凯捷深圳燃气集团十一五规划项目建议书（沟通.ppt

项目建议书（沟通版）,深圳市燃气集团“十一五”发展规划,2004年11月, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 深圳市燃气集团有限公司同意不向深圳市燃气集团有限公司及其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由凯捷咨询提供的与此项目相关的资料。 在深圳市燃气集团有限公司和凯捷咨询签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归凯捷咨询所有，项目建议书中的内容不能由深圳市燃气集团有限公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，深圳市燃气集团有限公司应将本项目建议书归还凯捷咨询公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,引言,2004年10月深圳燃气以书面方式联系凯捷咨询，提出了进行深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划的需求，并邀请凯捷参与竞标。 本次建议书是由“凯捷中国”作为应标人提交的。 “凯捷（原凯捷安永）集团”是全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，2003年全球年收入约为60亿欧元，在全球拥有超过55,000名雇员，在亚太地区拥有约1,500名员工，为全球第三大管理咨询公司。 2004年6月，“凯捷中国”与“远卓管理顾问”进行了业务的全面合并。结合远卓丰富的本土企业咨询经验和凯捷全球各行业专家团队数十年跨国咨询积累，凯捷将为中国客户提供更为专业与更为结合中国实际的咨询服务 本报告不代表凯捷对深圳市燃气集团有限公司的结论性诊断意见和最终建议。项目开始以后，凯捷咨询将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论 本项目建议书中的称谓及缩写： 深圳市燃气集团有限公司：深圳燃气、燃气集团、委托方 凯捷中国（上海）咨询有限公司：凯捷咨询、凯捷、受托方, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,目录,项目背景 凯捷对委托意愿的理解 凯捷解决问题的思路 项目任务的展开 项目组织 可能参加项目的人员介绍, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,燃气集团是深圳市燃气供应的龙头企业： 在深圳燃气市场的占有率比较高，在广东也处于领先地位 管道气（含瓶组）实现了全市统一经营，瓶装气也树立了自身的优势品牌 创建了LPG组团供气的运营模式,深圳燃气目前的角色定位,公用和公益性：产品和服务是针对城市居民的，具有一些公益特性，往往需承担一些社会公益义务 市场化程度一般较低：市政公用行业具有天然的垄断需求，深圳燃气集团也是深圳市政府授权专营城市燃气的企业 政府给予政策支持：在深圳燃气发展过程中，深圳市政府也给予燃气集团强有力的政策支持, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,自1995年成立以来，深圳燃气集团通过资本运作、产权多元化等多种手段，资产和市场规模得到迅速发展,资料来源：深圳燃气集团改革发展的实践与探索,求是2003年15期,1995年,2001年,2003年,2004年,由市煤气公司与市液化石油气公司合并重组而成,着手退出非主营业务，聚焦于管道燃气业务 2001年，成功控股华南最大的冷冻气库华安公司,2003年5月，燃气集团又成功收购了宝安国投燃气公司,集团组建,产业链整合,市场整合,产权多元化,香港中华煤气和新希望分别收购深圳市燃气集团30和10的股份，新的合资燃气集团正式挂牌成立, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,经过十年的磨砺，深圳燃气集团已经在城市燃气行业中积累了一定的运作能力和经营优势,良好的企业形象,“安全供气，优质服务”的企业宗旨深入人心 已经形成自身优势品牌 客户满意率达96%以上 广东省用户委员会授予2003年“三满意”称号,专业化的技术力量,自主开发的生产管理、调度、服务、监控等系统在国内同行业中处于领先水平 自公司成立以来，设备完好率达98%，安全生产指标均达100%,通过产权多元化改革，建立现代企业制度和法人治理结构，公司的运作机制更加灵活 同时也有利于借鉴行业领先者先进的运营模式,现代化的管理机制,较强的资本实力,本身具备较强的资本实力，2003年净资产达11亿元 2003年的资产负债率为58%，还具备较强的间接融资能力,优质的客户服务,开展标准服务活动，实行统一作业法 建立了管道气网站 开通了管道气、瓶装气24小时服务热线 