执行力与团队建设.ppt

团队建设与执行力,执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 -IBM前任董事长/CEO郭士纳,执行力的重要性,执行力是公司成长的关键要素,为什么战略不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？ 为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？ 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ 为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？ 为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？ 为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？ 为什么?,一系列的“为什么”,为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? -执行力不足,为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流? -执行力不强,为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？ -执行力流失,为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ -执行力黑洞,为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ -执行力危机,执行与策略,不好,好,好,不好,执行力,策略,没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！,失败,成功,走对路,开对门,执行力 开门三件事,路走好,执行力的关键在哪？ 执行力到底是什么？ 如何提升执行力呢？,执行力 原理分析,执行力 系统建设,1. 管理者的执行力,管理,领导,别人做事的艺术,让 手段、工具 外力（推力） 硬,激励 魅力、影响力、思维 内力（拉力） 软,“煮” 长,团队建设,蚂蚁军团,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了-蚂蚁军团！,团队的价值,一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体,何为团队,团队建设的关键：好团队的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.,打造好团队,团队角色,八种角色,实干者,协调者,推进者,完善者,凝聚者,创新者,监督者,信息者,团队角色与组织角色,团队冲突,三个死结,Tomas-认识与化解冲突,冲突是不可避免的 我们在和个人或群体打交道的过程中，不可避免地会引发各种各样的冲突 如这些冲突能得到妥善的处理，不仅能改善团队沟通，还能提高效率,价值观 习惯 个人利益,武断性,合作性,回避,迁就,妥协,竞争,合作,心态决定命运！,？,心态-对事情的看法和采取的行动：工作 -汉语字典,强化,突破,方法论-万变不离其中,2. 执行力的二个难点，五个方面,你看到了什么了？,向孩子学习！,他们虽然年轻但不可小瞧！,对于新环境，他们有良好的适应能力,他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！,他们对未知事物充满好奇！,他们疯狂 的学习,他们敢于探索,他们勇于挑战新的高度！,他们对未经历的事也表现的从容不迫,他们敢于挑战权威,他们善于模仿,意识,能力,突破改变思维定势,外力-被要求,内力-自我要求,意识,方面1：我的认知对了吗？,方面2：我如何改变下属的思想呢？,有意识地运用（强化）习惯,方面3：我如何有效合理地施加外力?,方面4：我如何使下属接受我给予的外力?,方面5：我如何使下属产生内力呢?,难点2,难点1,五个方面的第一个字？,关注圈,不关注,3.执行力的自我管理思维,不可控,可控,不可控,可控,我还能做什么？,执行力 开门三件事,路走好,执行力 原理分析,执行力 系统建设,开对门,走对路,1.执行与执行力,执行!,一个重要的信息：哪一类人最没有执行力？,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,什么样的人不是执行型人才？ 追求完美的人！极度聪明的人！ -他们一生都在追求解决问题的办法，而总是在做到一半时放弃！,2. 执行力的内涵,愿景,目标,能力,缺口,缺口,结果,执行力,“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距”,-拉里博西迪和拉姆查兰执行如何完成任务的学问,3.如何提升执行力,思维 心态 行为 习惯,强化,突破,执行力 文化,执行力=,执行力流程（工具）,结构性,+,信念之网（文化所秉持的信念）的特点：,1。互通性 2。保守性 3。结构性 4。灵活性,文化之网的“结构性”,文化的特征,高效执行力,执行力 开门三件事,执行力 原理分析,执行力 系统建设,开对门,走对路,路走好,没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”。目标不同，意义不同,现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下,1. 你真的有目标吗？ 2. 定义结果 3. 平台延伸（谁应该对结果负责） 4. 执行力目标文化 5. 目标制定的三个步骤 6. 你在紧盯目标吗？,执行力工具1：目标管理,意识,行为,2 界定结果,3 平台延伸,4 好目标,5 以终为始,1 重要性,逆向思维,2. 承诺,3. 目视管理,4 关键点控制,5 考核评估,1. 制定与分解,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,2. “缺口”文化,3. 目标文化,为什么一定要有目标？