薪火传承企业人才梯队建设讲义

薪火传承：企业人才梯队建设薪火传承：企业人才梯队建设 讲师讲师 严正严正 2012年 目目 录录 1.1. 基业长青与人才梯队建设基业长青与人才梯队建设 2.2. 组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路 径、继任计划与相关政策）径、继任计划与相关政策） 3.3. 人才标准建设作业（胜任力建模）人才标准建设作业（胜任力建模） 4.4. 人才评鉴与人才盘点作业人才评鉴与人才盘点作业 5.5. 胜任力发展作业（领导力发展）胜任力发展作业（领导力发展） Page5 盼望的缘由：薪火传承盼望的缘由：薪火传承 “薪尽火传”：庄子.养 生主：“指穷于为薪， 火传也，不知其尽也。” 原义柴烧尽，火种仍可 留传，前一根柴刚烧完 ，后一根柴已经烧着， 火永远不熄，比喻形骸 有尽而精神不灭。 后人用来比喻学问和技 艺代代相传。 Page6 人才梯队建设命题思考的缘起人才梯队建设命题思考的缘起 相信人性，对人性有积 极的期盼 相信人的潜能与禀赋是 创造力无穷的泉源，天 生我材必有用； 企业里的每个人都有知 识、创造力和革新的巨 大潜力，并且这种潜力 可以得到鼓励和发展。 Page7 人才梯队建设的核心理念人才梯队建设的核心理念 聚焦于人才的发现与发展 发现发现人才的优势与潜能， 把正确的人放在正确的位 置；重视贡献领域，发挥 人才价值。 发展人才发展人才所需的能力素质； 帮助人发展、追求优异， 在盈利中成长 显然，作为显然，作为CEOCEO， 我涉及了各种各样的业我涉及了各种各样的业 务：战略、新产品、销务：战略、新产品、销 售、企业并购等等。然售、企业并购等等。然 而在那样的岗位中，我而在那样的岗位中，我 始终认为有关员工管理始终认为有关员工管理 的内容是自己对的内容是自己对GEGE的最的最 大贡献。大贡献。 GE:人的企业（视频）人的企业（视频） Page10 Page10 杰克杰克. .韦尔奇自传（对话韦尔奇自传（对话4141） 第一部分第一部分 早年岁月早年岁月 第一章 建立自信 第二章 脱颖而出 第三章 掀掉屋顶 第四章 在雷达下飞行 第五章 逼近大联盟 第六章 海阔凭鱼跃 第二部分第二部分 建立哲学观建立哲学观 第七章 面对现实与“阳奉阴违” 第八章 远见 第九章 “中子弹”岁月 第十章 RCA交易 第十一章 人的企业 第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE 第十三章 无边界：将理念进行到底 第十四章 深潜 第三部分第三部分 商海沉浮商海沉浮 第十五章 唯我独尊 第十六章 GE金融服务集团：增长机器 第十七章 NBC和电灯泡的组合 第十八章 能屈能伸 第四部分第四部分 改变游戏规则改变游戏规则 第十九章 全球化 第二十章 持续增长的服务业 第二十一章 六西格玛的里里外外 第二十二章 电子商务 第五部分第五部分 回顾与展望回顾与展望 第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生” 第二十四章 CEO到底是干什么的 第二十五章 来自高尔夫的启迪 第二十六章 “新人” 再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GEGE 我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。 我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗 顿维尔正是这样一个地方。” “我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业 培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员 的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精 神纽带。” 再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GEGE（对（对1414） 我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） 为中层经理开设的企业管理课程（BMC） 为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。 使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。 