激励与沟通_针对股份制学校的现代激励策略

四、人力资源管理股份制学校内部管理体制高效运行的重要手段（一）股份制学校和人力资源管理教育股份制由于其办学体制等特点，影响学校发展的因素很多，从台州市股份制学校的运作实践来看，学校内部管理体制取得较高效能的根本原因是在遵循三大原则的基础上，实行校董会领导下的校长负责制，实现责权利的真正统一，台州股份制学校的理论和实践都证明了这一点。但是，从调研中我们发现，很多股份制学校对人力资源的开发管理显得较为冷漠，忽略了人力资源的开发管理在学校管理中所产生的巨大效能，因此，如何启动股份制学校内部活力，进行人力资源的科学管理，促使学校管理体制更加高效切实地运行，成为股份制学校面临的又一个新的课题。1.人力资源管理的重要性进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化。人力资源管理，引起了人们越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1991年，美国IBM公司和Tower Perrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70的人把人力资源管理看作是组织成功的关键，90以上的人预计到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门。事实也已证明了这一点。“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其管理的实践一书中提出的。简明工商管理大百科全书Z.沈阳:辽宁教育出版社,1998年,第243页.Peter Drucker.The Practice of Management,P264,New York: Harper Brothers,1954.一般而言，作为生产和生存条件的资源以自然物质、人力、财物、时间、信息五种形式存在。在这五种资源中，人力资源是包括自身在内的一切资源的主宰。正如德鲁克所认为的，人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需要，要采取积极的行动来增进员工激励等。人力资源管理可以划分为宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个方面。我们所指的人力资源管理，主要是指后者，是指对企事业单位内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善企事业单位的氛围，提高经济效益。具体地说，人力资源开发与管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、行为、心理进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源的科学管理所带来的效益是巨大的，它不仅能给组织带来经济效益，也能给组织带来非经济方面的效益，如员工技术水平的提高、组织创造力的增强、社会形象的提升等；不仅能给组织自身带来效益，也能给社会带来效益，如因人才的流动为社会提供高素质的人力资源等。历史也已充分证明，人力资源是推动经济发展的决定性因素，是推动一个国家或地区实现经济可持续发展的最为基本的动力。知识经济时代的人力资源这一决定性因素显得更为重要，开发人力资源的战略意义是不言而喻的。2.股份制学校的人力资源管理作为一个由特殊的社会群体形成的组织学校，拥有着丰富的教育资源，如人、资金、知识、课程、信息、制度等，其中，人是最关键的也是最重要的教育资源。而且学校人力张德等著.人力资源管理M.北京:中国发展出版社,2003年,第5页.高度密集，因此，学校人力资源成为学校内部的活资源，学校人力资源的开发管理也成为学校管理，包括股份制学校管理的核心内容。如前所述，教育股份制是对现代经济股份制的一种大胆借鉴。股份制办学虽不同于企业经营，但追求效率是两者共同的特征。股份制学校管理的一个永恒的目标追求，就是用最少的资源或用有限的资源获得最大的效率产出。它包含两个层次的含义：一是降低人力资源的投入成本，增加人力资源投入的效益，实现学校管理效益最大化；二是科学合理地进行人力资源开发管理，促进人力资源价值实现，最终实现学校的组织目标。在人力资源管理过程中，引进人的成本最高，培养人的成本次之，而用好人的成本最低，股份制学校应该通过用好人来降低人力成本，从而实现效益的最大化。但是，一些股份制学校，一方面往往不重视对本校已有人才的培养和使用，出于各种原因，大多用高成本从外面引进人才，而引进人才后又冷冻起来不充分利用，造成了人才的闲置；另一方面，又不能正确处理决策层、管理层和执行层之间的关系，即学校、股东、董事、校长、教师等各方面之间的关系，不能充分挖掘学校全体成员的积极性和创造力，从而造成了人力资源的极大浪费。