（目标的重要性）,天使指路,意识,2 界定结果,3 平台延伸,4 好目标,5 以终为始,1 重要性,逆向思维,天使指路,情境：倒水,问题：谁的“问题”？,意识,2 界定结果,3 平台延伸,4 好目标,5 以终为始,1 重要性,逆向思维,根源：接口的对接 下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事 当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境,能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少问题，问题出在哪里呢？,情境：员工花名册,结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸,平台延伸（谁应该对结果负责）,意识,2 界定结果,3 平台延伸,4 好目标,5 以终为始,1 重要性,逆向思维,目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） T-Timetable（有时间限制的）,具体的：时间、数量、质量、成本 具有挑战性 可接受 相关性 手表定理,意识,2 界定结果,3 平台延伸,4 好目标,5 以终为始,1 重要性,逆向思维,团队士气,意志力,目标,心态,思维,团队士气,共同的目标,可实现的目标,目标实现后个人的目标,意志力,目标,活力,集中,分散,缺乏,有,漫游型,阿甘型,意志型,狂躁型,荷尔蒙 心态,思维,制定目标的两种方法： 1.“基础法”-约束发展 2.“突破法”-走向成功的途径,意识,2 界定结果,3 平台延伸,4 好目标,5 以终为始,1 重要性,逆向思维,行为,2. 承诺,3. 目视管理,4 关键点控制,5 考核评估,1. 制定与分解,“要结果，不要任务” 结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 结果定义的越清楚，执行就越到位 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义 目标倒退法 KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个 “才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚,“目标管理”核心管理观点,1. 法治管理的起点在于自觉：自我责任 2. 为什么会不负责任？ 3. 责任意味着什么 4.敬业 5.责任不清 6.责任跳动 7.责任稀释,执行力工具2：一对一责任,意识,行为,人的本性,中国式教育,认知不清,重要性,1,2,3,4,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,2. “缺口”文化,4.责任文化,职责不清,过度管理（责任跳动）,责任稀释,目标不清,1,2,3,4,3. 目标文化,责任丢失的八大原因,一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？,法治管理的根本： 在于每个人“自觉不自觉” 自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制 法治管理的核心： “谁做的，谁承担最大的后果”机制,租来的车 电梯工,重要性- 法治管理关键在于自觉,企业制度管理的前提：责任心,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险,职场二次教育 重塑责任文化,强,宇宙 环境 国家 社区 公司 朋友 家庭成员 家 自己,为谁：衡量责任感强弱,对负责,弱,强,过程,结果,对谁：对结果负责的人表现更强责任感,责任制造结果!,责任意味着什么,为负责,选择,主动 被动,无奈！,责任区域,0.2法则,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,2. “缺口”文化,5. 敬业文化,3. 目标文化,4.责任文化,“三心”,具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？,“三改”,畏心 耻心 勇心,上悟：心改 中悟：理改 下悟：事改,职责不清,事,人,绩效,岗位任务 固化任务 临时任务 督导任务,事事有人管,管人凭绩效,管理,领导,行为,2. 职责不清,3. 过度管理（责任跳动）,4. 责任稀释,1. 目标不清,岗位职责不清,跨部门职责不清,销售部,人力资源部,闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？ 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？ 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？ 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？ 问题： 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该 如果这样回答，管理者会收获什么呢？,行为,2. 职责不清,3. 过度管理（责任跳动）,4. 责任稀释,1. 目标不清,每个人的本性中，始终都在重复一个主题-“回避风险” 责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上 为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！ 如何解决？,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,2. “缺口”文化,5. 敬业文化,3. 目标文化,4.责任文化,6.猴子文化,重要的事=大家做，大家的事=人人做 千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉,心理学家研究： 让一个人在大街上模拟癫痫病发作，如果只有1个旁观者在场时，病人得到帮助的概念是85%，而有5个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31% 让一个建筑物的门底冒烟，如果只有1个人在场，这个人报警的概率会有75%；然而在同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是3个人，报警的概率就会降低到38%,？