房地产企业商业模式.ppt

,房地产企业商业模式研究,2,关于商业模式 3 房地产企业的商业模式 12 香港模式 22 美国模式 28,内容 页数,3,关于商业模式,1,4,商业模式是为了实现客户价值最大化， 将能使企业运行的内外各要素整合起来，形 成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞 争力的运行系统，并通过提供产品和服务使 系统持续达成赢利目标的整体解决方案。,什么是商业模式,5,商业模式的分类,运营性商业模式,策略性商业模式,运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识： 产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计：收入来源、收入分配等，如企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。,策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面： 业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。 渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。,6,价值链分拆模式 定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链 价值链挤压模式 将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包 价值链修补模式 改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式 价值链重新整合模式 重新整合价值链，控制系统中的盈利点 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链 的80%（从原料到分销）, 价值链模式,7,利润转移模式 利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资 微型分割模式 客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费 权力转移模式 客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格 重新定位模式 从旧的客户世界到新的你希望的客户世界 案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员, 客户模式,8,渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不同价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站 渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内 渠道压缩模式/直销模式 取消多余环节，与客户建立直接联系 案例：戴尔计算机直销模式 配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服务环节 案例：eBay 电子拍卖平台 区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒, 渠道模式,9,技能转移模式 将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程 金字塔网络模式 使组织与外界的接触最大化 案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连 基石建设模式 整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强 案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT 数字化企业设计模式 将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式, 组织模式,10,资源模式 优势资源模式 / 寄居蟹模式 / 资源整合模式 / 创业家模式 知识模式 -经验曲线模式（GE六西格玛模式） -从产品到客户知识模式（沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式） -从经营到知识模式（酒店托管模式） -从知识到产品模式（SAP软件，企业出书，出售培训课件） 巨型模式 -走为上模式（英特尔忍痛退出蕊片制造） -趋同模式（计算机、电视、电讯行业开始争夺客户 -行业标准模式（微软、英特尔、思科） -技术改变格局模式, 其他商业模式,11,成功的 商业模式,持续赢利原则,融资有效性 原则,资源整合原则,风险控制原则,组织管理 高效率原则,创新原则,合理避税原则,客户价值 最大化原则,成功的商业模式应符合八大核心原则,12,房地产企业的商业模式,2,13,房企商业模式选择三原则 香港模式 美国模式,14,房地产企业 商业模式,价值链模式 HOW,产品业态 模式 WHAT,区域发展 模式 WHERE,房地产企业选择商业模式遵循三个原则,15,物业 出租,规划 设计,招标投标,施工组织,进度质量成本,营销 管理,物业管理,土地 开发,市场研究,投资决策,土地获取,市场定位,产品策划,土地开发阶段,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,单一价值链环节 地产开发型 陆家嘴,有限价值链集成（主导模式） 房产开发型（万科） 物业持有型（国贸） 金融投资型（凯德置地）,完整价值链集成 综合运作型 金融街, 价值链模式,16, 房产开发型价值链,物业 出租,规划 设计,招标投标,施工组织,进度质量成本,营销 管理,物业管理,市场研究,投资决策,土地获取,市场定位,产品策划,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,房产开发型价值链包括决策拿地、规划设计、项目施工和销售服务四个阶段，在四个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大；在各价值链环节中，投资决策和土地获取环节最为关键，企业必须自己拥有，其它环节原则上均可以选择外包；同时由于环节比较多，对组织资源的依赖高于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源。