因此，股份制学校必须合理地进行人力资源的开发管理，运用各种有效手段，激发教职员工的原动力和潜在力，树立“学校的明天就是我的明天，我的发展才能促进学校的发展”的意识，只有这样，股份制学校的管理模式才能奏效，股份制学校也才会有更好的发展前景。而激励就是人力资源管理中一个极为重要的手段。（二）学校管理中有关激励的主要理论1.激励的概念激励（Motivation）是管理心理学的一个最重要而又最基本的概念。广义地说，激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而强化人的行为；从内部状态来看，激励指的是动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量；从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。未满足的需要就是激励过程的起点，由此而引起个人内心的激奋，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。 王培军.试论高校教师管理的激励职能J.南通师专学报,1998年第2期.第93页.可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因；激励则是人整个行为的动力系统；而管理就是控制和驾驭人的动力系统及人的行为的方法、手段和策略。这三者在人类的行为活动中统一起来，相互制约、相互影响。一定的需要往往有其特定的激励去满足，一定的激励又往往需要有管理方法策略去唤醒、激活。2.学校管理中有关激励的主要理论近半个世纪以来，西方管理学家、心理学家和社会学家们从不同角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励的理论，段根良.浅谈高校人力资源管理中的激励问题J.西北大学学报,2003年第1期.第150页.如以马斯洛的需要五层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论为主的内容型激励理论；以佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论为代表的过程性激励理论；以强化理论、挫折理论和归因理论为代表的行为改造型激励理论以及综合性激励理论等。这些理论在学校管理中产生了积极的作用，其中，较有影响的有： （1）期望理论。美国心理学家费鲁姆提出了一个公式：MFEV ，其中，MF是指激励的程度，E是指期待，即可能导致成果的信念，V是指效价，是个体对通过自己的努力所得到的奖酬的重视程度。要达到激励的效果，首先是帮助员工创造完成工作的必备条件，提高员工完成工作的可能性；其次是保证员工完成工作任务后可以获得奖励，而且这种奖励要与个人的目标相一致。（2）公平理论。这是由美国心理学家亚当斯提出的。他认为工资报酬的合理性、公平性对职工会产生积极的影响。产生不公平感更多的是主观的评价。做工作时，不仅要注意个体自身状态，还要特别注意人与人之间的相互影响、部门与部门、学校与学校之间的影响。学校内部管理工作中公平是教职员工工作的催化剂，它直接影响着教职员工的工作动机、工作积极性，进而影响工作成绩。（3）需要层次理论。马斯洛（Maslow）指出：人是需要爱、宽容和理解的；当人这一需要得到满足时，则会激发他的下一步需要自我实现的需要。也就是说当教职员工得到理解和宽容以后，他们将努力地追求事业的成功。（4）双因素理论。美国心理学家赫茨伯格提出，人有两种不同类型的需要，它们独立存在并以不同的方式影响人的积极性与行为，一是保健因素，即外在因素，如政策与行政管理、技术监督系统、人事关系、工作环境或条件、薪金、个人的生活、职务地位、安全感等。二是激励因素，即内滋因素，如工作上的成就感、得到认可和欣赏、工作本身的挑战意味和兴趣、责任感、发展前途、成长晋升机会等。在教师管理中应更着眼于满足激励因素，调动人的积极性。国外有个数字表明激励对人才管理的重要性。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯的调查研究发现：按时计酬的职工一般仅需发挥2030的能力，即可保证不被解雇。如果得到充分激励，则职工的能力可以发挥8090，其中5060是激励的作用所致。也就是说，在不增加一个人，不投入一分钱的情况下，可以使员工的规模、效益翻上三、四倍。宋扬.论以人为本的管理思想在学校发展中的运用J.江西教育科研,2001年第6期.第32页.