提供一个窗口办公、一站式服务,首创的燃气供应模式,“深圳小区气化模式”被国家建设部推荐为全国城市管道燃气供应的最佳模式 对原有客户形成了一定的控制力，为向天然气过渡创造了良好条件,资料来源：深圳燃气集团有限公司简介, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,当前，广东LNG项目和深圳市LNG利用工程为深圳燃气集团的进一步发展带来了重大机遇和挑战,深圳LNG利用工程，是广东省和深圳市重大建设项目，工程总投资达28亿元 ： 两年后，罗湖、福田、南山、盐田，特区外宝安中心组团的新安、西乡、福永、沙井及宝安大道沿线，中部组团的布吉西郊、龙华二线扩展区，大工业区将首先用上天然气 2010年供气范围包括盐田区、宝安区和龙岗区大部分街道的中心区域 2020年深圳市城市规划用地区域内将全部用上天然气,广东省LNG项目属国家“十五”计划项目，是国家批准的第一个进口液化天然气利用项目： 项目总投资达306亿元，第一期工程已于2003年9月22日正式开工建设 第一期工程的设计能力为370万吨/年，计划于2006年6月建成投产 ，输气干线穿越深圳、东莞、广州、佛山四个市 第二期工程的设计能力为750万吨/年 ，输气干线延伸到惠州、中山、江门、珠海、肇庆，总长508.5公里,广东LNG项目和深圳的LNG利用工程给深圳燃气创造了新的发展机遇，也带来了新的挑战,资料来源：深圳市天然气利用工程简介，深圳燃气集团, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,面临新的发展机遇，深圳燃气集团已经初步确立了“大力发展管道燃气，通过资本运营对外扩展，实现跨地区经营”的发展思路,实现跨地区经营，成为区域性最大的燃气企业,资料来源：深圳燃气集团改革发展的实践与探索,求是2003年15期, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,为实现公司创建一流企业的发展目标，深圳燃气集团欲借助咨询公司在战略发展规划方面的专长，共同制定集团公司的“十一五”发展规划,1,燃气供气设施投融资及监管体制专题,2,资本运作及对外发展专题,3,人力资源发展规划专题,4,财务管理专题,5,营销及客户服务系统建设和发展专题,6,天然气发展及政策专题研究,7,宝安区管道燃气发展专题,8,龙岗区管道燃气发展专题,9,LPG供气系统建设和发展专题,天然气转换专题,10,十一五 规划,咨询公司为主导 深圳燃气配合,双方各参与50%,资料来源：深圳燃气集团十一五发展规划招标文件,委托给深圳某咨询公司,深圳燃气参与95% 咨询公司参与5%,深圳燃气参与80% 咨询公司参与20%,规划方案的制定是建立在对这些专题深入研究的基础上,一个规划，若干个专题,和专业咨询机构合作, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,目录,项目背景 凯捷对委托意愿的理解 凯捷解决问题的思路 项目任务的展开 项目组织 可能参加项目的人员介绍, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷认为，未来五年是深圳燃气发展的重要时期，环境政策的改变带来了一系列发展机遇和挑战，深圳燃气需要尽快明确自身战略定位,国家能源政策调整，提高清洁能源比重 天然气作为城市燃气使用比重会大幅度上升 公共事业投资体制放开，市场化,LNG项目引发珠江东岸城市燃气格局的变革 深圳燃气应对变革有很大优势，面临异地扩张等巨大机遇,国家能源及公用事业政策,广东省的LNG项目,未来五年是深圳燃气的重要的战略阶段 深圳市场的气源调整，需要建立新的天然气运营模式 广东城市燃气市场的专营权投资机会突现 福建、浙江等LNG项目也带来了新的投资机会 专营权投资的窗口时间也就是35年时间, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,随着中国能源战略的调整，天然气、水电核电等清洁能源的使用比重逐年上升,资料来源：中国21世纪人口、环境与发展白皮书，专家预测，凯捷分析,13.49,14.82,16.78,17.94,23.2,29.0,13.03,13.01,原煤,原油,天然气,水核电,中国一次能源消费总量构成（单位：亿吨标准煤）,注： CAGR1指能源消费总量的复合增长率 CAGR2指天然气消费总量的复合增长率,能源总消耗量增速下降 清洁能源市发展重点 天然气在未来5年飞速发展,CAGR1= 6.6 CAGR2= 13.2%,CAGR1= 5.3 CAGR2= 29.8%,CAGR1= 2.3 CAGR2= 8.45%, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,随着多个重大气源工程的实施，我国城市气化率快速上升，管道化已成为主流，未来几年天然气将成为主要的城市燃气,中国城市气化率逐年提升,资料来源：中国统计年鉴，国研网行业数据，凯捷分析,陕气进京、西气东输等一系列工程的开工建设，标志中国城市燃气的天然气时代已经来临 