,17, 物业持有型价值链,物业 管理,规划 设计,招标投标,施工组织,进度质量成本,经营 管理,市场研究,投资决策,土地获取,市场定位,产品策划,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,经营管理阶段,物业持有型价值链增值主要来源于优质投资物业的长期投资增值，该种模式降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；同时这种模式对组织资源和管理团队的要求远不如房产开发型那么强烈，可以在更广阔的范围内选择投资持有对象； 持有物业的最大问题是它会占有相当多的财务资源，需要极强大的资金实力和筹资能力，因此，持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；与房产开发型价值链一样，投资决策和土地获取两个环节最为关键，需企业自己拥有，其它环节可以选择外包。,18, 金融投资型价值链,开发控制,财务监控,投资 收回,拟投资项目研究,投资决策,投资洽商,签订契约,投资分析阶段,投资确定阶段,投资管理阶段,金融投资型价值链的特点是投资于房地产项目，只派出有限的管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模式，这种模式大大节省组织资源， 从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资产增值与现金回收；其盈利来源贯穿房地产产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；主价值链上的投资分析、投资决策和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备相应能力；这种价值链是国外房地产运营的主要模式之一，国内随市场发展未来前景宽阔。,19, 房地产企业价值链导向的业务模型,物业 经营,规划设计,招标管理,工程管理,营销 管理,物业管理,土地开发 及获取,项目策划,项目预算,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,金融投资型,20, 产品业态模式,公益型物业： 学校、医院等,生产型物业： 工业厂房、仓储物流,居住型物业： 普通住宅、公寓、别墅,商业型物业： 写字楼、购物中心,经营型物业： 酒店、汽车旅馆、 服务式公寓,不同业态类型 商业模式各异,21, 区域发展模式,土地交易公开化为房地产企业跨区域发展扫清了障碍。企业在综合权衡资源和能力的情况下，进入哪个区域、哪个城市，已成为一项重要的战略选择。,房地产企业的 区域发展模式,异地扩张战略 进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免房地产企业在本地市场的残酷竞争，并提高企业资源的利用效率。 进行异地扩张，有可能实现企业资产 和规模在较短时期内的高速增长， 从而增强企业抗拒市场风险的能力， 成为具有全国性影响的房地产企业,固守战略 利用企业在本地市场多年经营的优势，增加土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。,整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争的主动权,联盟战略 利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果,22,房企商业模式选择三原则 香港模式 美国模式,23,什么是香港模式,所谓的香港模式，即综合开发模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售。 香港房地产开发商以相对廉价的资金取得土地为经营导向。 这主要源于香港土地资源严重稀缺，土地高度垄断，商品住宅产品 供不应求。 香港模式的一个显著特点房地产开发商更多依赖于银行提供资金。 20世纪80年代以来，中国内地大部分房地产企业基本属于这种模式,24,香港模式的背景和特点,地皮最值钱。香港拥有660万人口，却只是1070平方公里的弹丸之地，而作为中国人口高密度最高的上海，1700万人却拥有6340平方公里。对香港地产商而言，有地才是生存的硬道理。 长期作为支柱产业。作为亚太地区的国际贸易、金融和航运中心，城邦经济的特性使港府财政倚重房地产业。二战至今，香港房地产业经历了五次盛衰，虽然几经起伏，但房地产业一直是香港经济的支柱之一，占GDP的比重在20%以上，是香港经济的“晴雨表”。 土地垄断性经营。政府高度垄断土地，大开发商高度垄断市场，房地产发展商占有了最具稀缺性的土地资源后，其它行业和社会财富自动聚拢而来。,25,地产巨头全能运作。即开发商利用大量银行资金拿地、盖房、销售、物管一条龙式的敛财滚动开发模式，可称作“全能开发商”。长江实业、新鸿基地产、新世界发展、恒基兆业等十家地产集团开发量约占香港总开发量的80%左右，市场集中度非常高。 期房预售制。