学校管理，归根到底，也是人的管理。只有深入地发掘人性，满足需要，学习吸收有关激励理论，并制定出相应的激励政策，才能更充分地调动人的潜在的5060的积极性，出色地去实现既定目标，提高工作成效。（三）基于股份制学校的现代激励策略如上文所述，需要是人类行为活动的动力源泉，在此基础上由环境诱因使需要导向一定目标，最后构成了人的行为动机。它是启动、维持和终止某种行为的一种能动的力量。调动教师积极性的基本线索就是要研究他们的需要，从而设置目标，激发动机。股份制学校与其他民办学校一样，有其自身的许多特点。如在师资来源和师资特点上，教师来源宽泛，流动性大，“此处不留人，自有留人处”是他们的普遍心态，缺乏对学校的归属感；在学校内部管理上，有的学校片面追求短期效益和经济利益，忽视管理中的人性因素，忽视教师成长，忽视教师利益；部分教师与学校管理者关系紧张，对学校的利益和发展较为淡漠；而且体制之间歧视严重，对公办学校和民办学校不能一视同仁，民办学校的教职员工，包括学生，他们的合法权益得不到保障，如每年的寒暑假，我国铁路部门对持公立大中专学校的学生证的学生，实行车票半价优惠政策，但是，这种“优惠”却迟迟不肯光顾民办学校的学生，好像这些学生是“另类”似的。即使是在民办学校之间，由于多种原因，政府、社会对待它们也有厚薄之分。参照群体理论认为，人们在心理上总有一个加以比较的群体，在与同辈资历人构成的不同群体的比较中，股份制学校的教师往往会产生强烈的失落，因为他们得到的待遇报酬（包括物质和精神的）与他们所付出的劳动与艰辛并不相称，于是心理失衡便在所难免。他们的自我实现的需要和成就动机就在这种长期失衡中渐渐泯灭。另一方面，股份制学校与民办学校又有所不同。自然人或法人，包括教师，根据“入股自愿、股权平等、利益共享、风险共担”的原则认购股份，成为股东，他们往往既是平等的经营伙伴，但同时又是管理与被管理的上下级关系。因此，股份制学校的教职员工对于尊重、平等、关心、爱护、信任等情感的需求，较之社会其他群体，较之其他民办学校，有着更强烈的需要。在人力资源管理中，激励的方式多种多样，如不拘一格用人才、把好绩效考核关等，根据对台州市股份制学校的调研，从股份制学校教职员工的实际需求出发，笔者认为要特别重视以下几条激励策略：1.明确合作伙伴关系，建立利益共同体对教职员工的激励，从根. 宁本涛著.中国民办教育产权研究M.济南:齐鲁书社,2003年,第160页.本意义上说涉及到他们的身份和他们在学校中的地位问题。如果身份和地位不明确，学校采取任何激励措施都难以产生持久的激励效应。在股份制学校，其融资特征决定了教职员工与管理人员应该建立一个利益共同体，明确两者的合作伙伴关系。作为经营伙伴，教职员工在改善自己的工作环境、调整工作内容等方面，都应该有实际的发言权；在报酬方面，教职员工一方面获得工资报酬，另一方面，还作为财富的创造者，与出资者、管理者共同分享学校的成功，参与利益的分配。作为合作伙伴，教职员工应当与学校管理者一起，共同参与决策过程。让员工参与决策过程，这是学校给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能发挥教师的潜力和创造力的了。道格拉斯麦格雷戈早美加里海尔华伦贝尼斯德博拉C斯蒂芬斯著.王继平译.以人为本M.海南：海口出版社,2003年,第16页. 同上,第4页.在三十多年前就提出了这样的真知灼见：“对于参与的真正力量是显而易见的。它绝对是重要的，不是因为它是策略性的，而是因为它是世界在工作的方式。如果人们没有参与创造事物，他们也不会为该事物而努力工作。”教职员工的参政，激发了他们的主人翁意识和工作责任感，激发了他们的主动精神和创造精神，同时又增加了学校管理的透明度与可信度，使全体教职员工对学校的管理更具信任感和归属感，使学校与教职工员形成一个整体，使每个教职员工明确个人的成长、发展与学校事业的发展是密切相关的，提高了教职员工的自豪感、责任心和使命感。 道格拉斯麦格雷戈还指出：“经理们不能把他们的雇员看作是机器中的齿轮，而是有着个人追求的活生生的人。如果组织得好，工作在一起的人群将能以比他们所能想象的远为有力且扎根深广的方式实现他们的愿望。”也就是说，在这个利益共同体内，每个教职员工已经不是学校中一个一个的个体，为了共同的利益，伙伴之间的合作、共同的参与所产生的效益远比他们单个个体的效益要大得多。有些人把这样的合作伙伴结成的团体暗喻成小爵士乐队或管弦乐队。一个一个的音乐家许多人有着十分不同的才能，并演奏不同的乐器在一起“像一个人”在演奏。对于成功的演出而言，合作不是任选项，而是必备项。他们由某个人引领，这个人进行协调而不是控制。一个一个的音乐家不仅知道如何演奏，他们也知道如何在一起演奏。其结果是一个群体的演出，比起各个部分的总和来，它更让人满意。