管道化成为城市燃气的发展趋势, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,当前，我国公共事业投资体制越来越市场化，而天然气以专营权为特征的区域垄断使其具备良好投资价值，各路资本都积极参与该领域的竞争,煤制气,石油气,天然气,几乎垄断，政府事业部门主导 多停留在本地市场 多依靠政府补贴,相对开放，市场化竞争 市场竞争非常激烈 广东省的LPG市场表现得更为明显,区域性的相对垄断格局 政府关系、融资能力和运营能力是关键,港资,西方资本,民营企业,国企,区域垄断的城市燃气专营权，具有良好投资价值 已有一些投资运营商在对该行业进行整合，如新奥燃气、百江燃气、中华燃气等等, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,广东省LNG项目一期工程将会对珠江东岸的城市燃气格局产生重大影响,1,从LPG的混乱竞争转变为LNG的专营,2,3,广东省城市燃气行业孕育着重大变革, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,因此，将不可避免的给广东乃至全国的城市燃气运营商带来一系列机遇与挑战,LNG对城市燃气市场具有整合作用 LNG业务带来了新的工商户市场 异地扩张成为可能,面临业务模式从LPG向LNG切换的问题 需要从新进行营销规划和市场开发 项目投融资及管理,LPG市场出现整合重组机会,LPG市场容量大幅下降 单一城市的LPG运营规模减小 众多的小规模LPG运营商面临被整合的风险,LNG,LPG,机遇,挑战,LNG的专营权将使得广东成为城市燃气投资的热土 原有的众多LPG运营商面临重组 LNG对广东现有的城市燃气运营商来讲都是一个全新业务, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气在管道化经营方面具有较好的积累，在面对这些市场机会时，具有很大的优势,+ 优势,深圳燃气有很好的管网运营基础，庭院网团组的模式是未来顺利切换的关键 深圳作为LNG项目第一站，对以后的跨地域扩张有很强的示范作用 控股公司华安在LPG产业链条上占据了关键位置，为其后向整合，产业重组，发展连锁业务带来优势,华安原有LPG业务受到挑战，业务量减少 深圳地区原有LPG向LNG切换时的成本问题,- 劣势, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,若想利用自身优势抓住发展机遇，深圳燃气必须重新思考其业务组合和运营模式,深圳市燃气集团,LNG业务如何发展？需考虑,LNG是否扩张？ 以何种方式扩张？ 如何建立深圳市场的窗口示范作用？ 如何进行LNG客户群的开发？ 如何管控跨地域的LNG业务？,LPG业务走向何方？需考虑,华安未来如何开展LPG业务？ LPG业务如何与LNG协同？ 深圳市场LPG业务如何切换？ ,LNG,LPG, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,管道化给深圳燃气带来异地扩张的机会，深圳燃气首先面临的抉择是要不要对外扩张以及扩张的模式问题,是否扩张？,对外扩张,不扩张,扩张的模式？,管理输出,投资,投资运营,深圳燃气与地方政府关系如何，能否拿到专营权？ 资金筹措能力如何？ 资本运作能力如何？ 城市燃气运营能力，特别是营销能力如何？ 风险控制能力如何？ ,关键决策因素,主动扩张还是跟随性扩张？ 经营还是投资？ 作为中华煤气在内部燃气市场的布点还是参与其全面整合？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,对深圳燃气来讲，从成熟业务到新兴的业务，深圳燃气需要打造深圳地区LNG业务的成功运营模式，为未来的地域扩张建立示范效应,城网输送,接入,长线管输,客户,采购,营销/服务,规划设计,管网建设,LNG 增值链,单一管网覆盖，运营相对稳定，简单 但前期需要巨大投资，需要强大的融资能力 前期的管网规划，会影响到后期的运营 营销与市场开发是关键,深圳市场的成功： 将带来较强的谈判实力，便于获取其它城市的专营权，有利于在大市场的跑马圈地 将带来标准化的运营模式，便于在其它城市进行复制推广，有利于在小市场的精耕细作, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,在深圳市场上，为确保LNG和LPG两种业务的顺利切换，深圳燃气需要统筹考虑多种因素进行制定周密的切换计划,深圳燃气需要着重考虑的因素,政府的政策：开口费政策、燃气价格政策、房地产配套政策、城市能源政策 营销规划与市场开发策略 切换过程中存在的潜在风险 ,深圳燃气集团,政府,用户,供气方,如何实现收益最大化？ 如何规划投资回收周期？,照付不议合同,是否愿意接受?,企业意愿是否与政府意愿一致？