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第7章 企业资源计划与流程管理,学习目标,ERP系统的概念和核心管理思想 ERP系统的发展历程 ERP系统的基本内容 BPR的概念及流程建模方法 BPR的实施步骤,前导案例,ERP系统如何帮助联想提升管理水平 ERP可以解决企业管理中的哪些问题？ 案例中ERP在制造和分销性企业的主要功能有哪些？为什么能发挥这些作用？ ERP如何改变了企业的财会工作的职能？ 成功的ERP实施会有哪些效果？,7.1 概述,ERP企业资源计划(enterprise resource planning) 美国Gartner Group 于1990年初发表了以ERP：下一代MRP的远景设想 为题的研究报告，第一次明确提出了ERP概念。 MRP：manufacturing resource planning,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出 ERP是基于客户机/服务器架构，使用图形用户界面，应用开放系统开发。除了MRPII已有的标准功能，它还包括其它特性，如质量管理、过程运作管理、以及报告管理等。 ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的可用性。,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） ERP：下一代MRP的远景设想 中提到两个概念： 内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的集成。 外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） 内部集成 产品研发集成 把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。 核心业务集成 主导企业的产、供、销、人、财、物的有机集成。 数据采集集 多种采集装置、系统、技术的有机集成。,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （1）产品研发集成 MRPII只是实现了内部核心业务的信息集成。 ERP系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （2）核心业务集成 核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采购、发运和财务等几方面的业务。,图6-1 制造业的核心业务,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （2）核心业务集成（续） MRPII软件产品侧重按照功能来设置各个子系统，而ERP产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。 链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它能适应企业业务流程重组的要求。,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （3）数据采集集成 数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。 如RFID（射频标签，Radio Frequency Identification，标签能够黏贴或嵌入物体、动物或者人体，使用无限电波读物体的唯一识别或传输数据或存储有关物体的信息。 ）,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展 ERP企业的发展 20世纪90年代，MRPII软件供应商加入ERP概念； 21世纪，各ERP软件企业之间出现兼并和重组； 现在，国外的管理软件领域形成了以SAP、ORACLE为龙头的通用管理软件阵营。,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展 ERP企业的发展 国内，2009年上半年中国通用ERP软件领域TOP10厂商的总销售额为22.24亿元； TOP10厂商市场品牌结构中，按照销售额统计前6； 用友占市场份额为25.9%，排名第1； SAP占市场份额为16.3%，排名第2； 金蝶占市场份额为13.7%，排名第3； ORACLE占市场份额为12.7%，排名第4； 浪潮占市场份额为11.5%，排名第5； 神州数码占厂商的市场份额为7.6%，排名第6。,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展（续） 我国ERP应用的发展 启动期20世纪80年代 成长期1990年1996年 加速期1997年2003年 成熟期2004年至今,新华书店总店1998年开始实施企业进销存系统。新华书店总店是国内图书发行行业最大的批发商，年销售17亿元，年发货册数8千万册，面对3000多书店客户，年发货100万笔。对于信息系统要求较高。原先的系统从1985年开始，严重老化，需要上马新的系统。聘请15所的一支开发队伍，进行SAP系统的开发。开发工作从1997年的12月开始，到1999年9月份上线，遭遇滑铁卢，全线失败。首先是系统极其慢，原系统2秒钟的处理，到了SAP系统中需要30分钟，系统在只有一个人用的时候，能达到2秒钟，当并发到100人的时候，竟然退步900倍，包括SAP本部一筹莫展；其次是有些简单功能无法实现，因为SAP是标准制造业的系统，流通业的功能有区别，但没有办法更改底层的系统语句；三是系统开发人员凭借开发了SAP不断跳槽到新公司，项目组队伍分裂。,失败的原因：一个陌生的队伍，拿着一个陌生的软件，到一个陌生的领域，为一群陌生的对象服务。,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展（续）,美国生产与库存控制学会（APICS）统计了使用MRP II/ERP系统的经济效益： 1库存下降3050。它使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。 2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 4停工待料减少60。由于物料需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，物料也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。,7.2 ERP的发展历史：从MRP到MRPII,7.2.1 物料信息的集成：MRP MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划），是以物料需求计划与控制为主线的管理思想，是解决产供销脱节问题的信息管理系统； 即“既不出现短缺，又不积压库存”,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 产供销矛盾的解决初探：订货点法,图7-2 经济批量的订货点法,订货点=单位时段的需求量订货提前期+安全库存,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 产供销矛盾的解决初探：订货点法,图7-2 经济批量的订货点法,经济批量的订货点法的特点： 方法的有效性取决于大规模下的物料需求的联续稳定性，适用于成品或部件相对独立的物料库存管理。 由于采购、库存、生产没有直接联系；顾客需求不断变化；产品结构复杂，方法的使用效果大打折扣。