人才人才战略应成为公司战略图谱的重要组成部分战略应成为公司战略图谱的重要组成部分 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 1999 200 0 2001 2002 Year 组建交叉功能 团队 学习倾向 选择资源 技能培训 能力评估 激励机制 压缩成本构成 优化核心流程 创造新的突破 性的流程 快速措施 改变公 司文化 与雇员 心态 使组织具有流 动性 确定行动的 基础 联盟 获得巨大的 市场份额 创造新业务 寻找全球的 机遇 保留现 存业务 行业典范的转 换 竞争 对手 的跟 踪 行业的变革 改变“游戏规 则” 目前状态目前状态 成长愿景成长愿景 流程 竞争 销售/市场份 额 文化 人员理念和战略人员理念和战略 完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱 Page14 基于胜任力的人才管理：基于胜任力的人才管理：华立案例华立案例1 1 控股国内四家上市公司 600097600097华立科技华立科技 000607000607华立药业华立药业 600422600422昆明制药昆明制药 600976600976武汉健民武汉健民 Page15 人才梯队建设（移动、小尾羊）人才梯队建设（移动、小尾羊） 管理系列管理系列 技术系列技术系列 市场系列市场系列 事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 Page16 人才梯队建设发展路径图人才梯队建设发展路径图 人 才 流 动 市 场 化 机 制 人 才 流 动 市 场 化 机 制 人 才 信 息 流 动 系 统 支 持 人 才 信 息 流 动 系 统 支 持 人才库人才库 应届生源应届生源 实习生源实习生源 社会招聘社会招聘 了解自我了解自我 1 1- -2 2年年 共性培养共性培养 个个性培养性培养 员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道 员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境 评价中心评价中心 专业技术专业技术 管理人员管理人员 技术生产工人技术生产工人 技师技师 管理型管理型 专家型专家型 管管 理理 层层 专专 家家 技能型技能型 Page17 人才梯队建设内控体系与关键作业人才梯队建设内控体系与关键作业 -1 关键作业 分流程 作业依据与技术支持 人才规划 作业 存量人才盘点作业 现有人才库 人才增量需求规划作业 组织发展战略 职业发展路径建设（含在组织中 的职业生涯规划）与继任计划 组织发展战略、人才发展作业 人才管理机构与职能设置 人才管理战略 人才标准 建设作业 核心胜任素质建模 组织战略、文化梳理、标杆企业研究、演绎 法建模、归纳法建模 不同层面领导者胜任素质建模 不同层面（三个层面）领导任务的界定（领 导的角色、任务与过程） 岗位（专业）序列胜任素质建模 任务分解 Page18 人才梯队建设内控体系与关键作业人才梯队建设内控体系与关键作业 -2 关键作 业 分流程 作业依据与技术支持 人才评 估与甄 选作业 要素测评体系（业绩、技能、 胜任素质） 不同层面员工的绩效管理办法 专业技能考试 根据不同层面员工的胜任素质标准，有效运用素质测评 方法进行常规性评估（固定周期、一般是一年一次）与 临时性评估（选拔、转岗、转正等项目） 测评专家队伍建设与E化平台 建设 以评价中心技术的开发和实施为依托，在实战中培养企 业内部测评师，并建立评价中心的操作规范与管理制度 测评方法与测评题库建设 360度、无领导小组讨论、公文筐、BEI访谈、角色扮演、 情境模拟、标准化测评、背景调研等测评技术 人才选拔（含内外部人才推 荐作业） 根据组织发展的需要与岗位空缺情况 人才库建设 能力绩效九宫格 人才发 展作业 人才培养平台与组织建设 人才管理战略 人才培养规划 培训管理体系、人才发展辅导体系 课程体系建设与开发 学习路径图 讲师队伍建设与培养 讲师队伍的任职、选拔、培养、激励、考评与管理 领导力发展 根据领导者个人特质、岗位要求、管理风格和组织氛围 发展领导力 Page19 人才发展平台总览人才发展平台总览 提供培训条件、职业发 展路径，搭建能力、意 愿与职业发展持续上升 的阶梯。 根据用人标准（胜任力模 型），科学评估，发现员 工优势，用人之长，人职 匹配，提升适岗率，降低 流失率。 启示企业的价值取向与 业务战略对人才的要求 ，构建企业胜任力模型 ，明确用人标准。 标准平台 建构业绩导向的回报机制 ，营造多元的激励体系； 创造高度的个人成就感和 社会价值。 同时通过优胜劣汰机制创 造内部竞争压力，保持组 织活力。 Page20 建立以胜任力为核心的人力资源管理体系建立以胜任力为核心的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力领导能力 培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能 力模型 以胜任能力 为基础的培 训发展活动 胜任能力评 估工具 以胜任能力为基 础的工资提升 胜任能力与 目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析 以胜任能力为基础 的职业发展阶段 专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型 领导力领导力 模型模型 Page21 通过人力资源管理实践获取竞争优势通过人力资源管理实践获取竞争优势 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 胜任力模型胜任力模型 招聘、选拔 培训开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 劳资关系、工会/ 安全与健康、国际化 挑选中的实践 挑选后的实践 受外部因素 影响的实践 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 等企业核心 能力的形成 目目 录录 1.1. 