精益管理在生产中的活学活用第二部分.ppt

精益生产在工厂中的活学活用,主讲人 王鹏飞,二、如何有效实施精益生产 一、根据价值流分析，找出管理中的浪费 二、精益企业之屋简介 三、实施精益生产的基础工具、方法等 1、现场5S管理(可视化管理) 2、全面生产维护(TPM) 3、需求节拍与生产线平衡 4、找到并改善生产瓶颈 5、实施均衡与流动生产 6、推进看板拉动系统 7、质量改善工具 8、熟悉成本结构并持续削减成本 9、加快库存周转缩短交货期,不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格)是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。,理解流程看到价值憧憬未来状态,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。,什么是浪费？,根据价值流分析-找出管理中的浪费 一、什么是价值流 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）。 1)从原材料到成品 2)从概念到正式发布的产品设计流程 3)从订单到付款流程 （生产制造企业）价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。 一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,二、为什么要图析价值流 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。 统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5 。必要但非增值活动约占60 ，其余35为浪费。 价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。 应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进 形成实施计划的基础 为描绘影响这些定量的数据，应该做些什么,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,三、价值流图析步骤,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍(Takt)，因为顾客需求节拍(Takt)决定了生产各个工序的节拍。生产节拍不能满足顾客需求节拍(Takt)的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。 延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。 然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。 分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。 接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。 最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（Total Product Cycle Time）以及相应的增值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。 有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。 “未来状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。所谓“未来状态”，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。如此往复，正是精益思想中“与完美竞争，永无止境”的精髓所在。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,根据价值流分析，企业生产活动中的浪费主要可概括为：六大损失、七大浪费。 努力消除浪费现象是精益生产（精益管理）的最重要的内容。,六大损失,七大浪费,1、停机损失 2、换型损失 3、故障损失 4、质量损失 5、速度损失 6、其它损失,1、过量生产 2、库存 3、多余搬运 4、返工/检验 5、过程不当 6、多余动作 7、等待,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,（一）六大损失： 生产中的六大损失：停机损失；换型损失（从合格到合格）；故障损失；质量损失；速度损失（定额速度、标准速度、实际速度）；其它损失(待料、早退) 。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,1、停机损失 造成机器设备停止运转的情况有多种，例如，机器坏了，无法运转；管理不当，需要停工待料；开工之初，需要准备材料、物料；机器需要安装，需要暖机和测试；没有订单，没有办法生产只好停工；设备进行年度整修；停工擦洗设备、整理现场等这些过程设备都会停止运转 2、换型损失 换型损失是因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失，一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装，可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。 3、故障损失 故障损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,4、质量损失 质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷也属于慢性损失。 5、速度损失 速度损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。 6、其它损失(空闲、暂停) 空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,（二）七种浪费 日文的Muda，是浪费的意思。但是，Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内(在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内)，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。 