,冲突/压力, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,同时，按照天然气的“照付不议”的要求，深圳燃气还必须对LNG用户群进行分类研究，有步骤有重点地进行市场开发,原有民用户的整合 向管道LPG用户推广LNG使用，有效的市场活动策划 开发新的小区，作为管道天然气使用者 工商户市场培育开发 引导工商用户油改气、开发大型酒店的燃气空调、燃气锅炉等项目 推广小型电厂的油改气工程 关外市场覆盖 进一步开发关外小区的天然气供应,潜在的LNG用户群,高,中,低,低,中,高,开发难度,价值创造潜力,工商户,新建房产户,集体报装户,零散 报装户,有步骤有重点地开发LNG用户群,关外市场,注：凯捷初步判断，待项目开始后需进一步论证。气泡大小代表市场规模, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,珠江东岸的LPG市场容量，随着LNG一期工程实施将大幅度减少，深圳燃气需要重新思考华安的业务定位及其与LPG运营业务协同发展问题,LPG 增值链,客户,华安,深圳燃气,一级批发,采购,营销/服务,零售/服务,二级批发,接入,充瓶,团组供气,深圳燃气特有的供气模式, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气将形成多业务板块和跨地域扩张的发展模式，要求集团对各业务板块和各区域市场进行有效的管控,深圳燃气集团,LPG（液化石油气）业务,LNG（液化天然气）业务,其他相关业务,区域1,区域2,区域n,区域1,区域2,区域n,燃气具,。,锅炉改造,三大业务板块的管控,跨区域的管控, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,基于我们的理解，凯捷建议按照以下的战略三角形模型来解决深圳燃气的“十一五”规划问题，并在不同部分对委托的专题研究进行体现,“十一五”规划,1、供气设施投融资及监管体制 6、LNG发展及相关政策研究 7、宝安区管道燃气发展专题 8、龙岗区管道燃气发展专题 10、天然气转换专题,3、人力资源发展规划 4、财务管理 5、营销及客户服务体系,9、LPG供气系统建设和发展,2、资本运作及对外发展的问题,委托意愿的十个专题研究, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,目录,项目背景 凯捷对委托意愿的理解 凯捷解决问题的思路 项目任务的展开 项目组织 可能参加项目的人员介绍, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,基于对深圳燃气及相关行业的理解，凯捷将按照以下框架来协助客户整体、系统地思考“十一五”规划,阐述企业为什么而存在并发展，企业是做什么的，在一定时期内企业发展的目标是什么 基于对未来发展方向的判断，确定以什么样的业务组合去实现愿景目标 在分析内外部因素基础上，确定增长驱动因素，设计增长阶梯和对相关业务的管控原则,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,根据企业战略要求，制定深圳燃气的业务发展战略,明确子业务的发展目标和增长路径,业务战略,使命,战略支撑体系,人力资源,组织 结构,财务管理,营销,远景目标,运营,战略,LPG业务,LNG业务,其它业务,业务组合,增长阶梯 战略路径,管控模式, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气是一个专业的城市燃气运营商,主营非常鲜明,深圳燃气以城市燃气的投资运营为主要业务, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气是一个专业的城市燃气运营商,主营非常鲜明,.,., 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷特别关注面对多个选择环境下集团的战略态度和战略举措，作为战略规划的认同基础,选择适应未来的战略态度和稳妥举措的战略举措： 谨慎选择非常具有投资价值的城市，参股方式进入 运营好一个城市之后，再考虑新的扩张,深圳燃气, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷特别关注面对多个选择环境下集团的战略态度和战略举措，作为战略规划的认同基础, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,在行业研究和对深圳燃气内部能力进行评估的基础上，凯捷将通过战略研讨会的方式，和客户一起描述企业远景，并制定里程碑式的阶段性企业发展目标,愿景目标,2004,深圳燃气现状 以深圳市为主营经营区域，部分业务覆盖珠江东岸 主营以石油液化气为主的城市燃气供应 服务的人口400万左右 净资产10亿收入40亿 小区汽化模式被推荐为城市燃气最佳营运模式,深圳燃气“十一五”规划的发展目标 业务覆盖的区域范围？ 