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工商企业管理专业毕业论文 如何在竞争中取胜如何在竞争中取胜 浅谈人力资源开发和政策在社会主义市场体制下，我国科学技术和工业生产迅猛发展。企业的规模不断扩大，市场竞争空前激烈。那么如何使企业在竞争中立于不败之地呢?这就靠人才。爱多95年才起步的一家生产VCD为主的民营企业；97年销售额达20个亿到99年因股东问题而爆发危机。可以看出爱多的失败是多方面的，用风雨爱多作者孙玉红话来说： “爱多是牺牲了许多东西来换取发展速度和知名度。好比一架有十匹马车拉的企业战车，只有一两匹(广告、营销)冲出了很远，其它几匹(质量、财务、管理)都落在了后面，最后难免车仰马翻。” 无可否认，广告、营销在企业竞争中的重要作用。但搞好内部管理，才是根本之路，只有企业根基打好，才能在竞争中取胜。今日集团总经理何伯权正是靠“苦下功夫修炼内功”；邀请了著名人力资源培训公司为高层管理人员作训练和国际知名咨询公司帮助自己提高竞争力。爱多的倒下给我们印证了人力资源管理在企业中的重要性。从辉煌一时的爱多，我们有许多值得借鉴的地方，也看到经营管理上存在的漏洞。就是在企业竞争中怎样发挥人才的作用。关于人才，爱多胡总说过一句话：“人聚财散，财聚人散”。就是说有钱就有人才，表面看来是很有道理，只要肯花钱才能吸引更多的人才。但最后人才济济的爱多为什么会倒下去呢?要回答这个问题，只凭一篇论文的有限篇幅是困难的，本文从人力资源管理这个侧面提出自己的一些看法。人力资源管理是一个复杂的范畴，本人试分人力资源开发和人力资源政策两个方面进行阐述。一、人力资源开发人力资源开发在发达国家已有六、七十年的历史，我国在这方面还处于起步阶段。目前我国大多数企业已经形成了尊重知识、尊重人才的良好风气，企业员工素质正不断得到提高，但是我国企业员工素质同发达国家比，同发展知识经济的要求比，都存在较大的差距。“人”的问题仍然是目前困扰我国企业发展的重要因素。虽然许多公司企业的人事科已更名为人力资源部，但真正意义上的人力资源开发并没有在绝大多数企业生根发芽。如爱多案例：一个民营企业，短短的两年时间吸引了一批高素质的人才，在国内实属少见。正如爱多人力资源部部长所说：“爱多不缺人才，而是缺乏对人才的充分发挥和合理利用。”的确，在同类企业中爱多的人才不能说是缺乏；但是挖来了人才并不等于拥有了人才。如何发挥这些人才的作用才是至关重要的，即前面所说的人力资源开发。那么企业如何成功地进行人才资源开发呢？首先必须树立“以人为本”的人才资源开发观念。在知识经济时代，企业竞争优势来源于“人”，企业一切工作出发点也是着眼于人。拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。春兰集团认为“企业的动力源头是人，动力来源于在人的观念改变”。格兰仕集团则坚信“人才是企业最大的财富”。人力资源开发最终就是要围绕如何发挥人的作用这人核心。用人不当、人才小用都会直接使企业造成损失，使招聘、培训所会出的努力付之东流。企业必须明白：有人才能发展，人才兴旺则企业兴旺。企业进行人力资源开发还必须明确人力资源开发的目的，企业人力资源开发是有较强的针对性和实用性，开发的目标是立足于企业自身的发展需要，培养为我所用的人才。为此，人才资源开发必须做好选拔、安置、培训、绩效评定和激励五个环节的工作。通过对“人”的培养、开发，提高员工素质，激发员工最大潜能，使他们能以最大热情投身于企业，贡献于企业。首先，是人才的选拔与安置，使每个招聘来的人才在自己岗位上都能达到最高绩效水平。即“人适其职；职得其人；人尽其才”。选拔与安置也是人力资源开发中的一项常规工作，它是公司充实“新血”，形成有机循环重要环节。做的好能形成“鲇鱼效应”，保持公司员工队伍充足的活力；掌握不佳，则浪费招聘成本。选拔与安置的基础工作是职务分析，根据职务分析的结果，一方面确立职务标准，另一方面确定职务对任职者心理特征、生理素质、教育程度、工作经验等资格和基本条件。接下来根据职务标准对候选人进行甄选录用其中被确认合格的那部分；淘汰其它被认为不合格的部分。这一甄选结果，作为安置录用者到不同职务上的依据。其次，要充分认识人才培训的重要性，改变那种培训可有可无的观念。