者不好。4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由其部门的领导将其下级在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在每个季度或者每半年的考核节点与该员工进行一次面对面谈话，根据之前的记录与员工共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：它是现代企业更多采用的方法，企业的管理者通常很重视诸如利润、销售额和成本这些能带来直观经营数据的结果指标。在目标管理法中，每个员工都被指定需要完成一些具体的指标，这些指标的顺利完成是评价其工作取得成效的关键，指标的完成情况可以作为评价员工的依据。二、电力企业绩效考核概述1.电力企业绩效考核的意义绩效考核主要是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行正确、科学的评价，并将评价结果与员工的薪酬分配、岗位晋升、职业生涯规划、评先创优相结合，从而达到激励员工持续改进、提升工作绩效的目的。由此可见，考核具有导向、鉴定、改进、激励和管理的功能。导向功能体现在通过考核指引着员工的发展方向；鉴定功能体现在通过考核了解各个工作岗位上的员工对公司目标实现所作的贡献大小；改进功能体现在通过考核结果的反馈，促使员工对自己的工作进行反思，促进其自我发展和自我完善；管理功能体现在通过考核了解员工的工作业绩、工作能力，从而为公司制定人事调整等决策提供科学的依据。随着电力行业从垄断到竞争的转化，电力企业竞争焦点正从电力资源的竞争转化为企业管理能力，特别是人力资源管理能力的竞争。因此，科学有效的绩效考核，对电力企业完善企业激励机制，提升企业管理水平，从而适应体制改革的需要具有重要的现实意义。2.国家电网沈阳浑南分公司绩效考核背景“三集五大”是国家电网公司在“十二五“期间的发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。 按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。2012年，国家电网沈阳市浑南公司为贯彻落实省公司全员绩效管理工作部署，适应“两个转变”和“三集五大”体制改革需要，确保公司各项指标、任务的高效完成，根据辽宁省电力有限公司全员绩效管理暂行办法，结合沈阳供电公司实际，制订了沈阳供电公司全员绩效管理办法，办法规定公司全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”，分别为：基层单位负责人考核、管理机关考核和一线员工考核三类。基层单位负责人绩效考核主要由公司领导班子统一考核，考核主要采用关键业绩指标法，原则上不超过12个，其中可控费用、售电量等指标为必考指标；管理机关考核是指对公司及分公司的管理部门和管理人员的考核，考核实行定量考核和定性评价相结合的方式，考核方法主要为目标任务指标法和综合评价法。一线员工考核主要是从事一线工作的班组长和员工的考核，班组长由上级负责人负责考核，班组员工由班组长考核。通过全员绩效考核，要达到提升管理水平、完善激励机制，确保公司各项指标、任务的高效完成的目的。沈阳浑南分公司根据沈阳供电公司全员绩效管理办法的指导思想和相关要求，为进一步提升管理水平、完善激励机制，增强干部员工的责任感与使命感，提高工作效率，加强执行力，确保分公司各项指标、任务的高效完成，实现分公司与员工共同发展，浑南供电分公司制定了分公司全员绩效考核管理办法，开始实施绩效考核。3.国家电网沈阳浑南分公司绩效考核现状浑南供电分公司成立了全员绩效考核领导小组，组长为经理、书记，成员为生产经理、营销经理。下设分公司全员绩效管理办公室，成员为安全管理、营销主任、人事员、兼职考核员。公司根据目前部门次序结构，建立了三级考核机制，第一级主任考核管理人员，包括营销经理、生产经理、人力资源经理。第二级是管理人员考核各班组长，主要是按照各专业管理指标，根据班组性质给各班组下达相应的指标和考核周期。第三级是班长对班员的考核，班长根据本班指标给班员下达不同的工作任务，考核采用工作积分制。三、电力企业绩效考核存在的问题1.对绩效考核的认识存在误区浑南供电公司根据市公司绩效考核管理办法成立了分公司绩效考核组织机构，制定了具体的考核办法，但在绩效考核实际操作中存在着为了完成考核任务而考核的情况，绩效考核仅仅是填月度考核表、完成奖金的分配。究其原因，一方面主要是部门领导并不了解绩效考核、绩效管理的本质，没有理解绩效考核的真正目的。具体表现在：（1）有些部门负责人认为，做绩效管理既麻烦又不产生效益，就是频繁的做计划，填报考核表，考核就是浪费时间做无用功。（2）有些部门负责人认为，考核是人力资源部门的工作，自己是配角，只需配合人力资源管理部门而已，因此没有尽力去规划自己部门的绩效管理建设，为了考核而进行考核，甚至出现在上交考核表时临时填报的情况。另一方面，员工对绩效考核存在误解。具体表现在：1）很多一线员工并不了解公司实施绩效考核的背景、目标，甚至不知道公司实行的是全员考核，认为考核仅仅是领导者管理一线员工的工具。