经营的产品服务种类？ 服务的人口规模 资产营业收入及利润规模？ 在全国燃气行业内的地位？,深圳燃气要发展成怎样一个企业 业务覆盖的区域范围？ 经营的产品服务种类？ 服务的人口规模 资产营业收入利润规模？ 社会地位、行业地位、在客户、雇员心目中的地位？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷将利用SCP模型对城市燃气的未来行业走势进行深入分析,环保要求不断提高，对绿色能源的要求不断增加 政府鼓励使用天然气部分替代液化石油气 消费者对服务、安全和便利性逐渐敏感 政府增强行业监管力度,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 供应商集中度 供应竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 市场信息失效 纵向市场失效,营销 定价 批量 广告/促销 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技进步 雇佣目标,外部环境和政策的变化鼓励天然气使用 在广东省天然气将逐步取代液化石油气，LPG市场逐渐萎缩 天然气供给能力增加使客户范围不断扩大 LPG竞争激烈，行业被逐渐整合，集中度会有所提高 LPG在利用各种手段维持市场地位的同时，寻找在其它市场的经营机会,凯捷初步判断,注：不代表最后结论,行业,城市燃气运营商, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷将利用SCP模型对城市燃气的未来行业走势进行深入分析, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,同时,利用企业内部资源能力/竞争分析模型对深圳燃气的内部资源能力进行评估, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,同时,利用企业内部资源能力/竞争分析模型对深圳燃气的内部资源能力进行评估, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,管道燃气专营权的区域如何扩张？ LPG业务的服务区域定位？,在行业机会和内部能力分析的基础上，从众多角度分析确定新的业务增长点，以把握企业的战略发展机会,现有的 地理区域,进入新 的地区,现有的 产品和服务,产品和服务 的创新,现有的 产业结构,产业结构的 改进,现有的 价值传递环节,价值传递环节 的改进,现有的 竞争领域,进军新的 竞争领域,现有的 客户,新客户,现有业务,LNG带来的新的客户市场如何拓展？ LPG业务的客户重新定位,LNG业务的运营模式创新 LPG运营模式的创新,LNG发展重点的产业链环节 LPG业务各个产业链环节的发展方向,进入上下游行业？,进入新的行业领域？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,从业务组合、增长阶梯、企业管控模式等三个方面设计深圳燃气的发展战略,深圳燃气是否跨区域发展？跨区范围？ 经营的业务种类及组合情况？ 在经营的各种业务产业链方面向何处走？,在增长的过程中，企业采用何种模式对企业进行管理？ 这种管控模式的特点是什么？,如何设计企业发展的增长阶梯？ 这种增长的各阶段驱动力，影响因素如何？ 这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？如何获得？,企业管控模式,增长阶梯 战略路径,业务组合,做什么？在什么地方做？,什么时候做？怎样做？,如何保证做的是正确的，与企业战略目标一致？,管控模式,战略管理,资本运营,业绩管理,资源发展, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷将帮助深圳燃气，从市场、产品、价值链等角度构建公司的业务组合,城市燃气业务要不要跨区域发展？ 如果选择跨区域发展，如何进入？ 进入的时机如何把握？,在城市燃气中，LNG和LPG的业务定位和组合？ LNGLPG的市场前景、目标客户、竞争态势、预计收益是怎样的,LNG行业价值链的特点？在价值链方向上如何扩展？ LPG的价值链特点？是否必要/可能对价值链进行整合业？ LPG业务如果退出，退出方式及成本？,市场,业务,价值链,深圳燃气, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,基于深圳燃气的未来定位，未来跨区域发展的范围有多种可能,举例,专注于深圳市市场的城市燃气运营商,以深圳市为基础，以整个珠江三角洲为目标市场的区域性城市燃气运营商,从深圳市起步，以投资经营为手段，业务覆盖华南地区的燃气运营商,以深圳市为基础、广东省为重点，积极在全国进行城市燃气领域进行广泛的投资，谋求成为在全国具有重要影响力的城市燃气运营商,总体的定位 市场区域 竞争领域 竞争模式, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,扩张的目标区域市场的具体选择，深圳燃气可以从企业可行性和市场环境两个维度去考虑,战略原则,竞争状态,能力原则,深圳燃气的能力是否允许？