基业长青与人才梯队建设基业长青与人才梯队建设 2.2. 组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路 径、继任计划与相关政策）径、继任计划与相关政策） 3.3. 人才标准建设作业（胜任力建模）人才标准建设作业（胜任力建模） 4.4. 人才评鉴与人才盘点作业人才评鉴与人才盘点作业 5.5. 胜任力发展作业（领导力发展）胜任力发展作业（领导力发展） 人力资源净需求（量）人力资源净需求（量） 主要工作主要工作 类别（按类别（按 职务分类）职务分类） 高层主管高层主管 部门经理部门经理 部门管理部门管理 人员人员 合计合计 1 1 现有现有 人员人员 2 2 计划计划 人员人员 3 3 余余 缺缺 预期人员的损失预期人员的损失 4 4 调职调职 5 5 迁升迁升 6 6 辞职辞职 7 7 退休退休 8 8 辞退辞退 9 9 其他其他 1010 合计合计 1111本期本期 人力资人力资 源净需源净需 求求 4 4 0 0 0 1 1 0 0 2 8 10 2 0 1 1 0 0 0 2 36 32 -4 2 2 4 1 2 0 11 7 4 2 50 48 -2 3 3 6 2 2 0 16 1 4 Page24 Page24 Page25 人才梯队建设四人才梯队建设四部曲部曲 _任务：任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务 ） _DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力（知 识、技能、行为与素质）？ _DNA：如何_这些胜任力（_、培养、 _及_）？何时及如何培养？ _DNA：如何持续拥有这些这些胜任力（降 低率与工作感）？ Page26 胜任力（胜任力）就是组织的用人标准，是指在特定的胜任力（胜任力）就是组织的用人标准，是指在特定的 组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的 DNADNA：知识、技能、行为与素质。：知识、技能、行为与素质。 人的综合特质人的综合特质 与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关 以行为的方式体现以行为的方式体现 可持续的可持续的 可预测未来行为表现可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力何谓门槛类胜任力 胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型(质质) 知识知识 技能技能 社会角色社会角色 自我形象自我形象 个性特点个性特点 动机动机 27 胜任力与任职资格（河南移动、胜任力与任职资格（河南移动、小尾羊小尾羊） 门槛类素质门槛类素质 优异类素质优异类素质 知知 识识 知道如何做知道如何做 技技 能能 能做能做 工作行为工作行为 标准化作业标准化作业 个人特质与效能个人特质与效能 自我认知 平衡冲突性要求 成就导向 关注最重要因素 学习能力 人际影响力人际影响力 建立与维持关系 建立有效工作团队 有效沟通 发展他人 激励人心 工作促进素质工作促进素质 战略性思考与行为 创造性思考与行为 主动发起并执行变革 重视秩序与品质 胜任力胜任力= = Page28 Page28 胜任力驱动人职匹配胜任力驱动人职匹配 人人 胜任力模型胜任力模型 Page29 人才梯队建设内控体系与关键作业人才梯队建设内控体系与关键作业 员工个人发展模式（路径）员工个人发展模式（路径） 人 才 流 动 市 场 化 机 制 人 才 流 动 市 场 化 机 制 人 才 信 息 流 动 系 统 支 持 人 才 信 息 流 动 系 统 支 持 人才库人才库 应届生源应届生源 实习生源实习生源 社会招聘社会招聘 了解自我了解自我 1-2年年 共性培养共性培养 个个性培养性培养 员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道 员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境 评价中心评价中心 专业技术专业技术 管理人员管理人员 技术生产工人技术生产工人 技师技师 管理型管理型 专家型专家型 管管 理理 层层 专专 家家 技能型技能型 人才管理战略体系（政策）人才管理战略体系（政策） 人力资源战略的考虑人力资源战略的考虑 要点包括：要点包括： 公司需要多少人，公司需要多少人， 怎么样的人？怎么样的人？ 