管理中的七种浪费： 过量生产（制造过多的Muda）： 制造过多的Muda，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。 然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的： 没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。 因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。 因为引进了昂贵的机器设备为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,库存（存货的Muda）： 成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。 多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的Muda，就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我们都知道管理人员若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。 存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。 多余搬运（搬运的Muda）： 在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运Muda，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的Muda是很容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送带。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,返工/检验（不合格品重修的Muda）： 不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。 供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是Muda。减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的Muda。过多的设计变更，产生重修的Muda。如果人员第一次就把工作做对假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的Muda。改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作改善一样。 过程不当（加工的Muda）： 有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工Muda的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。 用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的Muda。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。在许多实例中，加工Muda也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,多余动作（动作的Muda）： 任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着Muda。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的Muda。供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的Muda，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。 等待（等待的Muda）： 作业员的双手停滞不动时，就是等待的Muda发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的Muda。这类的Muda很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的Muda。纵使作业员很拼命地工作，仍然存在着数秒、数分钟的Muda，以等待下一个工作物的到达。在此段时间内，作业员仅能无所事事地望着机器。,一、根据价值流分析-找出管理中的浪费,精益生产的基础 是要全体员工明白这是一种生产管理哲学，把人看作是生产中最宝贵的、是解决问题的根本动力，而不是像以前大量生产方式中把工人只看作是会说话的机器，解决问题只依靠技术。精益生产正是基于这样一种观念的转变，很大地激发了工人工作的主动性，挖掘了人的巨大潜力，发扬团队精神，在生产线上实施集体负责制。 另外再辅之以5S现场管理，站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间，重视价值流管理，消除企业生产活动各方面的浪费，包括过量生产浪费、产品设计缺陷浪费、库存浪费、等待时间浪费、员工动作浪费、不增加价值的工序浪费、运输搬运浪费。同时要有一种理念：“没有任何事物是完美的，要不断改进”。 当然精益生产必须要有全面的生产管理维护制度、系统的质量管理体系、健全的设备有效性保障措施和自动化及防错系统做保障。,二、精益之屋简介,精益生产的内容和方式与大量生产存在显著的差别。 在生产流程方面，精益生产讲求同步开发，也就是现在流行的并行工程，其基本精神就是消除一切无用的和浪费的东西，当然也包括时间的浪费，尽早做的事不要晚做，能并行进行的不要像大量生产实行的串行进行。这样总的时间进度就能大大缩短，另外既避免了单件生产的高成本，又避免了大量生产的僵化不灵活。 在对效率的看法方面，不是单纯从局部设备在单位内生产多少计算效率，而是从全局、从整体上来看效率。例如生产线上在同一时间里只安排一定批量的某一种产品好？还是同时安排几种产品？单一产品当然简单、容易组织、但是各工序间可能任务不平衡，而精心策划安排的各种产品混合生产，可能最大限度地满足各工序间的平衡负荷，总体上才是最高效率。 看板管理是实现工厂有效管理的一种手段和工具。它从组织安排上实现前一环节对后一环节的要求，变推动管理方式为拉动管理方式，有效地降低了库存，加快了存货周转速度。