,深圳燃气集团的企业发展定位是否一致？ 深圳燃气的跨区域发展模式是否允许？,市场环境,企业的可行性,城市发展,该市场竞争是否十分激烈？,该城市是否具有开发的市场潜力？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,扩张的目标区域市场的具体选择，深圳燃气可以从企业可行性和市场环境两个维度去考虑,深圳燃气集团的企业发展定位是否一致？ 深圳燃气的跨区域发展模式是否允许？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,根据不同的企业发展定位和市场环境，深圳燃气对跨区域发展的目标城市进行筛选，并确定“十一五”规划的跨区域发展目标,企业定位：以深圳市为基础，以整个珠江三角洲为目标市场的区域性城市燃气运营商,LNG一期沿线 深圳 东莞 广州 佛山,LNG二期沿线 江门 中山 珠海 肇庆 惠州,其它城市 云浮 清远 河源,市场吸引力,近,强,弱,天然气业务跨区域发展目标市场的选择,市场吸引力的影响因素除了气源供应，还有城市规模及发展规划，市民收入及消费习惯等,不同的企业定位，目标市场有很大差异,“十一五”规划的跨区域目标市场？,示意分析, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,在跨区域扩张的市场中，根据投资主体和经营管理权的差异，深圳燃气可能分别扮演投资商或运营商的角色,向委托经营方收取经营管理费用,赚取企业经营产生的投资收益, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,城市天然气的规划和管道经营权的归属，对深圳燃气市场扩张中的业务组合有很大影响,有,没有规划,LNG二期,城市天燃气规划,LNG一期,没有,管道燃气专营权, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷将和深圳燃气一起分析获取管道燃气专营权的关键因素及各个目标市场之间的差别,政府对企业的选择,企业的行业经验？ 企业的资金实力？ 企业和政府的关系？ 企业的产业链资源？ ,企业对城市的选择,城市的市场价值？ 企业需要投入成本？ 政策风险？ 企业和政府的关系？ 企业的产业链资源？ ,城市管道燃气专营权,关键因素, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气目前以液化石油气业务为主，随着LNG相关项目的开展，天然气业务将成为另一块主营业务，企业还经营与城市燃气相关的其它业务,液化石油气,其它业务,天然气,天然气业务是企业未来发展的重点 广东LNG项目的开展，深圳市天然气利用工程的上马给相关业务的发展带来机遇,目前液化气业务，包括批发、管道LPG和瓶装气业务是企业收入和利润的主要来源 未来对相关业务的开展需要重新规划,与城市燃气和管网运营相关的业务如设计、工程咨询、监理、燃气具销售及维护和房地产业务等,国家能源战略的调整与天然气法的发布对城市燃气事业的发展给出了方向, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,LPG虽然是深圳燃气目前的支柱性业务，随着广东LNG项目的实施LPG在省内的市场规模将不断萎缩，竞争日趋激励，行业整合不可避免,广东省城市民用燃气结构变化,LPG市场总体规模的缩小 行业竞争日趋激烈，一些竞争能力弱的企业将被淘汰出局 一些追求高收益的资本将主动退出 深圳燃气LPG业务需要重新规划，是战略性退出？还是利用企业在进口和一级批发市场的优势进行整合？或者在广东进行LPG业务连锁发展？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,LPG虽然是深圳燃气目前的支柱性业务，随着广东LNG项目的实施LPG在省内的市场规模将不断萎缩，竞争日趋激励，行业整合不可避免,广东省城市民用燃气结构变化, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,在深圳市场，天然气业务是未来五年产品经营的重点，深圳市场的LPG业务将逐渐被LNG业务替代，LPG业务需要重新定位,2006,2010,深圳市内燃气业务,LNG,LPG,深圳市内LPG业务将逐步被替代，业务需要重新定位 放弃LPG业务？ 维持现状，让LPG作为天然气业务的用力补充？ LPG业务退出深圳市场，去异地寻找发展机会？