1953年，在香港严重供小于求的买方市场下，李嘉诚首创卖楼花的游戏规划，从而在资金要求上大大降低了开发商的入行门槛，有效促进了开发速度和开发规模。,香港模式的背景和特点 （续）,26,香港房地产企业的发展经历四个阶段,第一阶段：50、60年代，市场分散，鱼龙混杂。 第二阶段：70年代，小型地产公司被淘汰，大型地产公司在竞争中开始出现。这一阶段主要影响因素有如下三个方面： （1）市区旧楼重建基本完成，小幅地皮大大减少； （2）工业楼宇的兴建需要申请比较大幅的土地，加上香港当局批租住宅用地呈现大型化发展趋势，竞投需要付巨款， （3）新建楼宇造价不断提高，超过了小型地产公司的承受能力,27,第三阶段：大型地产公司通过资本运作开始加强其优势地位。 （1）上市，增强资本实力； （2）通过资本市场上的换股、收购、合并等活动使资本进一步集中 第四阶段：垄断发展阶段。 80年代以来，香港房地产业已逐渐为大集团所垄断，“长江实业“、“新鸿基地产“、“新世界发展“、“恒基兆业“、“合和“、“太古“、“九龙仓“等最大的10家地产集团的市值约占地产建筑类上市公司总市值的七成，开发量约占总开发量的80%左右，市场集中度相当高。,28,房企商业模式选择三原则 香港模式 美国模式,29,房地产发展的美国模式，其特点在于房地产金融产业链、开发产 业链、中介产业链和流通产业链非常完整并相互协调发展，以房 地产基金（REITs）为主的金融产业链非常发达，开发商是吸引资 金、把控中介和流通的组织者。 在这种模式下，房地产的核心是金融运作而非开发营建，房地产基金 或者投资商成为房地产市场的主导者，地产建造商或中介商只不过是围绕房地产基金的配套环节。 美国模式的本质特征，是以实际研究消费群的购买力及需求细分为 经营导向。其原因在于美国的土地资源几乎无限供应。,什么是美国模式,30,土地自由供应。理论上讲，在1990年代初日本地产泡沫最大的时候，东京卖掉可以买下整个美国，由此可知日本地价之高，美国地价之低。如果再追溯一下历史，当年美国西部大开发时，只须交纳10美元手续费就可以免费获得无人居住土地160英亩，只要定居和开垦5年，土地就永远归私人所有；由此形成美国62土地私有的格局。 高度专业化。开发模式走的则是另一条专业化道路，投资、开发、物业经营等各业务板块相对独立。专业化程度越高，社会化大生产的效率也就越高，同时也是充分市场化的明证。,美国模式的背景和特点,31,融资多元化。在美国，融资方式除银行提供贷款外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具，只有15左右是银行资金，70是社会大众的资金，其中35是退休基金，35是不动产基金。 收益大众化。美国的房地产行业是长期投资型的，基本属于全民投资型的产业，追求股东权益的最大化，由于利润被民众摊平，所以开发商难以敛聚暴利，也就不会出现危害行业健康的行为。,美国模式的背景和特点（续）,32,典型美国房地产企业分析,美国四大 房地产公司,Pulte Homes:基于客户细分和产品设计、建造能力关注价值链的前端 依靠客户细分进行产品设计建造，满足最大多数客户的需求 依靠纵向整合价值链降低原材料成本 提高质量,Lennar:基于融、投资和营销能力选择了价值链中的土地和销售 通过独特的期权和建立松散的合作关系的方 式来扩大土地资源的来源 - 多渠道及双营销模式促进销售 - 向顾客提供完善的金融服务,Centex:基于原材料生产和房屋 建造优势，选择价值链的中段 强化房屋建设为中心的主营业务，注重 提高房屋质量和运营效率 发挥一贯的在原材料生产上的优势，降低生产成本,Horton:基于其源于家族企业管控能力而选择价值链的前后端 -建筑外包，监督人员负责监控所有 房屋的建设并参与重要的设计决策 -实现在分散化经营中的产品个性化 与规模化生产的统一,33, Pulte Homes 企业概况,34, Pulte Homes 发展历程,35, Pulte Homes的最佳实践,始终坚持“能力第一，机会第二”。 从公司的发展历程可以印证，Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力 始终如一地提供超越期望的客户体验 是唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司 注重长期持续的股东回报 创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利复合年增长率高达26% 管理层最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行 投资，以保证业务的长期成功，并让Pulte Homes公司股东的利益最 大化,36, Centex企业概况,37, Centex发展历程,38, Centex的最佳实践,强调“正直”的Centex之道 Centex公司格外强调商业的基本准则：通过正确的途径获得成功。 Centex之道：有闯劲的、具想象力的、足智多谋的，并且永远遵循商业伦理 和商业公平性。Centex Way有三个基础：首先，所有的员工，特别是Centex 的领导人必须始终不渝地遵循。其次，所有的员工能够跟踪监督商业行为的 执行情况。第三，最为重要的是，Centex提醒同自己合作的每一个客户也要 遵循商业行为准则。 以制度和流程设计促进增长 Centex公司的战略是为增长而设计的，背后是系统而严格的设计：它强调非常严格的制度约束，强调非常专注、坚定的态度以及长期承诺。 严格的制度和流程是Centex公司在管理上尤其是处理并购事务时强有力的基础。Centex公司的努力获得了显著的回报。近五年来，其组合收益增长率为29%；股票业绩是同期S&P500指数的140%。,39, Horton企业概况,40, Horton发展历程,41, Horton的最佳实践,大规模并购 从1994年到2002年，Horton公司连续开展了17项并购活动。 Horton公司通过并购当地成熟的公司实现快速地域扩