《组织管理的技巧》PPT课件.ppt

组织管理的技巧,王雁飞 教授 华南理工大学工商管理学院,内容提纲,组织结构与影响因素 组织设计的过程 组织发展与组织变革 学习型组织的建设,什么是组织？,组织中的“组”和“织”分别代表什么意思？ 实体的组织与过程的组织； 组织（结构）是组织实现战略目标的重要载体； 人与组织有相当大的相似性。,组织的要素：系统的有机体,领导-人的大脑； 组织结构-骨架； 直线与职能部门-手脚与各个脏器； 基础设施-生物载体； 流程-各个系统； 文化-性格。,组织发展过程中的变化,规模：从小到大； 官僚：从无到有； 计划：从抽象到具体； 集权：从有到无； 自我管理：从无到有； 规范性：从无到有。,组织系统要素的配合,领导 设定、指导前进方向 远见/清晰战略 决策 治理,基础设施 联接人、流程和结构的 “连接器 ” 信息系统 管理信息 业绩评估和目标制度 沟通联系,结构 将各种职位联系起来以确保职责明确、配合密切的方式 职位设计 职责和任务 工作汇报关系,人与文化 公司的人力资本 技能 业绩和奖励 培训和开发 职业发展 人力资源流程 文化,流程 各组织部门创造产值并为客户创造价值的工作方式 工作流 输入/输出/主要决策 联系和传递 绩效,人与文化,流程,结构,基础设施,领导,组织系统要素,组织存在的目的-创新与控制,控制 （集权）,创新（分权）,直线型组织结构,职能型组织结构,直线职能型组织结构,事业部型组织结构,灵活型组织结构,横向跨度与纵向跨度,横 向 跨 度,纵 向 层 级,横向跨度的增加与专业化成正比，与员工部门宏观思维成反比； 纵向跨度的增加与控制和官僚作风成正比，与工作效率成反比。,组,织,岗位,机制,组织结构的类型,直线型组织结构； 职能型组织结构； 直线职能型组织结构； 事业部型组织结构； 灵活型组织结构。,直线型组织结构,优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价。 缺点：实用性间推移降低；对管理人员的能力要求高；集权及风险大；层级管理，信息沟通容易出问题；员工士气与满意感随时较低。 适用条件：组织中雇员人数较少；组织处于初建阶段；组织所处环境较简单、易变和动态；面临困难、敌对或紧急情况；领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参与决策。,总经理,生产部,营销部,财务部,工程部,质检组,采购组,广告组,培训组,成本组,核算组,技术线,施工组,直线型组织结构,职能型组织结构,优点：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。 缺点：职能分权的局限性；职能部分之间缺乏沟通、理解，协调性差；不利于培养全面的管理人才，有利于培养专才；多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；上级领导权威低，容易造成工作秩序混乱，工作效率降低。 适用条件：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致的特点；横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员的聪明才智；适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化的技术贯穿整个专业活动的组织。,馆长,接待及自动化服务,公共服务,流通部,选购部,行政办公室,行政服务,系统部,查询部,科技部,资料部,职能型组织结构（一）,职能型组织结构（二）,厂长,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能型组织结构,优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面的积极性，决策容易集中。 缺点：职能部门与生产部门之间的冲突；过分强调按规章办事，灵活性差；缺乏创造性。 适用条件：简单稳定的环境；采用标准化技术进行常规性大规模生产的组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；处于发展成熟阶段。