2）有些员工认为绩效考核就是将员工工作结果进行排名，就是干不好罚钱，甚至个别员工认为这就是领导整人的方法。因此员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚或者被扣分，而不是如何发挥积极性努力提高工作绩效上，由此造成绩效考核偏离预期目标。 2.考核目标不明确考核目标的确定是绩效管理中重要的环节，只有在明确的考核目标的指引下，才能使各部门的绩效考核目标紧紧围绕组织整体目标，每个人员的考核目标紧紧围绕部门的目标，这样才能使得每一个层次按照团队的形式参与到总体目标当中，才能形成合力，才能提升部门、乃至公司整体的竞争力。公司考核目标确定后，要采取自上而下的方式，把公司整体目标进行层层分解，即分公司需要在市公司战略导向的基础上，确定分公司的战略导向，并自上而下制定各个部门的年度工作目标，从而使公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标形成层层分解、层层支撑的关系。但公司在实际执行中公司采取的是自下而上的方式，即各部门自己制定年度工作目标，然后上报的方式，这将导致公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，由此造成考核失去了导向的功能，根本达不到通过考核提高员工业绩和能力，进而实现公司战略目标的目的。究其原因，主要由于我国的电力系统属于垄断行业，没有完全参与市场竞争，所以很多的电力企业目前只有一些短期的目标或者是国家的任务，并没有细致的企业战略规划，因此也就无法将战略目标与部门和个人的绩效目标相结合起来。3.考核指标过分追求量化浑南在开展绩效考核工作时，要求各项考核指标的制订遵循简单、专业、易操作的原则。这一原则贯彻在具体的考核指标中，可以发现各个部门在制定绩效指标时过分追求量化的指标，比如营销系列，浑南分公司现有在职营销职工55人，4个班组，考核指标为21项指标，详见表1。指 标单位小数位数周期指标值营销服务事件发生次数次00低压电力客户业扩报装平均接电时间天2595598各项业务回访满意率%2月100电价执行正确率%2月100%售电平均单价增长率%2月1.84综合线损完成率%21.77综合线损下降率%355.42综合线损完成偏差%20.2配网有损线损率%21.77配网有损线损下降率%255.42低压台区线损率%25.16类线损台区比例%283.55类线损台区比例%29.09类线损台区比例%27.36类线损台区比例%20三年平均有损线损下降率%259.28D类电压合格率%2年100用户平均停电时间小时/户3年0.08用户平均停电次数次/户3年0.014农网用户供电可靠率%2年0农网综合电压合格率%2年0表1：营销人员考核指标由表1可以看出：分公司对营销人员的考核主要侧重于营销数量和时限方面的指标，缺少反映营销质量管理、营销成本管理方面的指标。考核指标量化的好处在于统计考核结果相对简单，但过分量化的考核指标将导致营销员工重视短期业绩导向，忽视长期质量目标，这对公司长期的发展是非常不利的。4.绩效沟通和反馈缺乏考核目标设定好了，绩效沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。绩效沟通到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。然而根据笔者的调查，公司并没有考核沟通和反馈环节。各部门领导在绩效考核后, 很少有领导抽时间和员工进行正式的“绩效反馈和辅导”，连非正式的以反馈为目的的谈话也比较少，有些领导甚至在考核的整个过程中都不和员工见面，由此造成员工根本不知道自己的考核结果是怎么来的，相应的也不知道自己哪里做错了，哪里作对了，不知道为什么就扣掉了奖金，下次应该如何做才能更好。这样就令员工的绩效水平难以得到有效的提高，甚至还可能使员工对绩效考核产生反感。这将最终导致考核只流于形式，甚至会造成员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间协作效率越来越低等现象，整个氛围变得紧张。究其原因,主要是基层和中层领导大部分不懂得现代人力资源管理的理论、方法和技巧，成为管理者后也没有接受过相关的培训，因此一些部门领导认为当面指出员工的缺点和不足会得罪员工，还有些领导是根本不知道如何进行反馈。四、完善电力企业绩效考核的对策1.做好全员绩效管理的宣传、宣讲工作加大对绩效考核意义的宣讲。公司要将绩效考核、绩效管理的实质意义及考核将给员工带来的长期收益对全体员工进行宣讲，让员工充分理解实行绩效管理对企业发展及个人成长的促进作用。宣讲可分三个阶段进行，具体如下：第一阶段在考核实施前，要组织关于考核背景、目的、意义及公司战略的宣讲活动，让广大职工知道绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高，从而促进公司目标的实现。第二阶段在考核实施中，要加大对考核目标、指标和标准的宣讲，让每一名员工认识到考核指标的制定不是随意进行的，而是根据公司的发展战略制定的，同时要确保员工对公司战略的了解。