如何找到公司需要如何找到公司需要 的人才，是通过招的人才，是通过招 聘还是培养？聘还是培养？ 怎样将个人绩效同怎样将个人绩效同 公司绩效挂钩？公司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公怎样激励员工为公 司目标而努力？司目标而努力？ 根据人力资源战略根据人力资源战略 ，设计以下企业人，设计以下企业人 力资源管理体系：力资源管理体系： 人力资源人力资源 战略规划战略规划 人员人员 配置配置 人员人员 培训培训 薪酬薪酬 及激及激 励机励机 制制 绩效绩效 管理管理 企业的人力资源战企业的人力资源战 略和实施必须与其略和实施必须与其 愿景、使命和价值愿景、使命和价值 观保持高度一致才观保持高度一致才 能实现企业的战略能实现企业的战略 目标目标 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 战略目标战略目标 通过构建核心能力，企通过构建核心能力，企 业达到制定的战略目标业达到制定的战略目标 ： 品牌管理能力品牌管理能力 研发能力研发能力 市场管理能力市场管理能力 销售渠道管理能力销售渠道管理能力 客户服务能力客户服务能力 业务成本控制能力业务成本控制能力 信息技术能力信息技术能力 愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观 战略目标战略目标 核心能力核心能力 人才战略人才战略 人才管理体系人才管理体系 联想的专业序列划分联想的专业序列划分 III II I IT IT IT IT 联想员工的职业发展道路联想员工的职业发展道路 根据测评结果做好人才储备计划根据测评结果做好人才储备计划 中中 层层 经经 理理 1. 战 略 思 考 2.2. 分分 析析 判判 断断 3.3. 计计 划划 执执 行行 4.4. 客客 户户 导导 向向 5.5. 专专 业业 能能 力力 6.6. 谈谈 判判 能能 力力 7. 沟 通 影 响 8.8. 合合 作作 精精 神神 9.9. 团团 队队 管管 理理 10.10. 诚诚 信信 可可 靠靠 11.11. 事事 业业 心心 12.12. 学学 习习 创创 新新 13.13. 总总 评评 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 企业教育训练体系 OFFOFF- -JTJT Self StudySelf Study OJTOJT 公司内部 公司外部 职能别训练 共同训练 E E- -learninglearning 在职进修 语言 机构 全体新进人员全体新进人员 新进员工职前训练新进员工职前训练 - - 外派人员外派人员 Local hire employeeLocal hire employee DLDL IDLIDL 主管主管 领班 技术员 工 程 人 员 非 工 程 人 员 中高阶 初阶 进阶管理能力发展进阶管理能力发展 基层主管管理能力发展基层主管管理能力发展 跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练 工程人员进阶训练工程人员进阶训练 新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练 生产线带班主管训练生产线带班主管训练 技术员共同技能训练技术员共同技能训练 生 产 机 台 操 作 生 产 机 台 操 作 训 练 及 认 证 训 练 及 认 证 各 单 位 自 定 各 单 位 自 定 OJTOJT 计 划 及 自 行 实 施 计 划 及 自 行 实 施 公 司 政 策 及 策 略 性 课 程 公 司 政 策 及 策 略 性 课 程 品 质 品 质 , , ITIT 技 能 性 训 练 技 能 性 训 练 公 安 环 保 训 练 公 安 环 保 训 练 一 般 管 理 能 力 发 展 效 率 提 升 训 练 一 般 管 理 能 力 发 展 效 率 提 升 训 练 外部研讨会外部研讨会 国内外考察进修国内外考察进修 外部短期训练课程外部短期训练课程 机台训练机台训练 按 个 人 训 练 计 划 中 所 订 之 进 度 执 行 按 个 人 训 练 计 划 中 所 订 之 进 度 执 行 按 公 司 所 定 各 阶 层 语 言 能 力 标 准 自 行 选 读 按 公 司 所 定 各 阶 层 语 言 能 力 标 准 自 行 选 读 按 公 司 规 定 在 职 进 修 办 法 办 理 按 公 司 规 定 在 职 进 修 办 法 办 理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 目目 录录 1.1. 基业长青与人才梯队建设基业长青与人才梯队建设 2.2. 组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路 径、继任计划与相关政策）径、继任计划与相关政策） 3.3. 人才标准建设作业（胜任力建模）人才标准建设作业（胜任力建模） 4.4. 人才评鉴与人才盘点作业人才评鉴与人才盘点作业 5.5. 