从广义的角度来讲客户订单实际是整个生产链中的第一份“看板”。,二、精益之屋简介,准时化生产与大批量生产相比，生产方式要求各部门都能并行工作，实现最快的响应，做到牵一发而动全身。组织特征实现动态多方合作，从竞争走向合作，共同去抓住一个市场机遇，内部组织结构要减少层次，扁平化，向工作小组及其成员放权。管理特征更具有人本化，把员工的知识和创造性看作是企业的财富，使各层人员都能发挥最大的主动性、积极性。 随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器，自80年代中期被欧美企业纷纷采用。其取得的效果比大批量生产平均生产时间减少90%，库存减少90%，生产效率提高60%，到达客户手中的缺陷减少50%，废品率降低50%，与工作有关的伤害降低50%。但是精益生产模式的发展和应用是一个过程，而不是一个事件，不可能想象成功的精益生产模式实施是可以一蹴而就的。要取得长期的成功，要求改造制造环境，要求获得有组织的支持，要求管理机制作适应性的改变等等。但是有一点是不容质疑的，构筑精益企业之屋是现代制造企业实现稳步快速增长、建立高效制造模式的必由之路。,二、精益之屋简介,将精益思想应用于企业管理，是一项艰巨的工程。精益管理架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以准时化、自动化为支柱，包括TPM、一件流、生产布局、作业改善、快速换产等多项功能的大楼。企业实施精益管理类似于建设一座大楼，也有其应遵循的规律。 我们可以说，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，从而实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。,二、精益之屋简介,精益企业之屋,1、现场5S管理,现场5S管理：整理 整顿 清扫 清洁 素养 +安全 +节约 +学习,三、实施精益生产的工具、方法等,5S精髓回顾,三、实施精益生产的工具、方法等,5S精髓回顾,三、实施精益生产的工具、方法等,三、实施精益生产的工具、方法等,5S具体实施方法,1、整理（SEIRI）,三、实施精益生产的工具、方法等,常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置； 清楚什么物品，在哪里、有多少； 在需要的时候能立即找到需要的物品； 划线定位，规定区域； 调整位置，单向流动； 定点货架上、箱柜内物品定点放置；定容根据使用频率和空间大小，决定放多少; 定量不多不少、按规定数量盛放; 看板管理让所有人一看就知道怎样做；,2、整顿（SEITON）,三、实施精益生产的工具、方法等,3、清扫（SEISO）,天花板、地面、墙面、门窗的清扫； 破损地面修补，油污地面的清洗： 破损墙面的修补，脏污墙面清洗、粉白容易脏污的墙面下面最好用深颜色的墙裙天花板吸尘破损玻璃配齐，玻璃窗户擦洗破损门的修复，油刷，指定统一颜色； 设备的清扫: 设备的上面、下面、后面、里面容易忽略保持本色不变、不应有乱涂、乱画、乱刻、乱贴现象各种管道、线路集束成形，给人以整齐感各种显示装置清晰明亮、一目了然随机附件、随机工具、备配件摆放整齐电气箱内灰尘用压缩空气吹净； 卫生间的清扫: 无蛛网、灰尘无积垢、污迹无明显气味无乱涂乱划墙面、地面、便沟内瓷砖整洁无破损大小便器功能完好无破损； 办公室的清扫: 桌、椅、文件柜、电脑、花草等排列整齐除茶杯外，不应有其他生活用品出现门窗玻璃整洁明亮、桌椅沙发保持本色桌面上面不应有太多的摆放，话机保持本色茶杯、烟缸等客用品做到人走场清报架、纱窗、遮阳蓬整齐无破旧除装饰外，墙壁上不应有与工作无关的张贴； 文件资料的清扫: 将已经过期、作废、无用的文件资料全部进行一次处理，不再保留，你会发现差不多一大半都属于此类。将无用的样本、样品、报刊杂志以及一切与工作无关之物清理掉，你会发觉，房间顿时变得宽畅。 文件的清扫: 将文件柜分类目录统一制作后贴在抽屉上，按使用频率从上到下排列；将书架上的书籍整齐排列，统一编码；将所有的文件夹排列后斜线定位；将所有的单页资料使用统一的封面夹，进行斜线定位。 公共场所的清洁: 过期的标语、张贴、横幅清理；黑板报内容定期更新；阅报架、公告栏干净整洁，内容新鲜；通道旁的杂草、垃圾；拆下来的包装箱、袋、边角废料；堆放的破旧设备、设施；基建后的建筑垃圾。 清扫是工作, 清扫不是大扫除大扫除是搞突击，是一阵子，清扫是“工作中的一个组成部分”,而且是“每天要做的一个组成部分”。,三、实施精益生产的工具、方法等,清洁的主要方式就是程序化：巩固程序化的主要措施有：目视化；明晰区域（有物必分类，有类必定区，有区必挂牌，有牌必归类）；检查与考核；举行5S专题活动；简单的说就是： （1）落实前面的3S工作； （2）目视管理与制订5S实施办法； （3）制订奖惩制度，加强执行； （4）公司及部门领导带头巡察，带动全员重视5S活动。,4、清洁（SEIKETSU）,5、素养（SHITSUKE）,开展素养教育的方式：基本的礼仪行为规范培训制定应共同遵守的规则规定规定统一的服饰和标识识别系统开展丰富多彩的文体活动培养团队协作精神。 素养的难点：整顿，整理，清扫，清洁做一两次并不难，难的是员工要经常做到。所以持之以恒才是最重要的，为此员工要养成以下良好习惯： （1）不要随手乱放物品。 （2）经常性的顿理工作场所，做到物品堆放有序。 （3）保持卫生，定期清扫。 重点：素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。,三、实施精益生产的工具、方法等,5S之间的关系 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 只有整理没有整顿，物品真难找得到 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟; 只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠; 3S之效果怎保证，清洁出来献一招; 标准作业练修养，公司管理水平高。 总体来说： 5S不是目的，是手段； 5S不是表面文章，而是质量和环境的要求； 5S不是短期行为，而是长期要求； 5S不是外部要求，而是企业发展必须； 5S不是领导行为，而是为员工改善环境； 5S不是额外工作，而是让顾客放心； 5S不是强制执行，而是自律行为； 5S不是运动，而是工作； 5S不是增加开支，而是为了节约开支。