第三阶段考核阶段结束时，考核者与被考核者要进行深层次沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。营造注重绩效的文化氛围。绩效考核机制的建立和良好运行，离不开一个好的企业环境和企业绩效管理文化。企业文化通过改变和主导员工思想观念，从而改变员工的行动、行为，影响着员工对企业制度的接受力和执行力，也是现代企业越来越注重的方面。因此，需要建设良好的利于绩效管理的企业文化。只有通过营造高绩效的文化氛围，使管理者和员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。因此，企业应该更多的宣传和倡导注重团队效应和和谐高效的企业文化，从而让员工更好的接受公司的绩效考核。建立绩效管理长效机制。国家电网作为一个大型的国有企业，应当建立长期的绩效管理机制，不应该把绩效考核当做某项行动或专项行动来进行。这需要公司从整体上进行规划，建立统一的绩效考核评价指标体系，而不是让各分公司独立设定考核指标，这样有利于将考核结果进行横向比较，从而使各分公司、各部门人员有参照的对象、有赶超的对象。2.明确绩效考核目标明确公司的战略目标。当前公司最重要的战略目标即是适应“两个转变”和“三集五大”体制改革需要。国家电网公司总部要强化组织协调和工作指导，密切跟踪试点工作进展情况，试点单位要在总部指导下，制定具体详尽的绩效考核方案。要坚持从实效出发，在统一目标模式的前提下，考虑地区之间的差异性。绩效考核方案的实施要严格履行审批程序，确保工作有组织、有计划、有步骤、有秩序地开展。重大问题，要提交“五大”体系建设领导小组研究决定。“三集五大”体系建设必然涉及人员的优化调整和统筹平衡，同时也有利于解决结构性缺员矛盾，提升队伍整体素质。要坚持依法合规的原则，规范企业用工管理。要采取在岗轮训、转岗培训、拓展新业务等多种途径，提升员工的岗位适应能力，积极稳妥安排好相关富余人员，通过时间逐步消化人力资源配置中的突出问题。要保护好员工的积极性，提高员工对改革的认同感和参与度，促进“三集五大”体系建设顺利推进。按照“基于职责，体现战略”设定部门考核指标。分公司要在年初（或者上一年度末）确定并公布本年度工作计划，在公司战略目标的指引下，按照至上而下的原则，将目标进行分解，从而形成一个层层分解、横向联结的绩效指标体系。即形成公司总体目标-部门目标-个人目标的逻辑结构。在分解的过程中，各个部门要按照“基于部门职责，同时体现公司战略”的原则设定本部门的考核指标体系。同时要选择合适的考核办法。比如对于营销人员可以采用关键绩效指标法，可以从数量、质量、成本和时限四个方面设定具体的考核指标；对职能部门管理人员可以采用关键任务法或目标管理法（MBO），评分时根据任务或目标完成情况进行评分。比如进行5等级评分，超出计划完成得5分；完成得4分；完成大多数得3分；大多数没完成得2分；没做得1分。3.设定有效的考核指标在具体指标的设定中要遵循smart原则，所谓SMART原则是指绩效考核目标的设定要遵循具体（specific）、可衡量(measurable)、可达到(attainable)、与组织目标相关(relevant)以及时间限定(time-based)五个原则。“具体”是要保证其明确的牵引性，“可衡量”是必须有明确的衡量指标，“可达到”是指目标既要有挑战性，又不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，“相关”是指目标必须与组织的目标相联系，“时间限定”是指目标的完成必须有明确的时间要求。只有设定的考核指标满足这样的要求，考核时才有明确的参照标准，考核的结果才能有实质意义，才能达到通过考核提高员工业绩和能力的目的。这就要求企业的管理者要十分清楚组织的长期规划和年度工作目标，围绕着长期规划和年度目标，并结合每个岗位的职责设定员工年度工作目标和绩效考核标准。注意周边绩效的考核。比如对于营销人员不仅要考核其完成任务量，还要考核完成任务的质量，这需要从营销帐务管理、营销服务管理、营销信息化、营销稽查监控系统应用等方面设定指标。再比如对于生产管理人员不仅要考核其生产数量和成本，还要考核生产的质量方面，如改进生产做了哪些工作和努力。这些周边绩效对于公司的长期目标的实现和持续的发展是十分重要的。4.注重绩效沟通和反馈绩效考核的根本目的是要通过考核促进员工职业素质和能力的提高，进而提高组织的整体活力和竞争力，为达到这样的目的，在整个考核的过程中需要注意绩效沟通和反馈。所谓绩效沟通是指绩效指标确立之后，管理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡，随时与员工就工作过程中出现的问题进行沟通，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成绩效目标。所谓绩效反馈是指在考核结束后，考核主体将考核结果与被考核者进行沟通，目的是使被考核者明确知道自己的不足，找出影响其绩效提高的关键因素，同时将这些不足作为下一周期考核的指标，使考核有助于员工的自我提高，同时使绩效考核处于一个有效的循环的状态。要想让绩效沟通和反馈顺利进行，