胜任力发展作业（领导力发展）胜任力发展作业（领导力发展） Page36 胜任力研究的缘起（附件胜任力研究的缘起（附件1 1） 胜任力的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后，美国外事局国务院选拔外 交官。美国国务院感到以智力因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上很 优秀的人才，在实际工作中的表现却令人 非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助美国外事局设计一种能够有效地预测实 际工作业绩的人员选拔方法。（如果是（如果是 你，会怎么做？）你，会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了 奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉 技术、行为编码技术。 Page37 建立卓越的绩效模式建立卓越的绩效模式- -才能评鉴法才能评鉴法 莱尔史班瑟博士在 本书中介绍实务界采用 超过20年的“才能评鉴 法”JCA(Jobcompetence assessment)。这是一套 评估人员才能高低的模 式。 和邦咨询： Page38 素质与行为编码（练习：行为分析表）素质与行为编码（练习：行为分析表） 能够很有逻辑性的用别人可能够很有逻辑性的用别人可 理解的方式表达自己的想法理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景能有效地与不同文化和背景 的人打交道的人打交道 对自己的行为和错误勇于承对自己的行为和错误勇于承 担责任担责任 他先聆听然后总结对方的谈他先聆听然后总结对方的谈 话要点，才发表自己的独立话要点，才发表自己的独立 见解。见解。 当进行计划、解决问题时，当进行计划、解决问题时， 听取不同意见和鼓励不同观听取不同意见和鼓励不同观 点。点。 定期向员工反馈他们在工作定期向员工反馈他们在工作 表现上的情况，使员工了解表现上的情况，使员工了解 自己的长处、短处、问题所自己的长处、短处、问题所 在，并不断地激励鼓舞他们在，并不断地激励鼓舞他们 完成最好的业绩。完成最好的业绩。 沟通技能沟通技能 适应性适应性 诚信诚信 聆听聆听 团队合作团队合作 辅导辅导 行行 为为 素素 质质 Page39 行为统计与回归分析举例行为统计与回归分析举例 一般组一般组 行为二 X X X X X X X X X 行为一 X X X X X X X X X 行为三 X X X X X X X X X 行为四 X X X X X X X X X 优秀组优秀组 行为二 Y Y Y Y Y Y Y Y Y 行为一 Y Y Y Y Y Y Y Y Y 行为三 Y Y Y Y Y Y Y Y Y 行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 Page40 识别胜任力（附件识别胜任力（附件1 1） 当前一般性当前一般性 绩效人员绩效人员 A A 当前出色当前出色 绩效人员绩效人员 C C B B 发现：发现：FSIO三种核心胜任三种核心胜任 力（力（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智建议：测量胜任力而非智 力力 麦克里兰博士在1973年发 表的一篇文章标志着胜任 力运动的开端 胜任力的概念在企业界得 到广泛的应用 Page41 胜任力模型的重点表现形式是行为描述胜任力模型的重点表现形式是行为描述 知识知识 技能技能 行为习惯行为习惯 个人特质个人特质/ /性格特性格特 征征 动力动力/ /动机动机/ /价值观价值观 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员） 有很隐蔽的权变性，通过行为 习惯反映，与高绩效有一定的 联系 可以观察，通过有效方法可以评 估判断，可以引导发展，与高绩 效高度正相关 素质模型的素质模型的 重点表现形重点表现形 式式 胜任模型表现形式 知识 会计, 市场营 销，工程 技能 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整 Page42 胜任力洋葱模型胜任力洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/MotivesTraits/Motives 个性个性/ /动机动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Page43 种种 瓜瓜 得得 瓜瓜 绩绩 效效 胜任力胜任力 胜任力是高绩效的基因胜任力是高绩效的基因 胜任力与高绩效（见图）胜任力与高绩效（见图） Page44 一份对北美1000家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 未与战略挂钩与战略挂钩与人力资源管理挂钩 三年期股东回报率 胜任力管理与股东回报胜任力管理与股东回报 胜任力的价值与意义胜任力的价值与意义 清晰人才清晰人才_：胜任力就是企业的人才_（包括岗 位所需的知识、技能、固化行为与素质要求）； 人才管理控制点人才管理控制点_：构建胜任力模型就是明确企业 各个层面的用人标准，将人才管理控制重点从事后管理转 为事前管理； 精准精准_：将胜任力运用于人才招募与任用决策，实现 人岗精准_，将提升_率，激励员工价值创造，使 工作有成效，使工作者有成就感；从而降低员工_率； 有效有效_：将胜任力运用于人才开发与培养，使课程开 发与素质发展项目设计更有针对性，有效提升人才培训的 效率。 