,市场份额,100%,0%,LNG业务是深圳市场未来产品经营的重点, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,通过对城市燃气行业进行分析，基于各业务的盈利潜力和对集团价值的贡献，设计深圳燃气的的业务组合,行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会 ,业务板块之间的联系 对业务板块战略的价值贡献 政策导向 ,MACS矩阵：market-activated corporate strategy -基于市场的集团战略,MACS矩阵对确定业务组合战略具有重大指导作用,行业增长率,业务的竞争优势,业务的盈利潜力,稳定发展,优先发展,撤资清算,撤资,最优先发展,撤资 或 建立技能,发掘业务板块价值的能力,低 中 高,一般 优秀,LNG业务,LPG批发,LPG零售, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,利用企业在燃气业务方面的相关优势，深圳燃气还可以在燃气具、漏气报警器等相关市场获得发展,与燃气运营相关市场,燃气用具,燃气报警器,汽车加气站,钢瓶检测,向现有客户群销售新的产品 向现有客户群提供增值服务 利用现有资源开发新的客户市场 利用现有企业的冗余生产能力 利用企业现有设备及能力的周期性及季节性特征寻找市场机会,寻找各种企业资源的增值机会, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,对于相关业务的发展，凯捷将根据企业对相业务的关注度及对相关资源的掌控能力，协助客户确定相关业务的发展方式,弱,强,对相关资源的控制力,弱,强,企业的关注度,市场自我满足,企业指定供应商,企业自主供应,企业指定供应商范围,根据业务定位，企业相关业务的发展模式有多种可能,选择一些厂家的产品经销 找一个厂家定点生产 指定一些品牌范围，让用户自己选择,燃气具业务发展可以选择的模式,举例,以燃气具业务发展为例, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,产业链方面，LNG作为新进入的产业，在“十一五”规划期内可重点关注在城域网经营环节的扩张机会,规划设计,管网建设,城网输送,营销客服,长线管输,气源采购,广东LNG气源采购及长线运输由大鹏公司负责，经营权主要在中海油,目前深圳燃气拥有深圳市管道燃气专营权，负责深圳市天然气利用工程的建设 “十一五”规划期内可重点关注在城域网经营环节的异地扩张机会,接入,客户,深圳燃气, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气在LPG的产业链已经充分打通，凯捷将协助客户确定在广东LPG市场整体缩小的情况下产业链的走向,客户,深圳燃气,企业资源,综合能力,深圳市场,产业链可能走向,退出深圳市场使LPG终端规模大幅下降,一级批发,采购,营销/ 服务,零售/服务,二级批发,接入,充瓶,团组供气,华安公司拥有采购，一级批发、二级批发三个环节的企业资源，并且华安公司的气源采购批发规模是广东省最大的,在团组供气、接入及营销服务环节，深圳燃气积累了丰富的经验，小区汽化模式被评中国城市最佳燃气运营模式,缩小华安公司的采购批发规模？ 维持现状？,收购整合二级市场，扩大二级批发的经营规模？ 维持现状？,在异地寻找深圳燃气的替代市场？ 利用深圳经验进行LPG连锁经营？ 维持现状？仅作为深圳LNG的有力补充？, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷将帮助深圳燃气从区域扩张和既定市场的精耕细作两个纬度构建企业的主动建立的增长阶梯,区域的扩张,市场的精耕细作,区域扩张能力是以投资为主的发展商的核心能力 需要强大的资金实力和政府营销能力,市场精耕细作是城网运营的核心需求 需要较强的市场开发能力和客户服务能力为后盾,跨区域经营的燃气运营商，无论采取何种发展模式都要通过区域扩张和市场的精耕细作两个手段来实现企业业绩的增长,区域扩张和城网运营同时进行, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气的主动建立的成长阶梯，凯捷将从城市扩张、既定城市的区域开发、业务结构、客户结构等逐级展开详细的描述，以明确阶段性的目标,石家庄,XX燃气公司成长阶梯,1998,1992,1999/6,2001/12,2002/4,1999/12,2002/12,公司成长阶梯的制定能够帮助深圳燃气明晰各发展阶段的目标和里程碑，从而指引公司业务战略的制定, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,深圳燃气的主动建立的成长阶梯，凯捷将从城市扩张、既定城市的区域开发、业务结构、客户结构等逐级展开详细的描述，以明确阶段性的目标,石家庄,XX燃气公司成长阶梯,1998,1992,1999/6,2001/12,2002/4,1999/12,2002/12,公司成长阶梯的制定能够帮助深圳燃气明晰各发展阶段的目标和里程碑，从而指引公司业务战略的制定, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,主动建立的增长阶梯，将对各个阶段的核心能力建设提出明确的要求，形成核心能力建设规划,市场开发 