,厂长,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能型组织结构,事业部型组织结构,优点：解决了职能目标压倒组织总体目标的问题，责任更清楚，注重总体产出；组织总部可以更加注意长期战略发展方面，形成强有力的决策部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作的需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提高利润，便于绩效考核，各分部相对独立的，有比较、竞争。 缺点：管理费用高，资源浪费严重；本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；人员互换困难，相互支援较差。 适用条件：环境复杂、变动小，多样化战略；组织中的技术系统可以分解，组织存在时间较长，规模较大。,事业部型组织结构（一）,总经理,职能部门,事业部 A,事业部 D,职能部门,事业部 C,事业部 B,董事会,事业部 D,总经理,职能部门,事业部 A,事业部 D,职能部门,事业部 C,事业部 B,董事会,事业部 D,超事业部经理B,超事业部经理A,超事业部经理C,事业部型组织结构（二）,灵活型组织结构,优点：决策分散，创新性强，灵活性强； 缺点：上下级关系不明确，权力责任模糊； 适用环境：动态、复杂的环境，组织的早期阶段或新兴的高科技产业； 主要类型：矩阵型结构、平行结构、网络结构、任务小组、委员会形式和学院形式等。,控股公司总部,职能机构1,职能机构2,职能机构3,产品A,产品B,产品C,产品D,矩阵型组织结构,网络型组织结构,售后服务,产品设计,产品分销,广告代理,产品制造,原料供应,公司总部,组织结构的进一步发展-多维立体结构,没有完美的组织,组织结构是影响组织各种因素综合作用的体现； 没有十全十美的组织结构，每类组织结构在有其优点的同时也有其缺点； 但是对于特定组织在特定时期存在一个“最匹配 ”的组织结构； 组织结构的使用关键在于发挥所选择组织结构的优点，并注意并克服其缺点。,影响组织结构的因素之一：环境,简单,复杂,稳定,不稳定,低不确定 1、刚性结构； 2、部门少； 3、无综合任务； 4、业务导向。,中低度不确定 1、刚性结构； 2、部门多、对外联系也多； 3、有一些综合任务； 4、有一些计划。,中高度不确定 1、柔性结构； 2、部门少、对外联系也少； 3、有一些综合任务； 4、计划导向。,高度不确定 1、柔性结构； 2、部门多，专业化高，对外联系多； 3、有很多综合任务； 4、强化计划职能和预测。,影响组织结构的因素之二：战略,战略选择规范组织结构； 组织结构与战略相匹配； 组织结构抑制战略； 组织结构没有改变则战略很少改变。,影响组织结构的因素之二：战略,企业战略 防御型 进取型 分析型 结构类型 职能型 分部型 矩阵型 职权划分 集权 分权 集权与分权 专门化 高 低 中 正规化 高 低 高 控制 严密 宽松 适度 结构特点 刚性 柔性 混合型,战略与组织结构的匹配性,影响组织结构的因素之二：战略,经 营 战 略,组 织 结 构,单一经营 副产品型多种经营 相关型多种经营 非相关型多种经营 相连型多种经营,直线职能型 附有单独核算单位的职能制 事业部制 子公司制 混合型结构,组织战略与组织结构的对应关系,影响组织结构的因素之三：技术,组织结构特征,管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员比重 经理人员与全体员工的比例 技术工人数量 规范化的程度 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型,技 术 类 型,单件小批生产,大批量生产,连续生产,3 4 23 9 :1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的,4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的,6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的,影响组织结构的因素之四：规模,结构要素,1、管理层次的数目（纵向复杂性） 2、部门和职务的数量（横向复杂性） 3、分权程度 4、技术和职能的专业化 5、正规化程度 6、书面沟通和文件数量 7、专业人员比例 8、文书、办事人员 9、中高层行政人员比率,小型企业,少 