《CH13供应链管理》PPT课件.ppt

第13章 供应链管理,1984年，迈克尔.戴尔开始在宿舍为一些专业电脑用户组装电脑。后人将其称为“直销模式”。戴尔说，“你需要与顾客建立关系，这可以产生非常有价值的信息，反过来使我们可以平衡与供应商和顾客的关系。将这些信息与经验结合起来，你就有了对企业的运营模式进行革新的基础。”,戴尔电脑案例, 将零部件制造过程外包，只负责电脑组装，并直销电脑； 与客户直接联系，能得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈信息； 直销可比其他电脑零售商节省25%40%费用 直销模式对于产品与服务有更好的承诺； 存货少，资产流动性好；,第一个戴尔企业模式,由于不参与生产零部件，使戴尔减少了研发风险与拥有资产的负担；由此形成了一种新的（区别于传统的纵向一体化）的企业运行模式，后人称之为“虚拟一体化”。 这种模式的挑战是需要与合作伙伴间建立信任的关系，并在技术、信息、业务运作方面实现共享；这是一个困难的旅程。,1980年代末大力研发新产品：实施“0LYMPIC”计划，但未得到客户的积极响应； 销售方式的弯路：从1990年到1994年，戴尔产品通过几种不同的渠道销售，零售渠道业务增长较快（每年20%）；但CFO发现，戴尔没有从零售业务中赚到钱；,戴尔企业模式的演化,1996年，戴尔开始通过DELL.COM销售电脑； 关键工作是建立在线配置器，使用户可以设计其需要的电脑，并立即得到报价等反馈； 同时发展专业化的供应网络（供应商可以从戴尔得到实时的需求信息），简化装配工艺,与联邦快递合作提供及时准确的配送服务（一些零部件直接空运至装配厂）；使得戴尔的订货周期仅需要6小时； 其优点在于：以很低的库存提供了更好的客户服务；由于其便捷，也促进了销售；,戴尔的数字化,一个寓言 从前，有两个表匠，一个叫霍拉，一个叫坦普斯。两人都很受尊重，他们各自的工场中的电话总是响个不停，因为老有新主顾上门。不过，霍拉发起来了，坦普斯却越来越穷，最后连铺子也丢了。这是为什么呢？,版权所有, Center for Industrial Engineering, SCUT.,一、全球经济一体化及市场竞争特征,（一）21世纪企业面临的环境的特点 信息爆炸的压力。 技术进步越来越快。 高新技术的使用范围越来越广 市场和劳务竞争全球化 产品研制开发的难度越来越大 全球性技术支持和售后服务 用户的要求越来越苛刻,安全库存是一种额外持有的库存,它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。,（二）21世纪全球市场竞争的主要特点,产品寿命周期越来越短 目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。 产品品种数飞速膨胀,对交货期的要求越来越高 20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。 对产品和服务的期望越来越高,（三）新的竞争环境对企业管理模式的影响,1. 传统管理模式 纵向一体化（Vertical Integration） 一直以来，企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式，即某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权的关系。 纵向一体化的弊端： 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,2.供应链管理模式的产生与发展,供应链管理的思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，人们形象地称其为“横向一体化”。供应链是具有独立法人地位企业的合作链，企业无论大小都是平等的，供应链管理体现在如何加强合作、加强对资源的协调运作和管理水平。,供应链的发展与演变,19601975 企业的组织结构是垂直一体化。 与供应商之间是输赢的对抗性关系。 制造企业运作管理方法是物料需求计划（MRP） 19751990 企业的组织结构仍是垂直一体化。 开始与供应商建立紧密的关系。 制造管理方法是制造资源计划（MRP）、JIT。 1990现在 企业组织结构向横向一体化发展，精益生产方式、敏捷制造得到发展。 现代信息技术（企业资源计划、电子商务等）在企业制造系统的应用。 现代供应链管理理论和策略的应用,供应链领域广阔的发展空间,很少的公司达到尽善尽美 谁能够将供应链运作的非常好，谁就可以为整个行业定义模型。,二、供应链管理基础理论,现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。 国际上一些著名的企业，如惠普公司、I B M公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就。,（一）供应链的概念、结构模型及其特征,1.供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,2. 供应链的结构模型,（二）供应链的类型,从制造和物流两个角度，根据在订单切入点处制造和物流是采取预测或延迟对供应链进行分类。 延迟是指将产品多样化、个性化的点尽量后延。,按订单生产的集中型供应链：该供应链的订单切入点为制造商的零部件仓库，生产和物流运作都是由顾客订单驱动的。,按订单组装的集中型供应链：该供应链的订单切入点为制造组装商的半成品仓库，半成品按预测进行生产，组装和物流运作由顾客订单驱动。,按库存生产的集中型供应链：该供应链的订单切入点在中央仓库，按预测进行生产，最终产品集中存储于中央仓库，收到订单后直接将产品从中央仓库分销到顾客。,按库存生产的分散型供应链：该供应链的订单切入点处于供应链的最下游的地区仓库，按库存进行生产，产品储存接近于顾客，通过分散的分销系统进行分销，,按库存生产的分散型供应链,按订单组装的分散型供应链：该供应链的最终的制造运作在供应链下游的某点完成，且是在接到顾客订单才进行的，产品或部件通过分散的分销系统进行分销和存储,（三）供应链管理的概念,1. 