,2、TPM（全面生产维护）,三、实施精益生产的工具、方法等,TPM的定义 TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全面生产维护”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维护”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。 先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在市场竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增值水平。TPM活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。,三、实施精益生产的工具、方法等,TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即零灾害、零不良、零故障、零损失。 TPM活动八大支柱 1、建立自主保养体制 依照自主保养之步骤，建立各小集团的自主保养活动体制。 2、建立保养部门之计划保养体制 建立并实施定期保养、预知保养系统，并确定保养作业效率化。 3、建立设备初期管理体制 设计免保养的新设备、新模具，并追求寿命周期费用的经济效益及建立新生产线的快速量产体制。 4、设备效率化的个别改善 选定示范设备并组成项目小组，以示范设备进行损失之排除，及追求设备总合效率极限之个别改善，再以此示范设备水平展开。 5、提高操作及保养的技能训练 培养对设备专精的从业人员，并提高专业保养人员的技能训练。 6、建立质量保养体制 设定不会发生不良的条件并建立维持管理体制。 7、建立管理间接部门的效率化体制 提高支持生产及部门的效率化与事务的效率化。 8、建立安全、卫生与环境的管理体制 建立零灾害、零公害的体制。,三、实施精益生产的工具、方法等,TPM的应用 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。,三、实施精益生产的工具、方法等,零缺陷法则,三、实施精益生产的工具、方法等,99.9%的正确率意味着什么？,每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常,三、实施精益生产的工具、方法等,零缺陷概念的产生 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳斯比在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。,三、实施精益生产的工具、方法等,理解“零缺陷”的几个误区 误区一：“零缺陷”=产品没有任何缺陷，这是永远不可能的，充其量只是一种理想。因此，我们还是实际一点，不要好高骛远； 误区二：“零缺陷”，即绝对不能犯错误，一犯错就不得了。因此，在实际工作中，指标设置高大全，但又不切实际，无法完成； 误区三：将“零缺陷”或“第一次把事情做对”=“第一次就把事情做好，人人都是一道屏障”，“零缺陷” 没有新意； “零缺陷”的本意 质量改进的终极目标是“零缺陷”或无缺陷的产品服务，即让质量成为习惯。 “零缺陷”并不仅仅是一个激励士气的口号，而是一种工作态度和对预防的承诺。 “零缺陷”的工作态度是这样的：即对错误：“不害怕、不接受、不放过”。 “零缺陷”并不意味着产品必须是完美无缺的，而是指组织中的每个人都要有决心第一次及每一次都要符合要求，而且不接受不符合要求的东西。 工作标准是“零缺陷” “零缺陷”拒绝“差不多”先生，拒绝“好像”、“几乎”、“似乎”、“将近”、“大约”、“大体”、“大致”、“大概”等等“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也就屡禁不止。 “零缺陷”的另一种表达方式是“第一次把事情做对”，而不是“第一次把事情做好”。做“对”与做“好”是有区别的，“对”是工作结果与要求相比符合，而“好”则完全是个人的主观判断。 “零缺陷”要求领导必须通过对所有员工的培训、提供时间和工具等资源，帮助员工达到符合要求的目标。,三、实施精益生产的工具、方法等,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,零故障的五种对策：,三、实施精益生产的工具、方法等,3、需求节拍与生产线平衡,木桶定律与生产线平衡 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。 1.木桶定律 一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。 2.木桶定律的三个推论 A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水 B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大 C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度 3、生产线平衡与木桶定律的关系 “生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，,企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。,三、实施精益生产的工具、方法等,三、实施精益生产的工具、方法等,Takt节拍时间=,可用工作时间,客户需求数量,节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）节拍时间是流动线的节奏或拍子。,（需求）节拍与生产线速度：,设计一个好的节拍时间,改善余地小 太长的工作步骤，难以标 很难应付变动 操作岗位轮换不容易 紧张 注意力分散,三、实施精益生产的工具、方法等,生产线平衡率 生产线平衡率，通过下图可以说明：,【图解】 假如有一条生产线，总共有10个串联在一起的工位，第一号工位做完动作，交给第二道，第二道做完交给第三道，一路往下交接。但每一道工序的生产速度不一样，假如第一道工序需要140秒时间，第二道工序130秒，第三道160秒，第四道210秒，依此类推。流水线平衡率，就是把各工位的实际作业时间全部加起来，假设总共有1565秒，再把花时间最多的工位作业时间乘以工位数，两者的比率74.5%就是生产线平衡率。,三、实施精益生产的工具、方法等,4、找到并改善生产瓶颈,如下图所示，时间要求最多的工位就是瓶颈，瓶颈的生产量决定整条流水线的产量。前道工序做得再快，只不过是堆积了很多半成品，后面工序做得再快，也需要等待前面的半成品生产出来，才能继续生产。 事实上，任何一条被组建起来的流水线都会存有瓶颈。