特别是关于企业领导在知识更新方面的培训的观念。中国加入WTO后，国际市场发展趋势对国内企业产生比以往更大的影响。近几年来，每适周六周日，中大、华工等高校内停满小汽车，这表明不少企业领导层已经认识到培训重要性，利用休息时间学习MBA或其它管理方面的课程。只有真正认识到了培训重要性，认真落实每一项工作，并吸收一些有益的经验，才能培养出更多的“人才”，在知识经济中立于不败之地。培训从对象上分，可分为对一般员工、初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的培训。一般员工须掌握操作技能，主要安排岗位技能、品质控制等实操方面的培训。管理人员，特别是高层管理人员，须懂得时间、成本和质量的统筹规划及多方协调、客观控制和战略决策等知识。培训从时间上分，主要分三个阶段，第一阶段是岗前培训(新员工入职培训)，主要讲解公司背景、书面政策，让新员工认识公司的文化及岗位的职责。第二阶段是岗位培训，主要目的是提升员工的岗位技能，让员工熟练岗位技能，思考有无改进或提高效率的工作方法。此阶段培训很长，可能是几个月、一年或几年，它是最重要的。第三个阶段是潜力培训，它不独立于第二阶段，但与第二阶段又有区别。如在日资公司，它会从企业发展考虑，为企业培养各层次的接班人。每一个层次(职级)的员工想要升职，必须在此之前修完由企业设置好的各种课程。除专业知识外，主要还有领导艺术、沟通技巧、团队建设和领导、协调关系和解决冲突等的课程，可以说是一种晋升准备。就培训的实际操作而言，外资企业讲究针对性，如欧美企业比较注意员工需求，在培训前一般会做调查，然后根据需求设计课程。由于在课程设计上迎合了培训者需要，讲者有心，听者有意，可以更好达到培训目的。外资企业一般有专人负责培训，包括组织培训课程、选聘培训讲师等。培训的渠道是“请进来，走出去”。“请进来”包括请专业机构，比如人力资源顾问公司、专业学校顾问、专家、讲师前来公司讲课；“走出去”就是送有潜力的员工参加专业机构举行的培训班、讲座。培训的形式除了采用实操培训之外，对管理人员的培训一般采用启发式和互动式。讲师在讲课时充分调动培训者的积极性，让他们通过角色扮演、讲座、游戏等形式激发他们的创造力，使其有自己的见解，而不是生吞活剥。最后，绩效评定是人力资源开发的核心，其主旨是本着公平的原则，依据员工的业绩对员工进行正确的评价，并根据评价给予相应的报酬。绩效评定也是为了让考评者能够按照确定好的规则对部下在一定时段内取得的业绩给予公正的把握。根据正确的把握，针对各人采取相应的能力开发手法，做到每个员工适当对待，激发员工的工作激情，提高员工的工作能力。为了达到这个目的，可以通过考评者与被考评者进行面谈，以确定被考评者本年度的工作目标，在面谈的过程中双方如何达到目标交换意见。主管对员工提出有帮助的建议与要求，员工也可以对本部门的经营管理问题表达个人意见和希望。双方在每项面谈结束后制作面谈记录，确立做好备案，以求按部就班提高员工素质。绩效评定分为成绩考评、工作态度、能力考评。一般来说，绩效评定每年1-2次，每次分两阶段进行。第一阶段叫主观评定，由该员工根据自己的经验来比较近来的绩效水平。第二阶段叫客观测量，由员工的直属上级进行，依据原来确定的工作责任和目标逐项评估。为了把绩效评定做到实处，企业必须作出对应不同职务的评定量表，表中要详细列出考评项目和着眼点。对考评结果，首先对各项考评项目分别评估并标出“优、良、一般、不好”四个等级中其中一等；其次对不同的等级制度和系数进行计算，得出各人待遇水准。最后考评的结果务必反映在员工的待遇上，否则考评将流于形式，反倒削弱了员工的工作热情。市场竞争的法则是优胜劣汰，人力资源开发也不例外。为此企业在人力资源开发的过程中，重要是要引入竞争和激励机制。使员工正确认识自身价值、真正做到“庸者去，能者留”。也只有这样才能吸引和容纳大批人才为企业服务。二、人力资源政策人力资源政策即制订书面政策，是现代管理基本条件。成功的企业，都必须具备一套健全的观念和政策，贯彻这些原则，对企业竞争起关键性作用。有些政策仅限于管理员工，而另一些政策则针对各个阶层的员工。书面政策可通过个别形式向员工沟通，如通过备忘录、岗前培训、或其他培训课程、或在需要的基础上进行。