Page45 Page46 胜任力模型构建的战略分析法胜任力模型构建的战略分析法 人员胜任力人员胜任力 岗位职能岗位职能n n 领导力模型领导力模型 领导力模型领导力模型 管理者胜任力管理者胜任力 领导力模型领导力模型 领导力模型领导力模型 岗位职能胜任力岗位职能胜任力 领导力模型领导力模型 领导力模型领导力模型 核心胜任力核心胜任力 岗位职能岗位职能1 1 岗位职能岗位职能2 2 公司文化公司文化 高层高层 基层基层 核心竞争力核心竞争力 战略目标战略目标 企业成企业成 长阶段长阶段 行业特质行业特质 公司战略公司战略 公司文化公司文化 公司战略公司战略 价值观价值观 Page47 企业资源与环境调查企业资源与环境调查 建模工作流程建模工作流程 调校、验证调校、验证 其他相关程序其他相关程序 文化梳理文化梳理 （企业共有价值 观、使命等） 行业标杆行业标杆 研究研究 收集行业资 料，明晰企 业发展所处 的阶段 导入 素质建模 战略澄清战略澄清 （行业研究，企 业成长阶段） 企业资源与环境调查企业资源与环境调查 战略澄清战略澄清 行业研究与调查 企业成长阶段分析 企业所处的内外部环境分析 战略进一步梳理明晰，明确目标 企业文化梳理企业文化梳理 根据访谈进行企业文化梳理 企业文化问卷调研 寻找核心价值观与文化素质要项 行业标杆研究行业标杆研究 行业标杆对照分析 行业成长要素分析 行业发展动态进一步梳理明晰 Page48 企业战略核心胜任力（艾默生）企业战略核心胜任力（艾默生） 企业核心竞争力企业核心竞争力 公司战略和目标公司战略和目标 如何竞争如何竞争? ? 胜任力胜任力 明确了的企业核心竞争力将是人员胜任力设计的重要输入。明确了的企业核心竞争力将是人员胜任力设计的重要输入。 高效运作型高效运作型 产品领先型产品领先型 客户亲密型客户亲密型 在哪里竞争在哪里竞争? ? Page49 战略模式价值创造模式匹配性分析（战略模式价值创造模式匹配性分析（艾艾、小小） 产品领先型产品领先型 客户亲密型客户亲密型 高效运作型高效运作型 典型公司典型公司 耐克耐克 GOOGLEGOOGLE 微软微软 艾默生艾默生 招商银行招商银行 海底捞海底捞 小尾羊小尾羊 戴尔戴尔 沃尔玛沃尔玛 联邦快递联邦快递 文化文化 自由的文化，强调 运作的自治和员 工的独立。大力 支持创造 文化深入人心、具 有灵活性、强调 对客户和员工的 回应、选择合适 的人才、社会化 以及决策下放 严格、以效益为中 心；注重效率、顺 序和程序 人员能力人员能力 要求要求 不断学习、共享信 息、好奇品牌: 品牌与产品联动、 创造性、团队解 决问题、突破性 思维、预见性 建立关系、倾听、 快速解决问题、 独立行动、积极 主动、合作、注 重质量、理解激 励 程序控制、持续改 进、团队协作、分 析、对财务运作的 理解、注重细节、 注重实效 Page50 与战略相联系的领导者胜任力与战略相联系的领导者胜任力 这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。 相关的领导力：相关的领导力： 愿景、速度、主动性、勇于冒险、 变革管理、推动销售 相关的领导力相关的领导力: : 速度、主动性、流程管理、勇 于冒险、规划、重视执行 相关的领导力：相关的领导力： 愿景、决策、财务敏锐性、变 革管理、风险管理、成本控制 相关的领导力：相关的领导力： 风险管理、流程管理、财务敏锐 性、成本控制、规则导向、重视 执行 增长战略增长战略 根本变革根本变革 渐进式变革渐进式变革 回报战略回报战略 Page51 胜任力案例（河南移动、小尾羊）胜任力案例（河南移动、小尾羊） 管理系列管理系列 技术系列技术系列 市场系列市场系列 事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 Page52 瓦西里（狙击手） 丹尼洛夫（政 委） 赫鲁晓夫（指挥官） 他们的分工与责任他们的分工与责任15 Page53 管理胜任力词典管理胜任力词典 卡片及练习卡片及练习 管理事务管理事务 管理团队管理团队 管理人员管理人员 管理自己管理自己 胜任力模型案例胜任力模型案例 华侨城 侨鑫 中信卡中心 Page55 某地产公司高管领导力模型某地产公司高管领导力模型 自我领导自我领导 事业激情事业激情 追求卓越追求卓越 影响他人影响他人 鼓舞式领导鼓舞式领导 客户导向客户导向 促进业务促进业务 战略思维战略思维 经营意识经营意识 执行力执行力 56 Page57 胜任力模型构建胜任力模型构建 计划与组织计划与组织 通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划 工作工作 达成成果达成成果 对个人处理好事情保持高度的责任感。