少 低 低 低 少 小 小 大,大型企业,多 多 高 高 高 多 大 大 小,影响组织结构的因素之五 ：生命周期,参 与 战 略 和 财 务 计 划 制 定 的 程 度,子 公 司 从 创 立 走 向 成 熟,低,高,总 部 集 中 控 制,分 权,总 部 审 查 、 通 过 最 终 决 议,初 期,成 熟 期,直线型组织结构,职能型组织结构,直线职能型组织结构,事业部型组织结构,灵活型组织结构,组织不同生命周期组织结构的特点,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,重点的目标 正规化程度 组织形式 集权程度 高层领导风格 奖励方式,生存 非正规化 直线式 个人集权 家长式 个人印象情感,成长 初步正规化 职能制 上层集权 有权威的指令 个人印象和制度各半,稳定性、扩大市场 正规化 职能或事业部制 有控制的分权 分 权 有正规的考核和奖励制度,独特型、完善的组织 正规化 职能制加矩阵结构 有控制的分权 参 与 系统考核，按小组奖励,组织不同生命周期组织结构创新动因,靠创造力而成长,领导危机,自主危机,靠分权、协调成长,文牍主义危机,靠合作而成长,新的危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,靠指导而成长,变革时期,平稳发展时期,影响组织结构的因素之六 ：人员素质,集权与分权程度； 管理幅度大小；部门设置形式； 定编人数； 横向联系的效率； 对组织变革的态度。,组织结构变化的过程,组织结构的高效运作：管理机制建设与实施,职位管理系统； 核心管理与运营流程的设计，界定角色与职责； 配备合适人选，绩效评估； 沟通、讨论与宣传，对目标形成共识； 制定具有明确进程目标及责任人 的实施方案； 试点实施并全面推广。,内容提纲,组织结构与影响因素 组织设计的过程 组织发展与组织变革 学习型组织的建设,组织设计的一般原则,目标任务原则。 有效管理跨度原则； 分工协作原则； 统一指挥原则； 责权对等原则； 精简与效率原则； 统一领导与分级管理的原则。,组织设计的一般过程,使命与战略目标的确定； 目标的分解与职能的划分； 工作分析； 高效业务流程的设计； 激励与约束机制的设计； 运行与调整。,内容提纲,组织结构与影响因素 组织设计的过程 组织发展与组织变革 学习型组织的建设,组织发展就是不断变革的过程,经营环境变化,企业战略变化,（1） 简单组织 松散不规范,幼小,成长,成熟,再兴,领导危机,内部秩序危机 /控制危机,（2） 功能型组织 规范集权,单一业态/ 区域市场,多元业态/ 跨地区市场,（3） 事业部型组织 授权、协调,失去活力的危机,（4） 创新型组织 优化、协作,跨领域（行业） 跨地区（国家）,组织变革的阶段及特征,组织变革的阶段及特征,组织变革的动因,内部动因：组织目标的选择与修正；组织结构的改变；组织职能的转变；组织成员内在动机与需求的变化 。 外部动因：科学技术的不断进步；组织环境的变动；管理现代化的需要。,组织变革的主要内容,以组织结构为重点的变革； 以管理和技术为重点的变革； 以个人为重点的组织变革。,组织变革的阻力-个人,观念与习惯； 安全； 依赖性； 担心不了解情况； 经济的原因； 传统守旧； 社会关系。,组织变革的阻力-组织,对权力和影响的威胁； 组织结构； 资源的限制； 经济的原因； 组织间的协议。,组织变革阻力的克服,教育与沟通； 参与； 促进与支持； 谈判； 操纵与收买； 强制执行。,讲座提纲,组织结构与影响因素 组织设计的过程 组织发展与组织变革 学习型组织的建设,什么是学习型组织,学习型组织是全体成员、全身心投入，让员工感觉到有生命意义并有很强学习力和创新力的组织； 学习型组织是能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为以适应新的知识和见解。 学习型组织就是通过不断学习来改革自身的组织； 企业的竞争的实质企业学习能力的竞争。,学习型组织的真谛-学习力,学习的动力； 学习的能力； 学习的毅力。,没有学习力的人是庸才， 没有学习力的企业会遭到市场的淘汰， 企业之间竞争的实质是人才学习力的竞争。,学习型组织的真谛-生命意义,学型组织是全体成员体验到工作生命意义的组织； 第三代管理的核心：关心、支持、合作、双赢、感恩、包容、快乐； 21世纪是心（新）经济时代，