,网站电话号码,行为,2. 职责不清,3. 过度管理（责任跳动）,4. 责任稀释,1. 目标不清,制度管理的前提是责任管理 人的本性中，始终重复一个主题-“回避风险” 责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意 具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心 进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任 责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好 人越多、责任越少 只有“我”的责任，没有“我们”的责任 千斤重担众人挑，人人头上有指标 敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则,“责任管理”核心管理观点,为何不良管理现象一再重复发生？管理者不要忙于处理现象，而要习惯于消除这一类问题的机制。不然就会总是“野火烧不尽，春风吹又生”,1. 执行力中的“大问题” 2. 问题管理文化 3. 经理修炼的四个层级 4. 提升管理层级的方法-反向法,执行力工具3：问题管理,意识,行为,2. “我”的问题,3. 四不放过,4. 作风问题,1. 重要性：大问题,2. 关键问题,3. 解决方案,4. 科学决策,1. 问题现象,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,2. “缺口”文化,5. 敬业文化,3. 目标文化,4.责任文化,6.问题文化,“整理、录音的故事”,情境： 当上级交给下级一项任务时，下级回答：Yes，Sir！保证完成任务-如何？ 没有任何借口-潜台词：给你一个任务，你就应该完成，而不能寻找任何不能完成的借口。-有什么问题呢？,执行中的一大“问题”,？,意识,2. “我”的问题,3. 四不放过,4. 作风问题,1. 重要性：大问题,“问题”在哪里？,我们的“才”是什么？ -不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力,终端的问题 只有“我”的问题， 没有“我们”的问题。,四不放过 发现不了问题不放过 发现了问题，没有解决方案不放过 有了解决方案，不执行不放过 执行了，没有达标的不放过,反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话 制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度,意识,2. “我”的问题,3. 四不放过,4. 作风问题,1. 重要性：大问题,业务层,工具层,逻辑层,道层,问题管理四个层面的修炼,创新思维解决问题： 根本问题 解决方案 有效决策,行为,2. 关键问题,3. 解决方案,4. 科学决策,1. 问题现象,四个科学家： 气象学家 航天专家 数据分析专家 农业科学家,“解决根本问题”的核心管理观念,发现不了问题是最大的问题 只有“我”的问题，没有我们的问题 反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话 制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度 执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力 不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制 用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题 你敢把“胖子”扔下去吗？ 三个“死结”编织了每个人的“天地” 员工的行为都是合理的！,“嫦娥一号”在奔月的过程中，95%以上的时间在纠正飞行路线，并且，大部分的纠正是自动纠正的。管理也应如此。,1. 过程督导 2. PDCA是公司自我完善机制（教练下属） 3. 强化,执行力工具4：督导管理,督导-跟踪与辅导,意识,行为,2. 中国人特点,1. 重要性,2. 关键控制点,3. 第三方,1. 二种监督,执行力 结构性文化：,观自在,1.“做”的文化,2. “缺口”文化,5. 敬业文化,3. 目标文化,4.责任文化,6.问题文化,7.督导文化,3. 重要的人,滥竽充数,问题在哪？ 1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？ 2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？ 3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？,过程督导重要性,意识,2. 中国人特点,1. 重要性,3. 重要的人,随大流 看情况,意识,2. 中国人特点,1. 重要性,3. 重要的人,不是你做不到，换了我也做不到,先小人，大家都是君子 越亲近的人越危险：监督多大，授权多大,督导逻辑,意识,2. 中国人特点,1. 重要性,3. 重要的人,画谜,二种监督-人为监督和制度化监督 制度化监督-杀毒软件 人为的监督-大人照顾婴儿 关键点检查：保证执行力不拐弯 第三方：通过开放透明建立节点控制体系,行为,2. 关键控制点,3. 第三方,1. 二种监督,PDCA自我完善机制,自我完善的核心：C（检查）和A（调整） 能不能查出偏差，愿不愿意查出偏差，敢不敢查出偏差 能不能进行调整，愿不愿意进行调整，敢不敢进行调整 “四不放过”,绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做正确的事 激励不到，强迫不到，感悟不到，训练不到，就做不到 领导者（教练）有三种境界： 一将功成万骨枯 一人得道，鸡犬不宁 待到山花烂漫时，她在丛中笑 监督与检查是一个企业真正把执行落实到实处的最