项目经理考核办法.doc

薪资基本管理制度版号：A/2页码：第 9页项目经理考核管理办法（XG/RZ-08-2004）第一章 总则第一条 为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。第二条 项目经理考核由分公司组织进行，公司总部进行指导。第三条 考核的基本原则（一） 坚持实事求是原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理、实用可行的原则，履行好承包合同。（二） 以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。（三） 以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四） 效益优先和责、权、利相统一原则公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实行强有力的管理，创建公司的品牌，从而实现公司效益最大化。（五） 一次性原则项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本中心，项目经理是一次性的授权管理者，而且项目经理部原则上只能承担一个综合工程项目（单项工程除外），项目竣工后项目经理部自然解体。（六） 公平、公正、公开原则考核指标要提前公示，考核后结果要公开。要让公司员工了解考核的过程。（七） 定量考核和定性考核相结合原则考核中不仅要考核事先设定的定量指标，同时，还要考核该项目的整体形象。（八） 财务委派制原则项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有支配权。第四条 目标考核形式根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。第五条 管理目标（一） 成本目标：指经分公司核定应由该项目部承担的目标成本，其中：现场管理费的控制指标为工程直接成本的2.54.5%（项目大的取小值；项目小的取大值）。（二） 工期目标：以合同工期及合同要求（工完场清）的形象为目标，严格按进度计划控制。（三） 结算目标： 项目部要及时完成工程价款的结算，确保资金的回笼。（四） 质量目标：必须严格按设计图纸（包括在施工过程中设计单位所出的设计修改通知单）、国家有关条文及质量要求、现行施工规范及公司的相关规定，精心组织施工，建立完善的质量保证制度，确保工程质量。（五） 安全文明生产在施工期内责任方应按规定，保证施工现场的施工安全（包括工作人员与非工作人员），保证施工期交通的安全畅通，教育员工文明施工、安全生产，杜绝发生任何伤亡事故及其他事故。（六） 资料收集、整理及竣工验收在施工过程中，按要求将各种原始资料，在工程竣工后十五个工作日内，将竣工图及有关竣工资料要求的全部文件归档整理，按合同规定的份数送验收，并负责此工程的竣工验收。（七） 现场管理项目部在履行合同的过程中，应该严格遵守公司的各项规章制度，加强队伍建设和内部管理，现场文明施工。（八） 廉政建设：严格执行廉政合同，若违反廉政建设有关条例，由责任人负全部责任，情节严重者移交司法机关。本项指标执行一票否决原则，不参与考核评分。第二章 权力与义务第六条 权力：（一） 项目经理为项目施工第一责任人，有权代表公司对项目实施进行全过程管理； （二） 项目经理在规定的成本及费用范围内有支配权；（三） 项目经理可以根据工程需要设置组织管理机构，有权统一调配项目部的人员、设备，并对项目部的人员（财务人员除外）有任免和奖惩权，对项目部财务人员有任免和奖惩的建议权。在规定的费用额度内有工资、奖金的分配权（分配方案要报公司审核批准）；（四） 项目经理有针对工程实际情况制定出更优于公司要求的质量目标、安全标准、进度计划的权力；（五） 对分包队伍的选择，有推荐和拒绝接受的权力。第七条 义务：（一） 项目经理有组织、教育项目部全体人员遵守国家法律、法规的义务，有遵守新光公司的各项规章制度的义务；并须服从大局，服从和服务于公司的战略、经营策略；（二） 项目经理有义务严格实施合同，处理好合同变更、有关签证和洽谈纠纷，搞好与有关单位的协议配合；（三） 有义务根据合同的要求及现场实际情况编制详细的施工组织措施，在报监理同意后严格执行；（四） 项目经理有义务将项目部的组织机构、人员、设备安排情况及时上报公司；（五） 项目经理有义务定期或不定期（按要求）向公司汇报工程进展情况及资源使用情况；（六） 项目经理一切工作必须接受公司财务和经营部门监督和审查；（七） 项目经理应执行公司的基本管理制度，并结合项目特点制订项目的管理制度。