对个人处理好事情保持高度的责任感。 政策、步骤与流程政策、步骤与流程 遵循组织的工作程序与指导达成目标遵循组织的工作程序与指导达成目标. . 团队工作与协作团队工作与协作 朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。 管理他人管理他人 指导并领导他人共同实现组织目标。指导并领导他人共同实现组织目标。 辅导和发展他人辅导和发展他人 为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任力为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任力 的开的开 发以及长远的职业生涯发展。发以及长远的职业生涯发展。 关系管理关系管理 与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。 冲突管理冲突管理 管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。 人际沟通人际沟通 与组织内外的人清晰、有效交流。与组织内外的人清晰、有效交流。 专业技能专业技能* * 具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。 关键岗位胜任力模型范例- 生产主管定义成功、构建胜任力模型 Page58 胜任力模型构建胜任力模型构建 计计 划划 与与 组组 织织 定义: 通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计 划工作划工作 具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有 效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架 并追踪进度。并追踪进度。 代表行为: 确立可行目标并控制目标实现的进程确立可行目标并控制目标实现的进程 确定、运用优良的管理工作程序及步骤确定、运用优良的管理工作程序及步骤 针对预测可能碰到的困难制定相应计划针对预测可能碰到的困难制定相应计划 有效利用时间有效利用时间 定义成功、构建胜任力模型 关键岗位胜任力模型范例-生产主管-计 划与组织 Page59 技能人员的技能评价维度技能人员的技能评价维度 知识要素（应知） 心应技能（应会） 情感技能（资料的交流、工作的配合、内部客户 导向、职场秩序） Page60 1、分析关键岗位胜任能力和要求 2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 3、制作知识、技能要素汇总表 4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准 5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能 力差距重点 6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年 度培训重点 关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法 Page61 第一步：确定主要岗位职责 1、14项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理 2、处理客户业务咨询 3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS 、信息点播、彩信MMX等） 范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员 Page62 第二步：各项职责知识技能要素分解 职责 知识要素 技能要素 受 理 业务 公司产品、网络、计费等 ； 不同类型手机特点、使用 方法； 十四项业务受理流程和服 务标准； 客户满意理念与公司的服 务政策； 计算机和内部网络使用； 商务礼仪； 基本沟通技能； 十四项业务受理技能和相关 设备使用； 客户满意技巧 验钞； 范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员 Page63 职责 知识要素 技能要素 处理 业务 咨询 公司产品、功能、网络、计费等； 不同类型手机特点、使用方法； 十四项业务受理流程和服务标准； 手机使用常见问题及处理方法； 竞争对手网络、服务、计费对比； 公司内部相关部门职能、相关负责 人和联系办法； 基本商务礼仪 基本沟通技能 电话沟通技能 客户满意技巧 新业 务推 广 各新业务功能、使用方法、办理流 程、收费方式； 竞争对手的相应业务特点； 各项新业务的目标客户和客户利益; 客户购买心理； 不同类型客户特点和需求； 基本销售流程； 基本沟通技能（介绍 和聆听） 基本商务礼仪； 激发购买欲望技巧； 促成交易技巧； 处理异议技巧； 