,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 物料清单（Bill of Materials,BOM）,图7-3 产品BOM示意,按照从原料到成品的实际加工装配过程划分层次，描述上下层物料的从属关系和数量关系。,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续）,图7-4 以时间为坐标的产品结构模型,产品结构将销、产、供三大部门业务信息集成，解决了脱节现象 ； 生产计划和采购计划同步生成和修订，减少业务流程的层次，解决了快速响应问题； 与JIT本质相同，物料供应“不多、不少、不早、不晚”，但为了满足不确定需求，需要与“安全库存”、“安全提前期结合”。,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） MRP的逻辑流程 背景：20世纪60年代，多品种小批量生产是主要模式，生产中多余消耗和资源分配不当多表现在多余库存上。 商业应用： IBM公司Dr.Orlicky首先提出以相关需求、最少投入、关键路径为基础的MRP，解决原材料库存、零组件投产计划问题。 核心思想：之一是需求分为独立需求和相关需求；之二是按照需求优先级及提前期的长短，确定各物料在不同是时段的需求量和订单下达时间。,图7-5 MRP的逻辑结构流程图,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） MRP的逻辑流程,图7-5 MRP的逻辑结构流程图,初期MRP缺陷？,生产能力 采购制约,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 闭环MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个环形回路，,图7-6 闭环MRP,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 闭环MRP 闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统，其重要功能就是能力需求计划与现场作业控制。,图7-6 闭环MRP,闭环MRP缺陷？,生产数据、物料数据与财务数据无关 计划控制系统无法体现企业总体目标的实现情况,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.2 制造信息的综合集成：MRPII MRP（Manufacturing resource planning，1977年9月，美国生产管理专家Oliver提出，80年代盛行） MRP是一种计划主导管理模式，从宏观到微观，从战略到技术，由粗到细逐层优化，与企业总体目标保持一致。 MRP主要解决财务和业务脱节的问题，能否做到资金信息同物流信息的集成，财务同业务的集成，是判断是否实现MRP系统的标志。 MRP在MRP基础上增加的主要管理理念是管理会计的应用；,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.2 制造信息的综合集成：MRPII（续） MRPII的逻辑流程 包括生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统,图7-7 MRP系统,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.2 制造信息的综合集成：MRPII（续） MRPII表现的不足之处 需求量、提前期与加工能力是MRPII计划的主要依据，但市场形式复杂，产品周期短等原因， MRPII计划适用性差，大库存依然很难避免； 竞争加剧，用户需求多样化，导致计划推动不易； MRPII商品软件体系结构庞大复杂，集中管理模式，尤其是在软件方便性、灵活性等方面无法有效支持企业应用。,图7-7 MRP系统,7.3 ERP的内容及扩展,7.3.1 ERP的内容 ERP的内涵延拓,图7-8 信息集成范围的扩展,7.3 ERP的内容及扩展,7.3.1 ERP的内容 ERP的内涵延拓 MRP和MRPII是APICS（美国生产与库存管理协会，是一个资源管理教育机构）提出和推广的； ERP是Gartner Group公司（信息技术咨询公司）提出来的； Y2K：千年虫问题。 ERP实质是企业利用网络来整合企业各项资源，并全面支持财务会计、销售分析、后勤支援、厂房维修及人力资源等管理工作，以发挥每一份资源的最大效益。,图7-8 信息集成范围的扩展,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的变化趋势,图7-9 ERP发展趋势图,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的变化趋势（续） 注重对整个供应链的管理支持； 注重知识管理； 数据分析能力不断得到加强，提供分析工具 更加开放的集成系统（管理、技术、信息的全面集成）。,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的本质：供需网络上的资源优化,图7-10 经济实体间的五种流形成了供需链,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的本质：供需网络上的资源优化（续） 信息流 需求信息（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动； 供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）与物料一起沿着供需链从供方向需方流动。,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的本质：供需网络上的资源优化（续） 物流物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动； 资金流物料的流动引发资金的流动； 价值流在信息流、物流、资金流优化的基础上，对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，就是价值流的管理； 业务流即企业的业务活动，它决定了各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.2 ERP的企业价值,图7-11 企业持续竞争与ERP竞争优势,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.2 ERP的企业价值（续） ERP数字企业的价值 集成财务信息； 集成客户订单信息； 标准化和加速生产进程； 降低库存； 标准化人力资源信息； 集成不同时间、不同来源的信息。,7.4 ERP与流程管理,7.4.1 流程管理的概念 流程管理（process management）的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。 流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法 流程结构,图7-12 业务流程的层次结构,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动的描述 活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，经过活动的转换，输出我们需要的信息和物料。