因此，合作伙伴有了这种身份的准确定位，学校的激励措施才能产生激励效应，学校的参与式管理、员工持股方案等管理模式也才有了理论基石。此外，在股份制学校，管理者还应明确股息与股权的辩证关系。我们知道，股份制办学中的收益分配可分成两个部分。一是按一定利率提取的股息，这是可以以现金形式取走的直接回报形式；二是根据办学效益的好坏，学校积累的多少，按股东持股的比例进行的股权摊分，它不可以以现金形式取走，它通过股权的扩大带来的股息提高，去间接地回报股东。股息应以股权为基础，且与股权成比例。为紧密持股者（包括部分教职员工、管理者等）与学校事业发展的联系，股东们仅仅享受股息是不够的，因为“息”是相对恒定的；而且还应享有股权，使投资者所占的资产比例随着学校“蛋糕”的做大而变大，以真正建立起利益共同体，维护共同体内每个个体的利益。台州书生教育公司的分配政策，就在很大程度上促进了利益共同体的构建。众所周知，教育公司在教育经营中最核心的问题是经营收入中公司与学校的比例问题，学校的分配实行两级分配制：第一级是公司每年得到投资总额的4，学校每年得到生均2000元；第二级是收入的余额按第一级所得到总数的比例再分配。由此形成的学校收入部分由学校自由支配，除了发放工资、留出办公费用和学校发展基金外，最后剩下的余额根据由全体教职工对学校发展基金的集资比例进行福利分配。这样就必然促进共同体内个体之间的关系日益紧密，以学校经营的好坏来决定教师、学校和公司的利益，真正做到“校盛我荣，校衰我耻”，三者的利益紧紧地捆绑在了一起。2.营造情暖工程，体现管理的人情味管理心理学家艾齐奥尼把个人与组织之间的关系划分为三种类型：疏远型、计较型和道德型。疏远型表现为人们从心理上并未参与到组织中去，不过是强制在其中，当作一名成员罢了；计较型表现为成员们的参与程度不过是“干一天活，拿一天工资”，保持公平交易的关系；道德型是指人们从内心尊重组织的使命和自己的工作，积极参与到组织中去与之视为一体，目标一致。如何在教职员工与学校之间避免疏远型计较型的关系，建立起道德型的关系，是股份制学校管理者首先应解决的一个问题。因为只有在教职员工与组织之间建立道德型心理契约，才能使教职员工释放出最大潜能，激发出最大的创造性，而不是讨价还价、应付敷衍。在中国，儒家文化的“君子喻于义，小人喻于利”的传统意识在知识分子的心理深处有着深深的积淀，他们对物质利益本无过高奢求，这是中国知识分子的美德。然而在市场经济条件下，他们需要生活和工作条件的保障，他们甚至也需要用报酬来衡量自己的劳动价值。教师也是如此。而且，很多优秀教师之所以选择股份制学校，除了谋求自身发展、实现个人目标等多种原因外，丰厚的物质利益也是极其重要的、很具诱惑力的因素。因此，在股份制学校，管理者也要重视教师利益，利用学校有限的条件，积极改善教职员工的生活条件和工作环境，如成立教职工消费合作社，为教职工供应物美价低的各种生活用品，每年为教职工过好12个中华传统节日，每年坚持为教职工办好几大实事等，以解决教师的后顾之忧；想方设法提高经济待遇，采取多种留人措施，稳定教师的基础队伍，让教师对学校产生强烈的归属感等。但是，作为专业人员的教师，虽然经济报酬是重要的，但却不是唯一的。有广泛的研究表明：经济报酬并没有为顶尖的绩效提供首要的刺激。换言之，物质强化（刺激）的持久性远远不如精神强化（刺激）的持久性。松下幸之助在谈及自己的成功秘诀时透露，在经营松下电器的历程中，以情为重的用人之道无疑是企业整盘棋中最妙的一招。微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有创设一个特别吸引人的环境，才能吸引到并长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（硅谷的人才流失率为12）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。这些企业管理的成功之道，为股份制学校的管理提供了重要借鉴。股份制学校，是要注重物质奖励，但更要注重精神激励。要大力加强校风、教风建设；优化校园人际关系，经常深入到教师中去，洞察他们的心理世界，倾听他们的心理呼声，加强理解和沟通；要破除家族式统治和家长式管理，打破管理者与教师间的管理屏蔽；要特别强调对教职员工的尊重，尊重教师的人格，尊重教师的工作，尊重教师的合理需要。对教师的尊重与信任是调动教师积极性的重要因素。“士为知己者死”这充分强调了彼此尊重、相互信任的心理力量是何其之大。马斯洛认为尊重属于高层次的需要，当这一需要受挫时人就会产生自卑、软弱、无能等感情，从而失去信心，甚至走向反面与管理者对立。当这一需要得到满足时，则会产生强大动力，表现出持久的干劲；要特别重视教师的业务提高，重视教师的发展需要，满足教师自我实现的心理需求。