只要不平衡，就意味着有一个时间要求最多、产能最低的工段。这个工段、这台设备或者这个部门就是整条生产线的瓶颈，它的存在会制约企业其他资源的利用率。,消除系统瓶颈和变差,如何提高瓶颈产出五步法 步骤一 找出系统的瓶颈 步骤二 决定如何挖尽瓶颈的潜能（不停运转） 步骤三 其它的一切配合上述决定 步骤四 把瓶颈松绑（绕过、替代、外包） 步骤五 假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,三、实施精益生产的工具、方法等,5、实施均衡与流动生产 所谓均衡生产,是指在完成计划的前提下,产品的实物产量或工作量或工作项目,在相等的时间内完成的数量基本相等或稳定递增。,实现流动生产的四个前提,三、实施精益生产的工具、方法等,Job/Function Based Layout Flow Based Layout U-Shape Layout 工厂布局类型 。按功能布局（集中、利用率高） 。按流程布局（搬运多、周期长、能力损失大） 。U型布局（优化布局） 。U型的变种（E，X，Y，etc.）,“U”型布局和连续流,U-shape Advantages：可结合Job与Flow布局的优势,三、实施精益生产的工具、方法等,“U”型布局和连续流,三、实施精益生产的工具、方法等,快速换型 好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费， 减少库存成本，提高运行能力。 快速换型八步法,三、实施精益生产的工具、方法等,标准化：是改进的基础 为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系 培养多技能员工 好处：,对于员工： -知道自己技能水平 -了解需要学习的技能 -产生学习新技能的欲望 -明白可以向谁学习请教,对于领导： -知道现场管理者培养下属的结果 -可以监督员工的技能培养 -体现规范化的现场管理水平,对于管理者： -知道下属技能水平 -便于应急安排工位 -激发下属学习新技能欲望 -便于对下属技能考核,怎样增强员工执行能力： “当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。” 没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。 员工不会做你希望的，只会做你检查的。,三、实施精益生产的工具、方法等,6、推进看板拉动系统 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。 看板管理，常作“Kanban”管理,是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。,三、实施精益生产的工具、方法等,拉动系统及供应链,三、实施精益生产的工具、方法等,JIT 物料运动的目标 JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。 拉动系统：物流和信息流,三、实施精益生产的工具、方法等,拉动系统：看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号,看板拉动的六大规则 规则一：后一道工序要到前一道工序去取货。 规则二：前一道工序只生产后一道工序要领取的数量。 规则三：没有看板时不运送、不制造。 规则四：看板一定要挂在作业的相关实物上。 规则五：必须生产百分之百的合格品。 规则六：逐步减少看板的数量。,三、实施精益生产的工具、方法等,下个工序是客户！,对待缺陷，三不政策 DONT ACCEPT 不接受！,DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递! 质量方法的三步曲 源头防范开发与设计 质量功能展开QFD 失效模式分析FMEA 并行工程CE 过程控制生产与制造 持续改善PDCA,7、质量改善工具 对待质量的心态： 质量：不仅仅是“结果面”的质量 “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,三、实施精益生产的工具、方法等,三、实施精益生产的工具、方法等,QFD质量功能展开 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。 质量功能展开图（Quality Function Deployment, QFD）：是一种有组织,有步骤的工具，用来辩别客户的需要，并且把该种需要准确的转化成产品的可测量的具体技术指标，以及进一步转化成生产控制的要求。它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。,通过制作质量功能展开图，认真地倾听客户的心声。,三、实施精益生产的工具、方法等,FMEA失效模式分析 失败模式及效果分析（Failure Mode & Effect Analysis），辩别产品或流程潜在的会发生缺陷的地方，作好计划以防止这些缺陷发生。FMEA是一门事前预防的定性分析技术，自设计阶段开始，就通过分析、预测设计、过程方面的潜在故障，研究故障的原因及影响程度，并采取必要的预防措施，以提高产品、过程的可靠性。 FMEA可以理解为：一组系统的工作，目的在于： 1、发现并评价一种产品和工序的潜在失效及其影响； 2、找到可以消除或降低潜在失效发生机会的行动； 3、使全过程文件化。 设计FMEA分析的过程和方法： 1、定义产品 确定产品的要求，包括产品的功能、用途、性能、使用条件等。 2、划分功能块： 系统可逐级分解直到最基本的零件、构件。一般根据分析目的，可仅将系统分解到某一水平（分解到子系统、部件、组件等）。应注意分析的范围和分析的级别。对故障出现频率低、影响小的零部件不必进行FMEA分析。 设计初期，完成“设计计划书”时，系统只需分解为大的功能块，而在设计进展到工作图设计阶段后，系统就有必要分解至最基本的零件、构件。,三、实施精益生产的工具、方法等,3、列举各功能块所有失效模式、起因和潜在失效后果： 失效模式应与该功能块所在级别相适应。 在最低的分析级上，列出该级别各单元所有可能出现的各种失效模式，以及每种失效模式发生的起因、对应的潜在失效后果。在一个更高功能级上考虑潜在失效后果时，前述失效后果又被解释为一个失效模式。连续迭代直至系统最高功能级上的失效后果。 （应注意分析的范围和分析的级别。对故障出现频率低、影响小的零部件不必进行FMEA分析） 4、进行风险分析 按失效影响的严重程度（S）、发生的频繁程度（O）、发现的难易程度（D）估计风险顺序数。 严重度S、频度O、发现难度（D）均利用数字1到10来判断其程