范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员 Page64 第三步：制作知识技能要素汇总表 知识要素： 1、公司知识： 传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络 、计费等 新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信 MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式 公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等 2、竞争对手（联通和小灵通）知识： 服务项目、网络、功能、收费等 3、手机的知识： 手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法 4、客户知识： 客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等 5、业务受理知识： 十四项业务受理流程和标准 范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员 Page65 第三步：制作知识技能要素汇总表 技能要素： 1、基本技能： 计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通 技能、优质服务技巧、验钞等 2、受理业务技能： 十四项业务受理技能和相应的设备使用技能 3、业务推广技能： 激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧 范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员 Page66 第第4 4- -6 6步步 岗位技能差距分析结果岗位技能差距分析结果 该岗位所需能力/知识 该岗位所需水平 被考核人现有水平 差距 重要 性排序 1、知识要素 公司知识 4 4 0 竞争对手知识 3 2 1 产品知识 5 2 3 1 客户知识 3 2 1 业务受理知识 4 4 1 2、技能要素 微机技能 5 4 1 商务礼仪 2 3 基本沟通技能 3 2 1 电话沟通技巧 3 2 1 优质服务技巧 4 2 2 3 受理业务技能 5 2 3 2 激发购买技巧 4 2 2 促进成交技巧 5 4 1 处理异议技巧 3 4 1 范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员 Page67 图表图表 类型类型技术人员的胜任力模型样本技术人员的胜任力模型样本 任务任务 衡量方式衡量方式 标准标准 知识和技能知识和技能 1.0 对程序、设备进行 安装、设计、调试和运 行 任务任务 1.1 配 置 和 调 试 设 备 （10） 1.2 根据特殊的维护要 求改装设备（7） 1.3 对设备进行升级， 提高设备的可用性、能 力和产量（8） 1.4 将设备和电脑控制 系统相连接（20） 1.5 通过电脑系统对设 备进行安装和调试（20） 1.6 保持、甚至提高程 序的质量（13） 1.7 配置和操作PM（4、 5） 1.8使用电脑设计一些设 备部件（23） 1.0 绩 效 衡 量 （三级）：在 安装、成立、布 置任务方面经过 认证 运行通过认证 方法正确 质量 保持对程序的 控制 cp/Cpk 不同设备产出 的一致性 设备正常运行 经营业绩衡量 （四级）： 产量 单位成本 1.0 达到程序规格 到达极好的环境 规格 达到安全规格 对业绩没有负面 要求 达到部门和领域 的目标 达到卖方的规格 达到绩效要求 达到客户对设备 的要求 达到生产成本目 标 达到质量目标 1.0 分析解决问题的能力（7，8，10） 熟悉设备（运作、内部功能、参数和结 果）（7、8、10、13） 熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、 以及参数如何影响最后的结果）（8、 10、13） 了解安全生产步骤 解读技术文档（工具书、电器和机械原 理图、程序、规格）（7、8、12、35） 解读测试结果（2、7、8、10） 了解基本的数理和统计知识（8、10） 具备机械和电子方面知识和技能（7、8、 10、4、5） 熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、 8、9、10） 熟悉统计过程控制（8、9、10、13） 熟悉电脑程序，使用和数据处理（20） 熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20） 熟悉设备SECS-1 和GEM连接协议（20） 目目 录录 1.1. 基业长青与人才梯队建设基业长青与人才梯队建设 2.2. 组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路组织发展战略与人才规划作业（需求量、质；路 径、继任计划与相关政策）径、继任计划与相关政策） 3.3. 人才标准建设作业（胜任力