供应链管理的概念 以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达成双赢的目的。,2. 供应链管理的核心思想,（1）“合作”思想 增加供应链节点企业间的联系和合作，提高信息共享程度，以达到更好的协调。降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，是实施供应链管理的关键。 （2）“集成”思想 “集成”是将尽可能多的不同事物集中到一起。“集成”思想要求把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中的有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成，最终达成企业内部的供应链与企业外部的供应链有机的集成管理。,（3）“双赢”思想 在80年代，供应链中各节点企业通常都注重于企业 内部的资源管理，它们的经营策略是一种灵活的竞争策 略，即总利润一定，一方利润的增加则以另一方利润 的减少为前提。因此各企业之间通常都想方设法以减少 对方的利润来提高自己的利润。进入90年代，企业逐渐 发现通过合作能提高整个供应链的总利润，因此它们改 变其经营策略为合作竞争策略，强调通过企业间的合作 达到整个供应链的最优。,3.要真正实现集成化供应链管理，企业要进行的转变： （1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃大而全、小而全的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。,【案例】IBM的供应链管理,供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。如图是IBM公司在欧洲业务的供应链。,通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。,供应链管理示例(IBM欧洲公司),三、业务外包,（一）供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。,1.业务外包的原因,分担风险 企业本身的资源、能力是有限的，通过与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 企业难以管理辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。,2. 业务外包的问题,成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题。 随着更多的业务外包，职工面临失业的危机，这会影响他们对企业的信心，从而影响企业的业绩和生产率。 没有正确地将合适业务进行外向资源配置 没有选择好合作伙伴，过分强调短期效益。,【案例】通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包,通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。 理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。,四、供应链管理环境下的采购管理,（一）传统的采购模式 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。,（二）供应链管理环境下的采购,在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度。,订单驱动的采购方式有如下特点： （1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。 （2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。 （3）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。,（四）供应商管理,两种供应关系模式 传统的竞争关系和合作性关系（双赢关系Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。 竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为： （1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； （2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； （3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。 （1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； （2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； （3）长期的信任合作取代短期的合同； （4）比较多的信息交流。,判断题,1.供应链是纵向一体化的产物。 2.供应链管理的目标是供应与需求同步化。 3.当订单沿着顾客需求向制造商、供应商方向移动，商品的订货数量呈现放大的现象，称为牛鞭效应。 4.外包使得公司注重核心竞争力。 5.制造商建立营销网络是横向一体化的例子。 6.实行横向一体化是为了适应变化。 7.戴尔公司的直销策略是水平一体化的产物。,是指订货量的波动在从零售商到批发商、到制造商，直至零部件供应商的过程中，不断的增大。,牛鞭效应（bullwhip effect）,需求的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。,供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择,克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