人力资源 管网建设 融资能力 气源采购 ,年,年,年,客户,产品,区域,城市,增长阶梯（假设）,核心能力（仅为假设）, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,例如，不同市场环境，要求采取不同的市场开发策略,管输气源城市,非管输气源城市,全面考虑各个细分市场的机会和挑战，对每一个细分市场进行精耕细作 在保持新增房产、集体户的快速开发基础上，重点加强工商户和零散户的开发 设立更加灵活的营销政策，在价格审批、价格政策灵活性等方面给予一定的支持,加强民用户开发力度 在工商户开发上，优先选择四季均衡的用户 迅速达到盈亏平衡 严格执行价格，一般不考虑价格优惠政策,全面开发，迅速增长,有限资源的优化配置,凯捷客户举例, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,管道市场薄弱，将有管输气源到达 蚌埠 巢湖 武进 东莞,亏损投入,初步盈利,持续盈利,成熟市场 廊坊 聊城 黄岛 城阳 诸城 葫芦岛,经过多年开发，市场盈利持续增长,有管道燃气市场基础 石家庄 长沙 新乡,经营机制激活，初步盈利,经营LPG业务，培育市场,成熟市场带来的盈利可用来支撑其它市场的初期投资和亏损,技术支持,新奥燃气在不同地区进行投资，形成了合理的业务组合，实现了在城市燃气运营的阶梯发展,不同的市场成熟度，对经营机制和人力资源的需求也产生不同的要求,凯捷客户举例, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,在管道投资方面，虽然融资方式的设计非常重要，但最关键的是对开口费进行有效规划以缩短资金回收期,某燃气项目资金流模型（仅为示意）,2005,2000,2001,2002,2003,2004,2006,2007,2008,0,管输气源到达,影响开口费收入的因素有：政府限价、开发速度、开发规模、市民的价格敏感度等,气费收入,开口费收入,工程建设投资,凯捷将协助深圳燃气，在市场研究的基础上，对深圳市场的投资项目回收模型、融资方式进行详细的规划, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,凯捷还帮助深圳燃气规划设计主动增长和能力提升的战略举措,战略举措（假设）,自建 自己投资建设及自我发展已获得企业资源和能力,合资 通过与行业内领先企业合资合作以获得经营能力和资源,利弊分析,兼并 通过兼并重组其它企业扩大规模，拓宽市场,控制力强 投资巨大可能会有较大风险 发展速度慢,能较快获得先进技术 控制力弱且不能确保资源和能力最终为自己所用,能较快扩大规模，进入有潜力的市场 控制力不强 管理较困难, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,为确保公司战略的实施，深圳燃气还必须根据自身的管理能力以及相关子企业的特点，选择合适的管控模式,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团内部业务的内在联系程度,集团总部角色,例子,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富 Morgan stanely 美国KKR,三星 通用电气 ABB,联合航空集团 宝洁 上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管控模式, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,类型,目标,不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量,典型集团总部功能,财务 法律 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划和实施控制 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长,中央财务 中央采购 中央市场营销/销售 科研中心 销售 / 生产协调 集团服务,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同, 2004 Capgemini - All rights reserved November 2004 Proposal,根据相关企业在组织体系中的战略定位确定对下属企业的关注点和影响力差异，从而确定合适的管控模式,影响深圳燃气管控模式选择的关键因素,地域，是不是异地经营？ 企业的关联性，是燃气还是其它业务？ 企业关联的模式，是资产纽带还是管理输出？ .,子公司业务独立性,母公司控制力,弱,中等,强,相关,独立,深圳燃气集团的管控模式,战略导向,财务导向/战略导向,财务导向,操作导向/战略导向,战略导向,财