现代管理心理学的理论告诉我们，只有人们在相信他所期望获得的东西与工作成就有肯定的关系时，他才会从追求报酬而过渡到追求成就。很多研究也表明，教师积极性低落的原因中，看不到发展前途、不能施展才干、名分的被剥夺以及遭到不公平的对待，是最重要的因素。而当人们在追求组织目标的同时能达到他们的自我满足的需要时，他们就能够有超常的成就。马斯洛就把这种管理方法叫做“开明的管理”。总之，在教师激励中，管理者如果能做到物质激励与精神激励并重，那么，与教师建立起道德型的心理契约关系自然也就能水到渠成了。3.适应不同层次需求，实施多种价值的分配奖励机制尽管有竞争力的薪酬水平仍然是股份制学校吸引和留住教师的重要因素，但在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。在分配的诸多因素中，比较而言，机会是激励教职员工积极性、创造性的更具有影响力的要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、职位提升、更大的工作自由和权限、股权、荣誉等等，这些“内部报酬”对教职员工有更大的吸引力。股份制学校较之其它类型的学校，有更大的办学自主权和更为灵活自由的分配机制，因此，在股份制学校，管理者应该依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩效分配；分配形式应多样化，既有工资、奖金、股份、福利津贴等物质奖励，也要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、学习培训、职位提升等非物质奖励；要针对不同教职员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。如股份制学校的部分外来教师，他们对生理、安全的需要特别强烈，提高他们的物质待遇、解决生活难题、赠送医疗保险等是一种很现实的奖励措施；对部分渴求知识更新、迫切要求业务深造和希望个人特长、才能得到发挥的青年教师，为他们提供进修、培训和职位提升的机会，就是一种很有吸引力的奖励手段；而对那些为学校发展曾经做出过贡献，或仍在为学校的发展贡献余热的老教师而言，旅游休假、养老保险等就是很有人情味的一种奖励方式了。此外，还可积极探索“特殊知识贡献奖”、“科技成果奖”“知识股”等按“知”分配的新形式。广东私立华联学院，实行学校内部股份制，在按“知”分配上很有特色。学校实质股权结构分为法人基金股、创办人股和普通股三大类。股权初始比例分别为30、25、45。法人基金股为学校法人所拥有，这是社会主义集体所有制性质的公共财产。普通股为普通股东所有，即从学校筹建之日以来以个人或团体名义集资入股者。而其中占25的创办人股，不仅为最初的9个创始人及1990年至1993年间的21个创办人而设，而且还为1994年后能为学院创业发展做出较大贡献的人而设，并且还规定，此持股人过世后由其配偶继承，配偶逝世后其子女拥有10年的继承权。为鼓励华联人多做贡献，学校还专门设置了只拥有平均红利分配权的“知识股”等。学院在奖励方式上，强调了创新和知识贡献参与分配的功能，突出了资本要素和知本要素联合的功能，实际上是将学校内部集资与员工奖励机制相结合而产生的一种学校经营模式。台州椒江的书生中学，在工资分配上，将教师分成了三类三档，高级教师或地市级以上教坛新秀且教龄在13年以上或省级以上先进的为第一类，3年以上教龄的为第二类，3年以下的则为第三类，每类享受不同的年薪待遇；对特级教师、椒江区星级教师和省、市、区各级教坛新秀以及教学比赛优秀者赠送红股，特级教师赠送30股（每一股面值为1万元），三星级、二星级和一星级教师每年分别赠送6股、4股和1股，享受所送红股的股息分派，但不享有投资的最终资产值，也不承担投资风险，送股金额随其获得称号的升降而相应升降；对在书生中学服务五年以上的教师购房进行一次性补贴，特级教师一次性补贴5万元，三星级教师一次性补贴3万元等。教师之间拉开差距，打破平均主义，在合作中竞争，在竞争中合作，以实现激励的最大功能。4.重视“非人”因素，做到科学管理与人本管理并重 在论及教育管理的人本取向时，我们都强调要克服“只见物不见人”、“只见钱不见人”、“重制度不重人情”、“重理性不重人性”的倾向，强调人本管理固不为过，但是只偏重一个方向也容易走向极端。因此，我们在提出学校管理的人本取向时，还应该努力把科学管理的基础打好。追求效率是一切组织的首要目标。部分股份制学校一方面在呼吁增加对学校的人、财、物的投入，另一方面却存在着人、财、物利用效率低下的现象。我们知道，完善的规章制度、规范的操作程序、精细的成本核算是股份制学校正常运转的基础，而这一切只