但不得与公司的基本管理制度相抵触；不得将亲戚好友安排到项目部内工作，确有特殊情况的事先应声明，并报公司批准后方能聘用。第三章 考核评分办法第八条 考核的指标及其所占的比例工程项目评定表控制目标权重自评分公司考评分备注成本控制30进度目标20质量目标10工程结算10安全目标20项目现场管理10总计100公司对项目经理部的奖罚主要从以上成本控制、进度目标、质量目标、工程结算、安全目标及项目现场管理等6个方面进行综合考核，公司将根据考核结果进行奖罚。第九条 具体评分办法（一） 成本控制评分办法：成本控制是工程赢利的关键，考核时以成本降低率为标准进行。每个项目部的目标成本，由经营部门提供方案，交分公司讨论决定后以分公司名义下发。成本降低率A=（实际成本-目标成本）/目标成本100% 。A所处范围及对应得分如下：A所处范围5%5% A4%4% A3%3% A2%2% A1%1% A00得分051015202530（二） 进度目标考核（1） 按期完成合同任务或按公司确定目标完成，得20分。（2） 每推迟一天，扣除得分1分，直到扣完为止。（3） 考核期内未完工项目根据阶段进度目标或施工组织计划进行考核。（三） 质量目标考核工程质量以下列二项为计分标准。工程质量C=工程质量合格率40% +单元工程优良率60%（1） 100% C90%，得分为10分；（2） 90% C 80%，得分为8分；（3） 80%C 70%，得分为6分；（4） 70% C60%，得分为4分；（5） 60% C，得0分。（注：以上组合取小值。若出现两次或两次以上严重质量事故，扣8分；出现一次严重质量事故或两次一般质量事故，扣5分；出现一般质量事故或被业主、监理提出通报批评扣2分。获优质工程，加2分；获样板工程，加5分）（四） 工程结算考核（1） 及时采集、整理计量及合同结算数据，按时提交结算资料。（2） 资料收集不全、漏项及数据有误。 以上两项影响工程款结算，每推迟30天，得0分；推迟20天，得3分；推迟10天，得5分；推迟5天，得8分；按时完成，得10分。（3） 考核期内未竣工项目根据工程进度款结算情况进行考核：根据已签证工程量，完成80%的进度款结算，得10分；每少5%，扣1分；小项目如业主规定一次性结算，则不予扣分。（五） 安全目标考核（1） 无任何安全事故发生，或能主动消除安全隐患，得分20分；（2） 伤亡人数控制在允许范围以内，无重大安全事故，得15分；（3） 无重大安全事故，一般事故在工程规模允许范围内，受伤人数超标，得8分；（4） 发生了重大事故或伤亡人数超标，或一般事故超出工程规模允许范围，得0分。（5） 项目现场管理工作项目部人员团结、管理规范有序、资料齐全完整、无违章违纪现象、现场文明施工，得10分；以上五项每有一项做得较差，扣2分；每项都较差，或其中两项严重不符合，得0分。第十条 工程项目的等级及结果使用（一） 工程项目的等级及考核结果将作为评价项目经理工作业绩的重要依据，具体评价标准为：95分以上优秀项目经理95分以下，85分以上优良项目经理85分以下，70分以上合格项目经理70分以下不合格项目经理（二） 各分公司年底工资节约总额的40%为项目经理年终奖金总额。（三） 工程项目的等级及考核结果将作为项目经理奖励的主要依据,具体奖励标准如下:奖励原则:以当年或该项目完成的施工产值为依据，将工程项目分为五个等级，并结合项目经理考核结果进行奖励。项目经理奖励系数明细表项目等级当年完成产值项目经理评价等级考核最终得分奖励系数一级一亿元以上优秀95以上20优良85-9415合格70-8410不合格70以下0二级六千万元以上优秀95以上12优良85-948合格70-845不合格70以下0三级三千万元以上优秀95以上8优良85-945合格70-843不合格70以下0四级一千万元以上优秀95以上6优良85-944合格70-842不合格70以下0五级一千万元以下优秀95以上3优良85-942合格70-841不合格70以下0（四） 项目副经理及其他项目领导班子成员奖励系数为项目经理的70%。第十一条 考核的组织和实施（一） 考核时，各分公司应成立项目经理考核小组，由商务、技术、行政、财务等人员组成，必要时考核小组可以聘请外部专家组担任。（二） 考核程序按“项目中期控制，终期总考核”的原则进行。各工程项目应按季度上报各种考核内容的基础资料，要求数据真实准确。（三） 综合（基本）考核的工作一般在年底或项目完工后一个月内进行。由分公司考核小组组织考核，评定给予相应的等级,并确定相应的奖金方案。（四） 在项目实施中实行工程项目责任追索制，即项目经理对所