随着企业不断成长，的确需要使公司的政策规范化、透明化，并且利用员工手册或人事手册向全体员工说明。很多情况迫使我们制订相应的书面政策以使进行有效管理和监督。 向员工介绍公司政策和规则，员工的应聘条件，工作目标计划，工作表现评估方法。令大家明确知道，公司方面能提供给每个员工的发展机会，而员工又能为公司尽力。 对各部门职责和权限能够有清楚的界定，会成倍地提高新员工的工作效率。 作为企业经营者或管理者，要为员工制订一份有关公司福利待遇以及享受福利的约束条件说明。 公司制定一般规范性文件，通告员工获得帮助的恰当程序。通常一些管理者经常制定和更改书面政策，因为他们害怕在管理员工时会丧失自己的灵活性。其实恰恰相反，至少，对待员工上的政策方式不一致会激起不满，更不利的是员工不满情绪会带到工作上来而引发一系列的问题。如企业的生产力下降和质量不稳定等问题。如果公司有了有效的书面政策，应该把它形成文字并严格执行。作为一个正在发展中企业经营者或管理者，根本承受不起一边发展一边修改公司政策的代价。人力资源政策主要包括一般性规章制度、决策制度和财务制度。（一）制定一般性规章制度应注意下面三个常见的管理问题：A制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，制定者却很少照办。B规章制度众多，但是不能落实。如爱多制度100多个，但真正能够付诸执行的却很少，因此中高层权威性严重不足。C奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。在爱多奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”应该是比较重要的奖项了，然而奖金只有200元。而处罚额度则经常动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。（二）决策是决策者在占有大量丰富经验基础上，借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的过程。现代的经营机制面向市场，自负盈亏，使企业成为独立的自主的商品生产者和经营者。经济体制的改变促使原来供不应求的卖方市场逐步转变为供大于求的买方市场。企业为了提高盈利，提出了“管理的重心在经营，经营的重心在决策”的观点。在我国随着市场经济进一步发展，经营决策对企业愈来愈起着举足轻重的作用。爱多的决策是权力高度集中制，特别是财权和人权上，决策随意性太大，即使在一些事关公司全局利益甚至生死存亡的重大决策上，也实行“三拍主义”拍脑袋、拍胸、拍大腿。决策的民主化、科学化的缺乏，使爱多出现多次较大的失误，至使公司造成很大的负面作用。因此要想企业在竞争中取胜，这就要决策者有正确的战略观念。经营决策是对企业总体发展的方向，速度和规模的决策，关系到企业竞争中的胜败。可谓“一着走错，全盘皆输；棋高一着，满盘皆赢”。随着我国企业改革进一步深化，产业结构的调整，企业之间竞争必然愈来愈激烈。企业必须建立现代的决策制度，才能制定科学的、正确的决策，保证企业繁荣和发展。（三）财务运作上的失败，胡志标有不可推卸的重大责任。其主要的失误就是作为一家大企业的老总，他忽略自己与财务部门的有效沟通。在决策方面，胡志标出现了太多即兴性、随意性和冲动性。他很少考虑失败，很少从财务角度去分析某一个项目的可行性和可操作性。用风雨爱多作者的话来讲：财务管理是胡志标明显的弱项。爱多的财务状况主要存在以下问题： 平时几乎不晓得自己欠了多少外债，常把现金当利润，不理会自己还欠上亿元的债务。 很少跟财务部门研究付款方面轻重缓急次序。不去考虑某一项目需要投入多少资金，认为船到桥头自然直，只有敢博才能做大。“阳光行动B计划”就是一例。 成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。良好的财务制度是企业正常运行和发展的保证。企业各方面生产经营活动的效果大都可以从资金的运动中综合反映出来。而通过合理地认识资金运动，又可以对企业各方面生产经营活动积极地加以促进。财务管理各项价值指标是企业经营的主要依据，根据企业管理需要，对财务进行管理，以便建立企业财务管理秩