,图7-13 活动A的图形表示,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动的分类 战略决策活动； 经营计划活动； 技术活动； 供应活动； 生产活动； 营销活动； 财务活动； 其他组织管理活动。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动的分类 战略决策活动； 经营计划活动； 技术活动； 供应活动； 生产活动； 营销活动； 财务活动； 其他组织管理活动。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动之间的关系,图7-14活动之间的关系,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 业务流程图,图7-15 某集团公司预算编制流程图,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR） BPR（business process reengineering ）的发展过程 Hammer 和 Champy 提出业务重组（business reengineering ） Thomas Davenport 提出流程革新（PI process innovation） 业务重组（BR）和流程革新（PI）都提出了重新定义业务流程来体现企业战略需求的概念,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（续） 实施BPR的步骤 开始组织变革； 建立负责重组的组织机构； 识别BPR机会； 理解当前流程； 制定新的业务流程蓝图； 制定重组计划； 开始实施转变。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段一：开始组织变革过程 评估当前企业状况； 解释变革原因； 描述改变后的设想状况； 进行广泛的沟通。 阶段一分析时的主要问题 现在业务是如何运行的？ 需要在那些方面进行改变？ 可能出现哪些新情况？,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段二：建立负责重组的组织机构主要活动 建立一个适合BPR实施的组织结构； 设定实施BPR需要完成的任务； 挑选参与的人员。 阶段二需要注意的问题 参与BPR的人员有那些？ 他们的职责分别是什么？ 由谁来管理他们的工作情况？ BPR的实施过程对日常业务有什么影响？,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段二：建立负责重组的组织机构（续）,表7-1 BPR成功与失败的原因,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段三：识别BPR机会主要活动 明确核心流程； 寻找潜在的支持变革的人； 收集行业内部信息； 收集行业外部信息； 挑选出需要进行重组的流程； 将挑选出的流程进行排序； 评估当前的企业战略； 与顾客交流，获取顾客信息； 分析顾客的实际需求；,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段三：识别BPR机会主要活动（续） 规划新流程目标； 准备新流程所需的关键元素； 认清实施中的潜在障碍。 阶段三要考虑的问题 什么样的新信息可以被企业获取并使用？ 最新的相关技术有哪些？其可能对业务和顾客产生哪些影响？ 组织承担多种职责的工作组、设定补偿系统、激励系统等这些工作有没有可借鉴的有效方法？,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段四：理解现有任务主要活动 理解采用当前步骤的原因； 为现有业务流程建模； 理解当前是如何利用各种技术的； 明确信息的使用情况； 理解当前的组织结构； 比较现有的业务流程和新的业务流程。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段四要考虑的问题 全体雇员都得到其需要的信息了吗？ 是否存在一些业务活动对一些本应该在企业内部共享的信息制作了副本，从而浪费了时间和系统资源？ 为什么一些技术只为某些事物服务？ 现有的沟通效率如何？ 现有系统是否容易使用？还是由于违反了人的思维习惯从而影响了使用效率？ 现有业务流程在哪些方面利用了技术的长处？在哪些技术的使用上还有不恰当的地方？,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段五：对业务流程进行重组主要活动 保证负责重组工作的小组人员来源的多样性； 对当前的流程运作假设进行分析； 对改变步骤进行集体讨论； 集体讨论一些BPR的原则性问题； 对新技术的影响进行估计； 考虑各方面的预期； 将顾客需求放在首位。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段五考虑的问题 现有业务流程的运行方式其内在原因是什么？ 顾客对业务流程运行步骤有什么要求？ 讨论时涉及的技术 ERP系统； 互联网技术； 分布式计算机平台； 客户/服务器技术； 办公自动化技术； 群件（groupware）技术。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段五小组讨论的内容 将多项工作并合成为一项； 由雇员来做决定； 流程步骤应该是自然的； 业务流程应该具有多样性； 将人力物力投入最需要的地方； 减少监督和控制； 将调节步骤减到最少； 由管理人员提供关系中的一个侧面； 混合的集中/分散化是否更有优势。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段六：制定新的业务流程主要任务 定义新的工作流程； 为新的业务流程步骤建模； 为新流程的信息需求建模； 建立有关新的组织结构的文档； 描述新的技术应用； 记录新的人员管理系统； 描述新流程所需的企业文化和价值观。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段七：进行项目实施转换主要活动 制定实施策略； 建立具体的转换活动计划； 设定转换过程中的评估方法； 对相关人员进行相应的处置； 按计划逐步进行实施； 建立新的组织结构； 评估当前的工作能力和机能； 设定员工的新任务及职能要求；,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段七：进行项目实施转换主要活动（续） 重新配置人力物力； 制定培训计划； 针对新业务流程进行培训； 针对新的技术进行培训； 培训管理人员对系统的简单使用； 决定如何开始新技术的使用； 应用新的技术； 观察效果。,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段七的实施策略 直接进行完全转换； 分阶段办法； 选取流程进行实验； 建立全新的业务单元。,7.5 ERP的实施与应用,7.5.1 ERP实施的任务与特征 在企业成功应用和实施ERP不能仅仅依靠软件系统，必须首先从企业的组织和管理问题出发。,图7-16 ERP实施方法论的基本框架,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.2 ERP实施中的各种角色 ERP软件供应商 提供产品及一系列书面材料，并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题； 为公司将来系统实施过程中的重要人物提供培训； 提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.2 ERP实施中的各种角色（续） ERP实施